从华为走出的财务人：如何在创业公司复刻“华为智慧”

核心导读：做公司的逻辑是相同的，只是公司大小不同、组织结构不同，但是核心模块一定差不多。越是能帮助业务成功的财务BP，越会受到业务的推崇。在任何一个阶段，都要保持开阔的思路、进取的心态和终身学习的能力及动力。

从事务所到外企，从外企到华为，华为再到创业型公司，他说，人生没有一步路是白走的，每一步都会在你的人生版图上添砖加瓦。从他的职涯里，你会惊叹他金箔般无限延展的财务技能，巧妙地在不同职位上发挥影响力。这个过程中，人的潜能得以不断被挖掘，从而认识新的自己。

本期GCFO访谈，我们请到精臣CFO傅建井先生，分享他的职业生涯与从业感悟：

每个财务人的背景各异，有的是学会计出身，有的从投行转而从事财务工作，还有的是从业务转型为财务…… 不同的角色和行业，在思维方式与方法上存在差异。

我的职业生涯始于事务所，那时虽然每年审计近百家企业，但对各个行业财务的认知仅停留在理论框架层面，更多时候只是在外围参与企业的成长，内心感到迷茫空虚，更加渴望加入企业，参与企业的长周期经营，亲身感受它的成长历程。

因此，我非常感谢在联泰国际集团度过的这八年时光。

从外围看增长 在内围直面经营成长

加入联泰国际集团后，我从基地公司的一线基础岗位开启职业历练之旅，最终晋升为渔业集团财务总监。

理性角度而言，初始阶段的我财务综合能力算不上优秀。然而，我与业务一线的同事们共同进退，工作、生活在一起，全面参与业务各环节，除了出纳岗位外，亲身经历了其他所有的财务模块，包括应收、应付、成本、总账、税务、资金运作和财务 BP 等。通过深入挖掘业务环节的关键要点，致力于为海产品的捕捞、加工、保鲜、运输、销售以及渔船维修和船队运营等方面探寻更优的解决方案。

彼时，在整个集团内，我可以说是 “所有财务同事当中最熟悉业务的人，所有业务同事当中最精通财务的人，所有国人里中英文水平最高的人”。通过在业务领域的持续深耕，我的整体状态发生了显著变化，既具备了广阔的知识宽度，又拥有了深厚的专业深度。

1、跳槽华为，“推倒重来” 再出发

彼时公司业务发展如火如荼，员工规模不断扩大，与此同时，我惊奇地发现大家对华为的讨论日趋热烈。后来通过与国内同行交流，我开始逐渐被华为独特的企业文化和先进的管理模式吸引。恰逢华为企业业务集团的财经部招人，而我在原有企业晋升至大陆同事中的最高级别，如果应聘华为提供的岗位，相当于“降级”跳槽，这点让我有所犹豫。然而，即便面临重大决定，在特定时期或许也需要做出特别的选择。

维持现状可能难以突破职业天花板，重新出发才有可能实现自我延展与突破。经过一番深思熟虑与内心挣扎后，我决定推倒重来，勇敢地迎接变化与挑战，朝着新的方向奋力前行。简单总结此次晋升发展的逻辑：其一，综合衡量自身能力;其二，关注公司的业务发展和组织架构，这是一种双驱动模式。

2、超大型企业内部的财经业务运作

华为作为一家超大型企业，切实地将 “以客户为中心” 落到了实处。其财经团队同样是从客户需求以及业务发展的角度出发去思考并解决问题，绝非闭门造车。与此同时，在绩效考核管理体系当中，财务的考核源自于业务，财务与业务紧密绑定。这便要求财经人员在做好风险把关者的同时，充分发挥自身专业价值，助力业务实现经营目标。也正因如此，财经团队中有很大一部分成员来自于业务领域和 IT 行业。

另外，华为大力倡导矩阵式管理模式。即企业在开展业务时，为了实现同一市场目标，一个职能部门与另一个专业部门交叉运作、协同作战、相互支撑，利用纵横交错的 “发力” 方式双管齐下，使得企业具备超强的执行力。

3、创业型公司：“新生力量，小而不凡”

在大型企业经过学习与历练之后，我开始思索如何进一步突破自我价值。我始终期望能够全方位调动自己的专业技能，助力一个公司孵化并走向上市。创业型公司作为新生力量，能够完美地诠释 “小而不凡”。

于是，经过再三考虑，我决定跳出舒适圈，迈向新的环境，选择一家在个人掌控力、贡献力以及决策权方面更具发展空间的创业型公司。

Controller CFO使命 厚植经营，助力企业长久发展

企业在不同的发展阶段会有不同的诉求，CFO 的价值体现也会随之发生转变。

我将 CFO 简单归纳为 A、B、C 三种类型：

A 代表 Auditor(审计师)，即从审计的维度，以第三方视角来审视企业经营是否合规、内控是否有效以及是否存在作假舞弊等行为。

B 代表 Banker(银行家)，对于处于计划 IPO 阶段的公司，更加需要合规功底扎实且融资人脉广泛的 CFO。从投行维度出发，具备全方位打造融资、并购、上市等资本市场运作的能力。

