结合企业生命周期，寻找财务管理的重心

一家企业的生存会经历从初创到消亡的过程，期间会根据外部环境的变化来不断做出内部调整以达到生存和壮大的目的，这个过程所形成的动态轨迹就是企业的生命周期。

财务管理贯穿于企业的生命周期之中，在企业生存和发展的各个阶段都发挥着作用。但企业处于不同的发展阶段，由于管理需求的不同以及企业所面临的内外部环境的差异，对于财务管理的要求也不一样，财务人员需要结合企业当前发展所遭遇的问题来寻找财务管理的重心。按照企业生命周期理论，会将企业的发展阶段分为：发展、成长、成熟、衰退四个时期，可以根据每个时期企业的特点来探寻财务管理需要关注的要点。

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发展期：活下来是关键

一家企业刚刚成立，只有老板加上几个员工，这时企业不需要所谓的组织架构，所有员工都向老板进行汇报，也就是扁平化管理。因为人少，但企业正常运转下的工作却不算少，所以会出现一人身兼多职的情况，例如负责人力资源管理的员工同时负责行政管理，负责行政管理的人同时兼任出纳等。这时企业可能会有少量客户，大部分是基于老板或销售负责人的私人关系拉来的。老板的关注重点在业务方面，对于财务等职能工作基本不太重视，很多时候会将财务、人力资源等工作交给外包公司或代理公司来处理，等到后续公司业务发展到一定规模后再聘请员工来专门负责这部分工作。企业内部管理会采用简单的信息化流程，或者干脆使用邮件、微信等进行沟通，比较随意。

在这个阶段，企业的关键问题是确保能够存活下去，这就涉及到资金问题。企业初始能够获取的资金是有限的，一般是老板自己掏钱或者运气好的话能够找到一两个投资人出钱，但资金总量不会很多，除非是有集团背景可以进行支撑。所以财务管理的重心是资金管理。

按照老板对于业务的规划，目前的资金能够维持多长时间的经营?企业每个月需要承担的固定支出有多少?在未来收入规模下这个固定支出需要控制在怎样的范围内?客户的账期设置是否合理?预付款比例如何确定?这些都是在资金管理中需要考虑的问题。

除此之外，财务人员需要在企业发展期搭建好财务管理的基本框架，包括会计核算的基本规则、依据业务模式设计税务规划方案、建立基本财务制度和关键风险控制流程、搭建财务分析和预测模型等。框架的建立并不是要求在此阶段将所有管理制度等一步到位进行完善，而是需要建立好基础，把控关键环节。例如梳理出完善的财务管理下企业所需要制定的制度和流程，根据当前情况选择高风险的部分来进行控制，例如付款、报销、合同审核、项目立项等。

初创期的企业，业务模式尚不稳定，特别是所处行业变化较快时，可能随时进行调整，这就要求财务管理需要具备一定的灵活性，考虑到意外状况和突发状况的发生，接受此类情况的不可避免，将其考虑到管理范围内，设置快速审批通道等，确保财务管理手段不会形成对业务发展的阻碍。

因为业务发展的不确定性，预算管理、绩效考评等管理方式在此时期不太重要，财务人员可以利用财务分析和预测来对管理层决策进行数据辅助，加强对业务开展的跟踪，关注其中存在的经营和财务风险。

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成长期：财务怎样应对业务的快速发展

企业进入成长期后，业务会有快速增长，甚至有可能出现成倍增长。工作量增加需要企业招聘更多的员工，为了便于管理，企业会搭建基本的组织架构，进行部门规划和关键岗位设置，特别是对于销售相关部门以及生产研发部门等。各部门的分工逐渐变得清晰，企业内部形成管理层级，不同层级的人员会设置不同的管理权限。

业务的增长也会带来更多的风险，企业管理者开始重视对于风险的控制以及管理方面的规范，但大部分注意力依然集中在业务发展上。企业会开始采用信息化系统来辅助管理，不同部门可能会采用不同的系统。

业务的增长提高了企业存货的概率，但迅速的发展壮大对企业的资金规模提出了新的需求，依靠自有资金可能并不能完全满足发展的需要，这时就需要寻找外部融资。外部融资渠道分为股权融资和债权融资，由于财务状况的限制，在此阶段，股权融资可能比债权融资更加合适。

