向华为学习全面预算管理：全方位高效配置资源 对准并承接公司战略

预算管什么？预算的目的是什么？

预算不是财经组织的独角戏，而是由董事会财委会领导，一场以客户为起点、自内向外看机会与自外向内看效率、各部门全方位参与的资源配置行为。

预算管理的目标是资源的高效配置，并对准战略。

一、华为对全面预算的认知

华为的全面预算，覆盖了从战略制定到执行的全过程。

全面预算是经营管理的关键工具，主要解决公司的资源配置问题。

全面预算是企业在一定时期内，经营计划的价值表现。它是一种系统方法，更是一种管理工作。通过经营目标的制定、资源的配置、实际进度及滚动预测的分析，既支撑当期经营目标的实现，也牵引组织在长期战略的达成，以形成相对完善、合理、平衡的绩效评估指标。

全面预算本身并不是最终目标，不是为了预算而预算，而是企业在战略执行及当期经营过程中的关键工具，通过全面预算的有效循环将关键经营活动联接起来，实现当期及长期经营目标。

全面预算要实现战略执行、资源配置、动态监控、组织沟通、绩效管理等功能，否则就不能叫“全面”。

战略执行：分解公司战略目标，全面、前瞻分析市场、客户、技术等方面的变化，识别影响，做出预案，使战略目标的实现路径可预见、可把握。同时，分解年度经营计划，各业务单元根据年度预算目标进行自约束，自管理，识别差距，分析原因，明确改进方向并推动落地。这实际上也是战略执行的过程。

资源配置：财经的“宏观调控”功能，主要通过全面预算的资源配置功能来实现。公司的战略目标和年度目标，通过全面预算转换为财务数据，经营者根据可获取的预算额度，主动开展资源配置活动，尽可能地使有限的资源投入到最有价值的经营活动中，产生最高的回报。

动态监控：通过预算制定、评审、授予、追加、调整等活动，业务主管能及时了解经营活动的状况，通过同比、环比、预算偏差、预测偏差等分析方法，有效识别及经营活动的不确定性，动态监控经营状况。

组织沟通：预算制定、评审的过程，有各业务单元、各部门大量的沟通与协调。这种沟通基于一个共同的预算蓝本和目标，有效将企业内部各方协同，建立各方的“委托代理契约”，实现内部治理的有机平衡及自调节。

绩效管理：全面预算是各业务单元绩效评价的依据和参考。年度预算完成情况、战略预算实施情况，都可以量化成显性的数据，对各业务单元所承担的经营责任、管理责任进行定量或定性的评估，这是实施激励的基础。

全面预算要围绕公司战略目标，开展资源配置和经营管理，使预算目标可预期、可执行，而不是经营计划的简单数字化。

二、为什么预算要承接公司战略

预算的核心功能是什么？资源配置。

资源配置的目的是什么？

承接公司战略，保障战略落地。

只有执行公司战略的预算管理才是有价值的。因为战略为预算管理指明了方向，预算管理也能够通过自身运行程序落实公司的战略诉求。

如前文所述，按明茨伯格的说法，战略就是六个字：定位，取舍，配称。

定位就是你是谁，你想成为谁;取舍就是做什么，不做什么;配称就是资源配置：给谁配，配多少，什么时候配。

正因为资源是有限的，才有取舍，才有战略。

战略要基于竞争进行定位，是长期方向和奋斗目标。

战略的形成通常是公司长期实践证明和管理层反复斟酌的结果，是对公司商业活动规律的高度总结，包括公司层面、各业务单元和功能部门的发展战略。

就预算管理而言，要特别关注那些业务定位、战略目标、运营投入等方面的公司战略诉求，也就是比较容易表格化、量化和货币化的部分，这部分是预算落实战略的主要内容。

三、在预算生成机制中执行公司战略

预算如何生成?以客户为起点，Outside-In，由外向内生成预算。

以客户为起点，就是分析客户未来的投资策略，包含投资领域、投资额度、投资节奏。

在客户的投资领域和投资额度中，我们能获取多少?哪些是明年的投资，可形成我们的签约合同销售额?这些合同销售额，能否交付，形成当年的收入?