C 代表 Controller(控制者)，要求 CFO 从大局着眼，全面掌控企业运营的各个方面，助力企业实现高质量发展。

例如，对于创业型公司而言，如何实现优雅地转型以及体面地存活下去，是我们需要重点考虑的问题。这其中涉及到企业战略转型、为经营赋能以及人才储备等诸多关键问题。一方面，通过掌控现金流和确保盈利性，来解决企业 “活下去” 的问题;另一方面，通过对不确定性进行探索，延展全方位的可能性，在持续的挑战中确定自身的核心竞争力，找到确定性，从而解决 “活得好” 这个问题。

1、现金流解决企业生存问题

在业务发展进程中，现金流管控是 CFO 极为实在的抗风险手段与管理抓手。处于 VUCA 时代，即一个易变性、不确定性、复杂性和模糊性并存的时代，现金流管控可谓企业经营的生命线，是 CFO 的重要职责与关键抓手，也是检验 CFO 综合能力的 “试金石”。

对于任何企业而言，谈及美好前景，众人皆能各抒己见，然而企业正面临的风险与挑战却鲜为人知。而企业续存的生命线无疑就是现金，即能够维持企业生存过程中充足的运营所需现金。经典教科书告诉我们，现金流无外乎就是一个 “收与支” 的问题。在支出部分，企业可以通过预算进行控制，但 “收” 的部分则需经市场检验，这便会考验 CFO 的智慧。

举个例子，一个很浅显的道理。精臣有部分产品是通过经销商进行销售的，必然会面临账期管控、预收款条款、发货款、尾款等付款条件的综合考量。这里面实际上存在一个矛盾体，如果将现金流或付款条件卡得很严，就不利于业务的发展。例如，把控现金流、控制风险最简单的方式是要求 100% 预收货款，但这对企业发展不利，所以我们总是强调要在二者之间找到一个 “平衡点”。

2、盈利性偏向企业发展问题

秉持 “做最坏的打算，做最好的努力” 这一理念。

关于如何存活下来，现金流乃是第一要务;而要想活得好，则需要依靠企业的盈利。盈利性更侧重于企业的发展问题，只有实现盈利，才有雄厚的资金源源不断地注入，以维持和拓展公司业务，进而支撑整个公司的未来发展。

3、前瞻性财务战略与CFO角色转变

以前，大多数中国企业在发展过程中主要是拼勇气和拼速度，以销售和市场为主导，并没有真正致力于管理。

企业往往只想着往高潮发展，从未思考过如何渡过经济低谷，对经济发展规律不够尊重，管理不精细，对人才也不重视。然而，这次百年之大变局也是一个集体补课的机会，促使企业真正着眼于管理，将变革的驱动力执行到底。在这个时刻，对于许多优秀的 CFO，尤其是那些能够高瞻远瞩、看清未来形势的 CFO 来说，是一个非常好的机遇。

任老对 CFO 的培养目标是：一个称职的 CFO 随时可以接任 CEO。随时接任?真的可以吗?答案是可以的。但有前提条件，那就是 “称职”。请注意，这里说的是称职，而非职称。要像 CEO 一样，需要具备几方面的能力。

一是对外部大环境的理解和判断。在处于百年历史巨变的时代下，对宏观环境的了解对于制定企业战略起着关键作用。

二是对所在区域的营商环境的理解，包括地域文化、政府举措等。

三是对行业的理解，包括对行业未来的预判、行业的属性、市场容量等，甚至是技术发展方向的判断，这一点也非常关键。

四是对公司业务的理解，这包含公司从上到下的各个方面，比如股权架构、公司治理、公司战略、公司经营，再到财务，形成一个从大到小、从上到下的全面理解。

我认同至简主义，即 “Less is more”

CFO 要通过确定核心竞争力，找到真正需要专注的业务和产品，对业务有充分的理解并确定方向。

在一定程度上来说，CEO 是一个带有冒险色彩的前锋。如果 CFO 对业务不了解，永远没机会成为接替 CEO 的最佳人选。当不具备这些能力而贸然去接替成为 CEO，那是对公司的极度不负责任。

业务推崇的财务BP的精准画像

BP 是财务三支柱当中的一种概念，花费时间去严格定义它，实际意义并不大。实际上，BP 的边界无需划分得那么清晰，关键还是要明确公司的业务以及业务负责人的需求。把这些东西思考清楚后，再凭借专业知识予以支撑。毕竟财务领域是合规、政策监管、法律法规等方面的综合体，还有基础工作 “把账算清楚”。在搞定这些事情后，全方位地去支持业务的发展。有一点可以肯定的是，“越是能够助力业务成功的 BP，就越会受到业务部门的推崇。”

