财务BP、财务分析和经营分析，三者有何区别

提到财务BP，很多人会联想到财务分析和经营分析，其实这三者有相似之处又有不同之处，下表为财务分析、财务BP和经营分析的对比。

通过上表可以看到，财务分析一般是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，对企业等经济组织的各项经济活动，如经营活动、投资活动等进行分析与评价，能帮助企业的利益相关方（组织或个人）了解企业的过去、现状，提供准确的信息和依据。

经营分析更像是咨询师，是利用会计、统计、业务等方面提供的数据信息，通过咨询方法和技术分析等手段，整合资源，做出预测与建议，并合理安排生产经营活动以提高企业经济效益。

财务BP则是财务组织模式的创新形式，全称是FinanceBusinessPartner（即财务业务伙伴），它的工作内容的核心不是传统的财务核算，而是增加企业的价值。总体来说，财务BP和业务部门联系紧密，是一个既要懂财务，又要懂业务的综合性岗位。

相比于经营分析，财务BP就像医院的X光和核磁共振机，它从内部结构入手对企业进行仔细观察，对企业的部门、小组甚至重要个体的运营情况都能看得一清二楚。

而经营分析虽然和财务BP有较大的相似之处，但彼此的职能范围是不同的。总体而言，经营分析会比财务BP更加宽泛和高深一些。

财务分析则相当于一个“剪影”，是从外部来把握企业的整体情况。由于无法深入了解企业细分结构的运营情况，所以相比财务BP来说，财务分析的情况比较粗略，用一个词来形容的话，就是“隔靴搔痒”。也正是因为这一点，现在除了证券机构，很多企业已经渐渐地放弃了财务分析，转向了财务BP。

从历史发展来看，这其实是一种趋势。财务分析由美国杜邦公司率先采用，以净资产收益率为核心，将公司的经营效率以及财务状况全面地联系在一起，经过层层分解，逐步深入，构成一个完整的分析体系。

这套分析体系原本的作用是教人如何选择股票进行投资，但其在实际运用中有一个致命的缺陷：非常依赖于外部环境，而且是从历史的角度观察。它要求社会环境、经济形势相对稳定，并且要朝着越来越好的趋势发展，只有这样，我们做的财务分析才有意义。一旦外部环境改变了，尤其是在经济、社会都不稳定的情况下，除了财务以外的其他深层原因，用这套体系是难以看到的。由于不能把握经营的底层逻辑，因此无法有效预测未来。

我们即便在历史数据和经验的基础上做出匡算，推算出模拟利润表和资产负债表，但想要在下一阶段运用这些分析去解决问题，就必须对一些基础假设的内容作修改——接着就会陷入修改的怪圈：一年改两次，一次改半年。也就是说，我们做好的财务分析在实际运用的时候已经失去参考价值了。所以，对于当前的环境而言，想要用财务分析来做预算，是不太可行的。

综合上面的分析来说，财务BP和财务分析、经营分析三者其实是“你中有我，我中有你”的关系，它们的内容既互相关联又各自有针对的方向。