年终经营分析会怎么开？4个关键写的很全面！

一：不开经营分析会

有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。为什么呢?

有些说经营数据要保密，几个核心人员知道就行了;

有些说开会没用，大家都忙，不如多干点活;

有的说开过没效果，就不用再开了;

有些说有其它工作会议在搞，不必多此一举;

或者说高管们的时间难协调……

二：时间没有定数或不合理

1. 经营分析会的时间没个定数

由于月初、月中、月底开会的随意性强，会议通知临时发出，导致与会人员不齐，甚至有人以已有安排为借口不参加。这种随意性使得会议质量不高，大家也不重视。

2. 月中下旬才开经营分析会

由于财务报表出具晚、月初工作繁忙和会议占用时间，经营分析会常推迟到月底。这时，本月经营已结束，安排下月工作又过早，失去了对当月的指导意义。

3. 季度、半年度甚至年度开一次经营分析会

因为认为会议可有可无、为了节约时间或相关部门不愿准备资料，经营分析会常被推迟到季度、半年甚至年度才召开。在当前快速变化、经营周期越来越短的市场环境下，一年对经营情况仅分析1-4次够吗?

三：经营分析会缺乏数据分析

由于财务核算不完善、内部经营指标库和历史数据缺乏，以及管理层不愿面对具体数字，只想听决心口号，不少公司的经营分析会变成了形式化的见面会、碰头会、通报会、表态会。但经营分析会要上“数学课”，而不是“语文课”，更不是“活动课”。

四：没有差距分析、没有红脸出汗

有些经营分析会虽有数据，但仅通报财务结果，没有深入系统地暴露和分析问题，也没有追责到人，明确改善计划。甚至有的变成了表彰会，只晒成绩、表功劳，但对目标、差距和问题避而不谈，缺乏部门间的质询与专业诊断。这导致问题延续，直至更严重时才被重视，往往为时已晚，或需付出更大代价

五：没有找到真问题，想出真办法

1. 归因于外：总是将问题归咎于外部环境、突发事件或不可控因素，责怪上司或兄弟部门，而不反省自身原因。这不仅无法解决问题，反而引发更多矛盾。

2. 蜻蜓点水：只关注表象原因，不深究根本问题;即使找到根因，也因复杂性或怕“得罪”他人而避而不谈。有时强势部门或领导还会压制讨论，使问题草草带过。

3. 隔靴搔痒：虽然找到了问题和解决办法，但改善行动仅限于敷衍或表面解决。例如“下个月把业绩追回来”，这种缺乏具体性和可行性的方案，导致年底时责任模糊，陷入恶性循环。

4. 动作重复：问题未从根源上解决，导致问题重复出现。有效的解决方案应包括具体的改善行动，并通过建立流程、制度、工具和模板，彻底解决同类问题。避免重复犯错的关键，就在于不断通过这些问题完善内部管理制度和流程，推动管理持续进步。

六：经营分析会没有层层开

不少公司的经营分析会仅在一个层面召开，对于规模较大的公司，这种方式难以有效发现问题、解决问题，也无法引起足够的重视。既然组织分了层，那会议也要分层，不可能所有信息都在一个会议中呈现，这样太繁杂也没有头绪、没有重点。要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。甚至有些经营分析会可以在现场开，以达到更好的效果。

怎样开好经营分析会

一：有数据化的目标与预算

经营分析会不应是事后通报或自说自话，必须严格按照预算框架进行。预算基于公司的远景战略、年度经营计划和实际经营情况制定，为会议提供了明确的指引。

因此，没有数据化的目标计划分解和预算管理，即便会议组织再完备、参会人员再认真，也无法开好经营分析会。经营分析的核心在于——对比历史数据、预算目标和行业标准。只有通过这种对标分析，才能确保讨论深刻且系统，避免流于表面。

二：根据经营计划重点或阶段性重点工作，明确主题

经营分析会主题应根据每个年度、阶段或经营单元的具体情况设定。不同业务单元关注的重点应有所不同：

初创型业务单元：重点关注市场进入策略、客户获取成本、产品迭代速度和初期增长指标。

成熟型业务单元：聚焦于市场份额维持、运营效率提升、客户满意度和持续盈利能力。

销售收入不佳的单元：深入分析销售管道、客户需求变化、市场竞争态势及销售渠道有效性。

应收与毛利不佳的单元：着重审查应收账款管理、成本控制、定价策略和供应链效率。

总之，经营分析会的核心目标是找差距、找问题、打胜仗，议题应围绕三大主题展开：

上一仗(大或小、整体或局部，下同)是否打胜了?如果胜了，关键动作是否可以提炼出来，变成组织能力?

