从财务角度思考，企业如何降本增效

降本增效，从字面来理解就是降低成本、增加效率。那么需要降低的是哪些成本?增加的又是什么效率？

想要降低成本，首先先要清楚企业有哪些成本。

从财务角度，可以将企业的成本分为变动成本和固定成本。变动成本与收入强相关，会随着收入的变化而变化，收入为0的时候，变动成本也为0;固定成本与收入没有太大关联，在一定范围内不会随着收入变化而变化，即使没有收入，企业也要承担相应的固定成本。

那么根据本量利模型，想要增加利润，有几个思路：降低固定成本、降低变动成本、增加销量。成本的降低就是降本，增加销量实际上会降低单位产品分摊到的固定成本金额，也就是用一定的固定资源创造了更多的收益，也就意味着效率的增加。两者结合起来就是降本增效。

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降本：固定成本的削减和转化

变动成本与收入强相关，产生收入才会有相应的固定成本，在没有收入的情况下，企业的变动成本为0，唯一的成本负担只有固定成本。

基于这种特性，在考虑降本的时候，需要降低固定成本的金额，这样可以最大限度减轻企业的成本负担。尤其是在行业竞争激烈，收入增长进入瓶颈期或是下行期的时候，固定成本的降低会保证企业基本的利润率来维持正常的运营。

固定成本降低有两个方式，第一是削减某些固定成本令成本总金额下降，第二是采用手段将固定成本转化为变动成本，令成本和收入强相关。下面我会列举几个简单的例子进行说明。

从人力资源的角度，区分直接产出收入的前端部门和作为支撑的后端部门，例如商务部门属于前端部门，人力、财务、法务、行政等职能部门就是支撑的后端部门。如果将这些部门的成本进行划分，支撑部门的人员不止进行业务支撑，也维护着公司的正常运转，所以这些部门的人力成本为固定成本，无论是否有业务产生，企业都要承担相对固定的薪资支出。在企业业务收缩的时候，就要相应进行支撑部门的调整，考虑是否存在人员冗余的情况，适度进行调整，这样可以降低固定成本的总金额。

前端的商务部产生的人力成本，包含固定的底薪和按照收入计算的提成，固定的底薪属于固定成本，提成属于变动成本，如果商务人员没有为企业带来任何收入，那么提成就为0。按照这个逻辑，将固定成本转化为变动成本的方式就是调整薪资结构，例如将高底薪+低提成比例调整为低底薪+高提成比例，这样可以充分调动商务人员的积极性，同时这种成本的转化可以减轻企业的成本负担。

如果企业的业务存在剧烈的季节性波动，那么为了应对这种波动，最好的方案不是增加企业的员工，而是考虑将业务的部分环节进行外包。外包可以灵活的进行人员数量的调整，在满足企业季节性需求的同时减少了淡季承担的人力成本，实际上也是将人力成本与收入建立关联，进行成本的转化，降低企业的成本负担。

从营销投入的角度，通过对比分析各营销渠道的数据，来比较营销投入的效果，取消无效的营销渠道来降低整体的营销支出。或者将无效的渠道营销变为折扣和优惠，这样就将固定成本转化为了变动成本。例如一些消费品牌选取目标客户更为集中的平台进行营销推广，同时发放优惠券。优惠券的使用必然伴随收入的增长，为企业带来收益。

针对企业其他的固定成本，需要通过梳理和管控来降低或是剔除不必要的部分。例如对办公用品等低值易耗品的集中管理可以减少浪费，降低办公用品的支出金额;对一些办公设备采取租用代替采购;如果需要在外地开设分子公司，在人员较少且业务不确定性大的情况下，可以租用共享办公空间来降低房租水电等成本，这些都是有效的降本手段。

固定成本的降低并不是简单的一刀切，而是需要在业务的基础上进行成本的梳理和分析，寻找成本的动因，基于历史数据以及未来的业务规划综合判断成本是否合理。将不合理的冗余的成本砍去，挤出成本的水分，同时将部分成本通过管理手段和相应制度的变化来与收入建立联系，进行固定成本到变动成本的转换，这样才能达到降本的目的。

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增效：提升资源利用效率

增效就是增加效率，用同样的资源创造更多的收益。对于上面降本过程后依然留存的成本，就要想办法增加效率，从而提升企业整体的收入和利润。

企业在上升期资源相对充裕的时候，依照管理层的想法会尝试和发展各种新业务，但新业务需要一定的孵化期，会加重企业资金和成本上的负担。需要定期进行新业务的复盘，从财务角度对业务的收入、成本、利润、资金和资源的投入进行梳理，同时基于历史数据以及行业情况对未来业务的发展做出财务预测。通过这些量化的数据来辅助决策，判断新业务是否还需要继续，对于亏损的业务是否需要及时止损，这样可以将企业有限的资源投入到有发展的业务当中去，提升了资源利用的效率。

