扎根康师傅26年，他以“厚植之姿”把握财务的宽度与厚度

核心导读：在有限的时间里，如何以 “扎根与厚植” 的姿态，把握财务生涯的宽度和厚度?

一定条件下，给得起的胡萝卜，远比大棒能提高员工的工作积极性！

几百亿的应收，呆账坏账控制在了十万内并不是“奇迹闪现”，背后的逻辑和手段一定值得深究。

“世上唯一不变的就是变化，唯一可能的就是不可能。”

在有限的时间里，如何以 “扎根与厚植” 的姿态，把握财务生涯的宽度和厚度。以坚定向下扎根的姿态，向未知领域迈进，100%专注于当下，不被外界的喧嚣所干扰;以厚植作积累，对每一次经历、成果都精心培育，不断地积累经验、提升能力，让直面“变化”的信心和勇气更多一分。

他说，“人生在勤，不索何获。”

二十六年扎根于康师傅的财务领域，从工厂财会主管做起，一次次冲破认知与边界，优化财务管理SOP、助力企业集权模式的扩张战、跨区域应对管理挑战，以客户为中心化解税务问题再到建立财务共享中心，一步步都是紧抓财务脉搏，不当时间的守卫者。

他的经历又一次证明，财务总监早已不再是单一的职能，也不是仅站在单一财务立场去看问题，而正打开边界，渗透到企业的各项经营活动中，服务于整体战略目标达成。

本期GCFO访谈，我们请到康师傅方便面事业财会本部李文总监，分享他的职业生涯与从业感悟：

做职涯的leader “成长”一直未完成

1、缘起：被给予“胡萝卜”引发的期望效应

每个人在时代面前，一切的惊涛骇浪可能都会逐渐消退，我对这点有非常清晰的认知，所以我对自己的成长性定义为：个人成长永远是未完成的状态。

1996年，我从军工院校毕业，最初在军工企业磨砺，而后与天津顶益（也就是康师傅方便面进入大陆市场的前身，以下以“康师傅方便面”简称）相遇，在沈阳顶益黑龙江销售部从销管财务出纳、营管岗做起。

彼时的康师傅方便面销售部在中央大街，以其先进的办公设备、优渥的环境、丰厚的薪酬体系、独特的产品、系统化的培训体系等解决了一个世界性难题——就是“提高员工的工作积极性”。

因为对于彼时来说，物质水平匮乏，“给得起的胡萝卜，远比大棒好用”！如同西方古典经济学家认为，人的行为和动机是由经济利益决定的，人首先是经济人。

同时，这也让我们的危机意识空前觉醒，一种“我拿了更多的钱，如果不更加努力干活，会不会随时被替代“的自我鞭策，促使大家争先向前，主动创新。

某种意义上，这也潜在培养了我们工作的品质、工作的效率、认识问题以及解决问题的深度。

对于初出茅庐的年轻财务人，我的建议是从大平台的基层做起，因为按‘道、法、术、器’角度，大学课程讲‘道’，工作岗位要‘器’，而财务行业对于专业素养的要求高，只有在大平台，才能获得系统性的培训和实践机会，以及锻炼自身认识、解决问题深度的机会。

“以工践行”，打牢根基，实现专业技能和职业素养同步提升。

2、比执行力更牛的，是“PDCA闭环思维”

作为财务没有不想走上CFO岗位的，但也不是所有财务都能作CFO的，个中缘由还是由于个人的努力和组织的培养。

组织讲究“适配”性，根据二八原则，20%的人才创造80%的价值(管理大师拉姆查兰的观点更为极端，他认为无论组织多大，会对组织绩效产生巨大的影响关键人物只有2%)。

如何在组织中被看到，除了工作能力、责任心，更多地是“敢”——敢于走出来、敢于承担。

正是如此，在康师傅，专业技能是一方面，更多地是通过“三心”衡量岗位人才：

基层岗考验“责任心”;

中间干部则是“上进心”;

管理层人选更为看中的是“企图心”(毕竟火车跑得快，要靠车头带)。

2006年集团业务快速发展，全国建厂，我被选中成为四川眉山工厂财会主管。

在新区域，意味着一切都需从零开始，同欲者胜，共进者赢。与来自不同地区、拥有不同文化背景的团队伙伴们并肩作战，共同重新搭建起SAP作业归集成本，从采购到生产制造，再到发货的完整流程，精心构建完善的成本管理体系，从无到有建立一套完整的SOP系统。

我感触比较深的是当时应用的PDCA循环。在策略之下，完善执行、落地的同时搭建组织岗位，传授技能，准备流程手册，定好岗位职责，这个过程基本都是围绕‌PDCA计划(Plan)、‌执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)四个步骤进行循环。