上一仗如果败了，原因是什么?如果再打一次，该如何打胜?

下一仗的目标、行动是什么?

再到下一个月的时候，分析这些动作是不是有效、是不是到位，不断调整不断优化。

三：明确经营分析会的秩序

1. 明确月度周期

经营分析会应定为每月一次，以匹配财务报表和数据统计的自然周期。这不仅提供12次年度检讨机会，还将长周期拆解为短周期，适应快速变化的外部环境，实现“用短周期对抗短周期”。

2. 固定会议时间

经营分析会应在月初固定时间召开，形成“时刻记忆”，确保与会人员预留时间。同时，提前安排好各级会议时间，为从基层到总部的逐层汇报留足准备时间，避免混乱。

3. 控制汇报时长

每个汇报单元控制时长，一般1.5小时左右够了。重点讨论预算偏差，一致的内容简略带过，无需涵盖所有事项，专项工作可在其他会议上处理。像美的2000多亿的规模，10家以上经营单位，方洪波说，经营分析会一般1-2天就开完。

4. 有效组织会议

财务部门主导会议，通报关键数据，业务负责人补充介绍情况。与会人员针对数据进行分析研讨，上级或专业部门可进行质询，相关部门做补充说明。资料最好以PPT形式呈现，少文字、多图表，一目了然。

5. 分层召开会议

经营分析会应从最小经营单元(如产品线、区域、分子公司)开始，逐步上升至中型经营单元(如产品公司、大区)，再到事业部及总部层面。这样可以确保数据逐级汇总，问题逐层暴露，解决方案更具有针对性。

四：经营分析会的跟进与管理

1. 会前管理一个好的经营分析会，不应该与会人员在会议中才知道会议情况。会议资料应提前报备给上级部门，财务、人力、运营等职能部门需提前研究并干预关键问题。这样正式会议时能直接提出对策，提升即时性效果，体现职能部门的工作能力。

2. 会议过程管理

议题筛选：对无法当场决定或与多数人无关的议题，应及时刹车，另行组织专项会议研讨，避免会议混乱。

时间控制：严格限制会议时长，尤其是一把手应遵守会议纪律，确保讨论聚焦。

重大课题：对经营中的重大课题必须深入讨论，并确保有明确结果。

3. 量化分析所有差距分析必须基于明确数据：

预算毛利率为30%，实际28%，原因是什么?

销售额超出预算的原因是什么?

现金流减少是因为库存还是应收账款?

没有数据，差距就不可能彻底分析清楚，经营能力就很难提升，下一仗就只能凭运气和惯性打，几乎不可能打得更好。通过不断量化分析，推动问题解决，强化数据思维，提升经营能力。

4. 会议后跟进

会议纪要应清晰记录讨论内容及后续安排，包括完成时间、责任部门和人员。建立重点工作表，以表格形式下发。短期内无法落实的事项应在会议纪要中说明，并尽快召开专题会或要求相关部门出台方案。

5. 会议氛围与文化建设

经营分析会应营造坦诚、建设性的氛围，避免制造火药味或直接追责。会议重点是找到原因与改善措施，而非追究责任。因为经营问题，往往与多个部门、多个因素相关，一时之间很难界定责任。如果过于偏重于责任追究，变成“批斗会”，就失去了经营分析的意义。至于确有有责任要追究的，可在会后进行专业审计、通报。

END

经营分析会不仅仅是回顾过去的表现，更是规划未来行动的重要平台。每一次会议都是一次宝贵的机会，让我们可以找差距、定策略、促落实。

只有真正找到问题、解决问题，才能为新一年的发展打下坚实的基础，创造更好的业绩。