从财务管理角度，对于应收账款和库存的管理，可以有效提升资金的流动效率。超期的和存在坏账风险的应收账款，及时联动销售部门和法务部门进行处理，采用催收或是法律手段来加速账款的回收，降低企业损失的风险;对于过季积压以及不畅销的产品，采取各种手段进行减价或是清仓处理，在加速资金回流的同时也有效降低了存储以及产品损失的风险，这些都是有效提升效率的手段。

人才也是企业的资源之一，通过组织架构的调整，明确各部门的权责以及各岗位的职责分工，可以削减重复性的岗位、控制各部门的人员数量，同时也提升了各部门的效率，用最精炼的团队来支持企业的发展，提升个人工作效率，让企业有限的人力成本支出带来更多的收益。

同时也可以通过增加销量来降低单位固定成本的金额，提升成本效率。例如利用现有的产品线以及生产剩余材料生产辅助产品或是半成品，带来额外的收入;在有限的店面中增加更多的产品品类来增加店面收入;餐饮店在原本堂食的基础上增加外卖等等。这些都是在固定成本不变的基础上增加销量，利用有限的资源获取更大的收入，通过成本效率的提高来提升企业的收入和利润。

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降本增效的前提条件

想要达到降本增效的目的，并不能只依靠财务一个部门，需要至少三个前提条件。

第一是需要企业有清晰的战略规划。企业有明确的发展方向，管理层对于业务的规划有一致的意见，在这个基础上，人力资源才能设计组织架构，财务才能进行管控。没有清晰的规划，战略方向随意调整，实际上会增加企业的沉没成本。原有业务的投入在业务方向转化时全部失去意义，大量的支出不能带来后续的回报，直接变为沉没成本，挤占企业有限的资源。

所以管理的战略规划是否明确，对降本增效的结果有重大的影响作用。战略不清晰、业务方向不明确，财务无法寻找成本动因，无法区分成本的类别，这样也就无法判断成本的合理性，降本增效也就无从谈起。

第二是需要从上而下的强有力推动。降本增效会对业务线的各环节以及各部门的工作产生影响，因为影响的范围大而且涉及到削减人员和成本，所以需要管理层有力的支持，财务部门才能顺利执行。管理层确定具体方案，从上而下进行推动，将降本增效的原则和方案与各部门进行充分沟通并且收集意见进行调整，这样才能保证方案的顺利实施。

如果缺少管理层的支持，财务部门很难和业务部门进行沟通，特别是降本增效会影响业务部门的可用资源，会引发业务端的抵触情绪，导致方案施行受阻，最终无法达到降本增效的目的。

第三是需要企业具有有效的财务管理手段。在整个降本增效的过程中，对于财务的专业水平是有一定要求的。首先会计核算要及时准确，这样才能保证数据的有效性，能够区分不同的业务线、产品线、项目、成本类别等等。其次要进行定期财务分析和复盘，及时跟踪问题、反馈问题解决的进度，这样可以保证财务分析不会沦为形式，而是真正发挥指导作用。

配合降本增效的施行，还需要企业有内部控制流程和制度，可以跟进降本增效的过程;有预算管理、财务预测等管控手段，将降本增效的方案落实为数据，方便各部门进行直观的理解。

如果财务基础较差，降本增效更多就是依据管理层的想法，缺少有力的数据支撑，过程中很容易矫枉过正或是一刀切，导致后续业务发展出现资源不足的问题。例如为了快速降低成本而裁员，在业务发展的过程中又因为人力资源不足而招聘，这种反复的过程并不会降低成本，反而会增加招聘成本以及潜在的时间成本等，综合来看会加重企业的成本负担。

所以降本增效的顺利施行，需要企业具有健全的财务基础和比较完善的财务管理环境，这样才能充分发挥财务部的支撑作用。

降本增效，站在不同部门的角度会有不同的思考，同样站在财务的角度也会有很多种方式。上面的例子只是降本增效的思路之一，通过最简单的本量利模型来进行思考。

财务人员需要基于企业所处的行业、目前发展的阶段以及内部需要急迫解决的问题来探寻问题形成的原因，从根本上解决低效和成本负担重的问题，达到降低无效成本、提升企业整体效率的目标。