虽然PDCA是一个企业管理概念，由美国质量管理专家休哈特博士首先提出，当我们遵循此步骤，有目标和计划地去执行，执行过程中有检查、问题发现，再将问题进行处理，发现它对下一步计划产生了极大的积极影响。

其实，PDCA是一个环，看似一个闭环，却又不断循环往复，向上爬升。

做经营的Partner 关注价值创造

财务负责人最关注的是财务的价值创造，就是要从财务的每个职能领域，资金、税务、预算、运营管控、核算和分析，去发现价值、挖掘价值，从而实现价值创造。

1、SCP(Supply Chain Planning)全面管理

当时我还只是眉山工厂的财会主管，第一次作为中间干部‘驾驶’财会的这台‘车’，也是第一次把之前所学的财务流程、业务流程、成本核算流程，还有采购流程等知识，以成产工厂为基地，从无到有建立一套SAP系统。

因为工厂预留的时间紧迫，需要大家一起站在后端财务的结构/流程，从财会的角度看前端的业务作业流程，共同讨论如何做架构，如何打造从供应商采购，到生产、库存、发货收入，到最后确认的一套完整系统流程，并通过SCP(Supply Chain Planning)全面管理，把一系列流程节点嵌进去。

对我而言，最大的收益已经不是一个完整的、单独的财务部门，而在于系统地见证了分公司从无到有、从萌芽到成长的发展全过程，这也让我对财务管理有了更为深刻和全面的理解，为日后在财务领域不断拓展边界、突破自我奠定了坚实的基础。

举个例子：

彼时，成本管理在工厂是最重要的，尤其是财务核算。我们将所有的成本构成细节用BOM形式展开、合成，而且做到生产可以看线别日超耗(在后端看财务报表的毛利里都能看得到)，甚至超耗里还能区分原因，如来料不足、领用使用过的节/超耗，记账有问题等。

在这个过程中，财务管理并非只是简单的数字罗列和计算，而是如同编织一张精密的大网，将财务流程与业务流程紧密地交织在一起，每一个环节都精心设计、紧密相连，确保企业的资金流、信息流和物流顺畅无阻，实现企业的高效运转。

2、如何将几百亿营收，呆账控制在十万以内?!

作为财务职能部门，财务必须要主动，而不只是等待生产部门、销售营运部门，甚至供应链部来向你寻求答案。

原来的应收账款由客户经理处理，总有一些逾期应收。

当财会从业务开端介入，做好合同管理，因为合同直接决定账期，谈判合约、管好合同就能管好收付款的方式、发票的呈现方式、责任的界定方式，还有一些业务类型对应的票据类型、税务风险等。

所以我们成立了一个战队，专门由财务支持业务，通过优化账期、收款方式、差异预警、拜访沟通以及发票管理等一系列措施，成功地将几百亿的应收，呆账坏账控制在了十万内，有效地管理了应收账款的风险，助力业务，为企业的资金安全筑起了一道坚固的城墙，确保企业财务的健康稳定。

目前，商超市场下行，而且由一些大型商超闭店潮、商超采购等引发的整个市场生态的恶化，很大程度上让厂家与商超进入博弈阶段。

对每个销售企业来说都是挑战，我们的做法是加强商务沟通，优化账期的管理，如预收、能货到收款的行为推动等。

另外，抛弃“常态”视角，在这个信息化时代，做好直面终端(C端客户)的准备，并前置风险，做好合约的管理和客户尽调。

3、如何在同一个时间内用投入产出，创造财务绩效

作为西北区的财会主管，如果说最大的成就是什么?

我可以很自豪地说，在西部大开发项目，把它争取下来，并在三年时间内推动财务专业绩效增量千万左右。

对加大产业投资，扩大当地经营多了一道有利保障。

也是在那时候，我们才知道原来做财务是有绩效的，财务不仅指经营上的绩效，更是财务专业的绩效。

比如在西部大开发的项目中，我们深入银行、财政、发改，了解并理解政策，不仅是财务对政策的理解，还有对地方财务政策理解，我们的产品和产业，也属于鼓励类，符合产业目录，一定程度上为企业的经营实现了很大程度的降本。

这归结于，我们学会了跟伙伴合作，承认自己的有限性——只在自己的认知范围内不断思考，其实并不能完整地反馈自身的成长性，可能河伯在没有见到北海若之前，去谈天地辽阔是没有意义的。

也是在认识到自己的有限性以后，更加有寻求合作的意识，用“拿来主义”为投入产出做绩效。

作企业的Guarder 跨“界”协作

风险决定企业的生死，经营决定企业的寿命，战略决定企业生存质量。

再向上走，作为财务负责人，职责范围也在不断加速扩大，已经超出了如财务管理、会计控制以及资金管理等传统财务职责，而这种职责范围的扩大在一定程度上源于所能看到的外部宏观环境变得更为复杂。