1、如何成为助力业务成功的BP

很多时候，财务人员深入一线，与业务人员开会，但即便如此，财务人员还是常常被业务人员质疑不懂业务。其实，这种情况是正常的。从理解的角度来说，如果财务对业务的赋能，或者提出的意见、建议非常符合业务逻辑，对业务很有帮助，那么一定会被业务推崇，反之则不然。要做到被业务推崇，首先就要深入业务。例如，精臣经常组织财务人员全体前往生产一线，从头到尾观察每个环节的流程。另外，还可以利用 “旁观者清” 的天然优势，从第三方的视角提出中肯的意见或建议。

我们常说，财务 “赋能” 业务，“赋能” 这个词很巧妙。说它巧妙主要是因为我们要了解赋能的逻辑：赋能的前提是自己要有能量，而且能量差要达到一定的层级。简单来讲，比如以 1 到 10 级来看，如果财务人员的能量只有四级，那么就无法为三级的人赋能。如果自己能达到 8 级甚至更高，那么这个赋能就会轻而易举。

2、财务业务伙伴(BP)团队的作用与发展

作为业务财务(财务 BP)，专业知识有时可能成为一种包袱，而 “外行” 视角反倒可能是一种优势。秉持着一份 “躬身入局” 的职业态度去服务业务同事，才能发挥财务真正的价值。实体企业都会面临所有制造业、工业企业所共同面临的问题，特别是从供应链的角度来看，降本增效至关重要。所以现在的 BP 部门占财务团队的四分之一，基本上承担了整个公司精细化管理的作用。像我们这种成熟行业，也是 “管理出效益” 的深度践行者，用管理挤出最后一滴柠檬汁，确保经营效率比竞争对手高。

①工厂生产 BP

以工厂生产为例，供应链 BP 更多地是作为一个 Integrator(整合者)，深度整合供应链的资源。大家不再坐在办公室这个被封闭起来的小格子间，而是进驻到工厂，关注工厂生产的料、工、费各个环节。

以 “料” 为例，要明确主料、辅料分别是什么?核算的成本如何配置?清单如何搭配?清单配比是否合理?主料有无优化空间?主料是否是通过充分的竞争进入供应系统?按照这个逻辑不断向下深挖，整合供应链，确定优化空间及举措。

②出口 BP

销售 BP 运用财务的专业知识帮助业务同事更好地赚钱，尤其是在电商渠道、出口渠道等具体场景中进行赋能。比如在出口渠道中，出口物流的整个物流体系和存货之间存在潜在的联系和平衡。

对于制造业来说，库存并非追求极致的 “少”，而是要在满足销售的前提下达到平衡。再比如，物流方式选择海运还是空运?航班、航线如何安排?运费差异、时间差异以及清关差异等导致的 “时间差” 如何处理?甚至国际、国内发生的一些特定事件，如美国码头工人罢工等，这些易变性、不确定性、复杂性和模糊性并存的情况都需要考虑。运用财务数据真实反映企业业务的发展，利用财务模型与财务语言分析改进企业业务、参与战略决策。比如我们针对出口建立的模型，会综合产品、目的地、安全、库存量等数据信息，通过一遍遍应用、磨合、提升、改善、优化等，让模型越来越适合企业发展。

3、财务BP人才的批量培养

对于财务一号位而言，财务 BP 的人才培养是一件较为困难的事情，通常遵循 “谋、选、用、留” 的步骤。

1、谋：公司的战略决定了财务 BP 培养的目标方向。只有确定了 BP 的目标，才能谋定清晰的人才画像。公司战略为财务 BP 的培养提供了宏观指导，明确了所需人才应具备的能力和素质，以便更好地为公司的业务发展提供支持。

2、选：真正的财务 BP 不能脱离业务。一个 “懂业务、懂流程、懂业财” 的集成综合体。这在一定程度上就排除了行业新人。经验积累丰富的行内人或企业内部的财务、业务板块的人才，方能成为 BP 的候选人。这样的人才具备对业务的深入理解和财务专业知识，能够更好地将财务与业务相结合，为企业创造价值。

3、育：制定考核目标。参考华为，将财务 KPI 考核与业务强挂钩，助力公司业绩的达成。通过这种方式，促使财务 BP 更加关注业务发展，积极为业务部门提供有价值的财务支持和决策建议。同时，也能够激励财务 BP 不断提升自身的业务能力和综合素质。

4、留：个人偏向于多给员工一些机会。本着人才难得的原则，我们的策略是，如果在 BP 岗位不合适，可以在其他岗位先流转再定夺。采用公开透明的方式让大家了解自己的优缺点，以便找到最契合的岗位。这样既可以充分发挥员工的优势，又能够为员工提供更多的发展空间，提高员工的满意度和忠诚度。同时，也有助于企业更好地发掘和培养人才，为企业的长期发展奠定基础。以上，是傅建井先生分享的全部内容，欢迎继续分享增益。