财务部的KPI应该如何搭建

近日收到杭州一个同学的微信，她们领导上了课程，回来让各个部门制定自己的KPI，还必须量化填写。业务的业务自己写KPI，管理部门自己写自己的。同学的部门是财务部，完全懵掉了，财务部的指标如何量化呢？

于是，同学拉了个财务部的KPI草稿：

我看到这个内容，着实为她难过，真的是太难了。今天决定写这篇，听听我的观点吧。

先说KPI制定的原则，后说制定的建议架构。

原则1：简单化；

不宜过于复杂，从而导致大家为了KPI而迷失自我，为了完成而完成，完全走样。

原则2：清晰化；

大家完全自驱理解KPI，所有的KPI为了上层的经营目标而服务，KPI完成了，经营目标的实现得到保证。

原则3：过程化；

过程决定结果，过程也展现了效率，能够看出问题进一步解决问题，而不是仅仅看结果。

建议的架构呢：

第一步，确定公司经营目标；

第二步，确保经营目标的二级关键指标；

第三步，实现二级指标的部门进行KPI拆解；

也就是你要做什么事情和动作才能保证你这个部门完成自己的KPI？

业务部门按照这个思路，管理部门协助业务部门完成KPI要做哪些支撑的动作。

再回到财务部的这个KPI的编写例子，业务部门需要啥，你需要去“发现”，去了解需求。

业务部门需要用款，财务部需要调配好资金的周转；

业务部门需要数据支持，财务部需要提高业务需求的相应速度；

业务部门需要数据分析，财务部要做好定制化数据分析的设计和实施；

业务部门都是外派的销售，财务部需要提高各项审核的处理效率以及业务满意度。

注意，这些都是基于业务的需求来设定的财务部的工作。我定义这是外部需求的内容，也就是我下面要说的财务部的“一外一内”的KPI原则。

“一外”，就是你是支持部门，人家要啥，你得了解清楚，才能设计。过程做到，才能让外部业务部门满意。

“一内”，就是财务部也是一个部门一个组织，要有综合能力的提升。

所谓内部提升，就是包括培训在内的内容，也包括流程优化的基础作业岗位提效，更包括可能推行的数字化系统实施等等。

这样的KPI，不仅仅包括了内外部需求的考虑，更包括了短期（经营目标保障）和中期（部门能力提升）的考虑。