当整合地方公司业务时，管理层的认知和策略，以及对政策的精准理解和强大的执行力，是企业在复杂多变的环境中脱颖而出的关键。

举个例子：

随着业务的不断发展壮大，与国家级职能部门的接触日益增多，我们发现，很多政策越往上走越明，越往下走越难落地，比如银行税务、外管审计等，政策在不同层级的执行力度也存在明显差异。

具体到场景中，我们在整合相关业务的过程中，遭遇了“如何把地方公司装进来”的大挑战，也有很多企业出于资源合理配置、业务布局调整或其他规划的需要，跨国企业可能需要进行跨境的企业合并、股权/资产收购等重组交易。

因为59号文需补充，我们通过积极协助来推动72 号文再明确这样的政策，将重组适用特殊性税务处理，最终结果是：实现了。同时也推动了外管局与税务局的会签流程，以前重组需要找外管局，某种程度上也促成了外管的会签机制挪给税务单位。

另外，当企业越做越大，风险敞口也会随之放大，处理合规问题的时候，务必要找回财务人的那份严谨，严守依法纳税是企业义务的底线，助力永续经营。

作团队的理解者 领导力不请自来

1、包容远不如理解，能够促进团队协作

企业发展到一定阶段，管理层或多或少都会面对一个可谓“大杂烩”背景的团队，在互相融合协同的过程中，“包容”远不如“理解”能够促进团队协作。

“包容”是接纳、尊重和重视他人的观点、背景和个性差异，一件被动接受的过程;而“理解”，意味着主动融入，换位思考。

比如我们在做财务的过程中，财务KPI(绩效指标)能被业务理解和认可实属不易，尤其在康师傅的企业文化内，我们的绩效文化定位是“没有绩效就没有尊严”。

2、复制标准化的成功，实现快速规模化

在企业财务管理与优化的实践道路上，集权化管理模式在企业扩张阶段的重要性有目共睹，如同在一场大规模的战役中，需要有统一的指挥和调配，才能确保各个部队协同作战，取得胜利。

财务机制，彼时由康师傅本部统筹为主。

扩张期，如何确保大家百舸争流呢？

我们设置了全国评比，包括报告表达力评比、经营分析评比、成本精进评比、措施改善结果等全方位评比，发现可复制优秀的标杆案例。我们当时的经验是，向优秀学习→萃取优秀经验→沉淀标准化方法论→批量复制优秀。

通过这种方式，在实现标准化的基础上，企业能够迅速实现扩张，就如同找到了一条通往成功的捷径。

这和我们定义的“理解、包容”有关。

承认优秀、虚心学习。在面对快速规模化的挑战时，学习和借鉴他人成功的经验是更为高效的途径，而不是盲目地自行摸索。

3、因地制宜，做好组织管理

在西部大开发项目中，一个西北区域涉及4个工厂、3个公司，存在诸多文化挑战，比如新疆青藏等距离远、民族语言、文化认知等天然的地域情形。

举个例子，在天地辽阔的大西北，地域文化造就了大家的心思在广袤的大地上，而不是天天琢磨如何做生意，在这样的环境下，如何将财务会计语言落地，就需要我们做好远距离管理。

如果一名财会管理者要把经营理念与当地的财会人员讲清楚的话，需要绝对的耐心以及非常简单的语言转化输出。当然，事情也有两面性，对这些区域的财会人来说，虽然接受新事物的速度慢点，但这也意味着，一旦接受了“传承”，就会相当坚持。

再举个例子，我们最大的生产基地辐射了整个大华北(北京、内蒙古、陕西、河南、河北、山东、天津)，财会人员足足有140余人。

在这里，最大的挑战不是来源于财会专业，而是管理，比如领导的认同、与总经理的作业协同、流程的风险控制，每一项都是挑战。

某地区独特的历史文化背景深刻地影响了当地的管理方式。比如当地人对外部变化有着极高的警觉性和超强的适应能力。在这种环境下，人们在管理过程中往往特别活跃，更注重保护自身利益，而不是单纯地遵循规章制度。

用“理解”的视角来看，可能是某地带自古以来就频繁遭受战争的洗礼，这使得这个区域的人善于开动脑筋钻流程的空子，保护自身利益，所以我们果断调整策略：在此地区提拔具有本地文化背景的主管。

这一举措就像是为企业在当地找到了最贴心的向导，不仅有效地减少了文化差异带来的沟通障碍和管理难题，还大大提高了管理的效率和效果。

更荣幸的是，近日，福布斯中国联合全球领导力与高管人才咨询公司罗盛咨询正式发布“2024福布斯中国·最佳雇主”大奖结果。康师傅凭借在人才培养、文化建设、雇佣创新及探索“可持续”等方面的硕果，荣膺“2024中国年度最佳雇主”称号，同时还斩获“最受员工欢迎雇主”及“最佳ESG实践雇主”。

以上，是李文先生分享的全部内容，欢迎继续分享增益。