预算的生成要从物理的维度来生成，包括客户、产品等。这些维度和颗粒来源于业务自身属性，有很好的稳定性。其中，客户又是最核心的，因为客户是公司存在的理由，只有客户才能给公司带来合同、收入和利润，从而成为整个经营和预算的核心。

因此，客户是预算生成的起点，尤其是少数大客户是公司销售额和收入的主要来源时，客户维度的预算尤为重要。

但实际上，大多数的企业并不是这样。

因为大多数企业的客户是分散的。尤其是零售行业。

这些企业，以产品维度、区域维度作为预算主维度，可能是更好的选择。但销售额、收入等规模指标的预算，仍然需要洞察客户的潜在需求和购买能力。

预算如何评审？运用聚焦战略评审预算。

一般预算都要经过几上几下：自下而上卷积，自上而下牵引，反复评审几轮，达成共识。

华为的战略是聚焦：聚焦管道，聚焦价值客户、价值区域和价值产品。也就是说，华为的收入和利润应来自这些聚焦业务，相关的资源投入也集中在这些业务，与此不符合的均要严格评审和要求。

华为作为中国头部的民营企业，尚且强调聚焦，其他企业更应聚焦，主攻自己擅长的领域，实现突破。

四、在年度预算目标制定中执行公司战略

公司的战略目标，需要分解到各个责任中心的年度KPI指标，这是预算衔接战略的基本要求。因为不同业务战略意图不同，应有不同KPI结构来支撑，包括不同KPI、不同权重或不同的目标水准。

比如，某小国KPI及考核权重，是一个典型案例。

这些KPI指标，牵引了该小国敢于取舍和健康经营，多年来保持销售毛利率高于全球平均水平XX个PCT以上，贡献利润和人均效益也远高于平均基线，从而实现了公司对小国的战略管理意图。

华为实行的是差异化管理经营策略。对于伊朗、印度等高风险敞口国家，KPI设置则聚焦在“风险敞口释放额度”上，牵引了这些国家的经营风险降低诉求。

根据卡普兰的平衡记分卡原理，KPI有四个大类：客户、财务、内部运营和员工发展。同时他特别强调：一个组织的具体KPI选择，一定要来自战略，应是非常聚焦的几个指标，而不是组织KPI越来越多，达到几十个。

因此，预算人员要与HR合作，积极主动承担起财经类KPI制定责任，通过深入理解业务战略，匹配恰当的KPI，来驱动公司战略的执行。

很多公司的KPI就是预算值。但二者可以不一致。因为预算是自下而上的，基于一线的市场环境和公司战略进行资源配置。而目标是自上而下的，体现管理层诉求。

另外，目标主要用于考核，预算用于配置资源。实务中，管理层通常会基于预算提出更具挑战的目标，双方的PK过程，是对公司战略、资源配置和经营目标达成共识的过程。

五、为在日常资源配置中执行公司战略

预算有严肃性和权威性。各业务单元只能按照预算配置资源，有预算才有钱花，有预算才能招人、采购、出差等。此处的预算，除了年初预算外，还要包括日常滚动预测和弹性预算。操作上，是通过建立与战略适配的预算规则，将资源配置到公司的战略业务上去。

从财务视角看，资源包括费用、资本支出、运营资产等。

管理费用、营销费用是最常见的资源。未来提高费效比，如何配置这个资源?也可以差异化管理。

对于成熟业务，一般是按“率"配置。按照销售收入变化，线性配置相关费用预算。这种基于规模的费用率配置，是一种扩张性资源配置方法。收入增长，营销费用率不变，保持对客户界面的投入。而管理费用率，则要求每年改进5%，提升内部运作效率。

对于战略上需要压缩的费用，或资源包总量受限，符合公司战略但短期亏损的业务，变革项目等，则不采用按“率”配置，而采用按“额”配置的方法。且需列出项目优先级，排序。只有那些符合公司战略的项目可以先获得预算。

全面预算覆盖战略制定到执行的闭环。预算人员通过核算验证预算的执行情况，并对存在的偏差进行分析和报告，并推动管理层介入来纠偏。

除了上述经营预算，还要有战略预算，也就是长期预算。

长期预算是望远镜，当期的经营预算是显微镜。战略预算是战略规划的数字化描述。没有长期预算的指引，当期预算就缺乏前瞻和远见。