在股权融资的过程中，财务部门需要配合进行财务尽调、出具未来一定期间的财务预测数据、与投资方对接解答财务方面问题等。在寻找外部资金的同时，也需要加强内部资金管理，通过资金计划、资金预测、客户信用政策等手段合理进行资金安排，确保资金运转顺畅，支持业务的快速发展壮大。

业务的增长令管理者开始关注盈利，财务分析的工作开始获得重视。需要利用财务数据进行多维度统计来量化展示企业当前的经营状况，关注各部门系统之间与财务相关的数据的差异性，统一财务数据逻辑，建立财务数据库。结合项目管理、预算管理、财务预测等管理方式来寻找经营中存在的问题和风险，推动问题的快速解决。为了更加客观评价各部门的工作成果，企业会进行绩效考核，其中部分量化指标会与财务核算数据、预算数据、预测数据等进行关联。

为了确保业务持续发展，企业的各项制度和流程开始逐步完善，管理层开始重视风险，企业员工需要适应管理风格的转变，熟悉企业的各项制度和流程，将其作为工作的指引和参照。财务部门需要关注会计核算以及税务工作符合国家相关规定，但依然不能僵硬的套用成熟模版来刻板地进行管理，需要随时关注业务的发展和变化，及时对财务管理方向、内容、模版进行细化、调整或补充，确保能够短时间内对业务作出反应。

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成熟期：竞争带来的压力

企业发展进入成熟期，业务模型已经经过市场验证而相对固定。由于市场容量限制，业务的增长已进入瓶颈，行业内竞争开始加剧。为了确保维持现有的市场份额，企业可能需要让渡一部分利益来使客户留存，例如更加宽松的账期、更高的折扣、附加增值服务等。这样就使业务量维持或略微上涨的同时出现利润率降低。企业内部的组织架构完善、部门职责划分清晰，各项流程制度也相对完善。

此时，企业可能存在一定量的留存利润和沉淀资金，需要考虑股东分红以及再投资问题。企业在发展期和成长期阶段，由于盈利的不确定性较高，所以会采用较低的股利政策或者不进行股东分红，当企业进入成熟期时就需要将利润进行一定比例的分配，满足股东的需求。同时为了寻找新的业务增长点，企业会考虑利用沉淀资金进行再投资，提升资金使用效率。

财务部门会参与到投资决策过程中，购买金融资产、尝试开展新业务、收购行业内公司或上下游企业等，这些都需要利用财务模型进行分析和预测，辅助管理层进行决策。

财务部门还需要不断更新行业知识，关注国家相关财税政策的变化，捕捉企业内部需求的变动，及时对财务相关的制度、流程、管理方式、分析模型进行更新和调整，提升财务管理工作的价值，确保内部控制有效运行，降低风险发生的可能性，加强财务对于业务的支持力度，避免财务与业务脱离而产生部门之间的矛盾和对立。

充分利用财务分析来提示相关风险，例如折扣率、信用期调整对于未来收入利润的影响，收入结构变化会怎样体现在财务数据中，各部门员工的收入贡献水平等，加强对于成本费用的控制，与各部门建立良好的沟通机制，能够在一定程度上帮助企业寻找应对竞争压力的方法。

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衰退期：全面收缩

企业进入衰退期后，由于更新迭代的影响，客户逐渐流失，收入会出现下滑，利润也随之下降。为了维持企业经营，管理者会考虑裁员、减少不必要的支出等方式缩减开支，部分部门缺失导致部门之间需要整合工作，企业只确保留存关键部门、关键岗位来服务现有客户。

财务需要加强成本管控，辅助管理层收缩开支，同时需要关注客户回款，加速资金回笼。利用财务分析、资金计划等手段来看清现状，寻找成本费用可以进一步压缩的空间，例如无效的成本费用支出、不能创造收益的销售人员、铺张浪费导致的各项费用等，大力进行改善;分析资金运转中存在的问题，避免由于坏账等原因出现资金方面的损失。

企业对于未来有三种选择：第一是维持现状，直到企业无法经营而破产;第二是寻求转型，将业务重心转向有发展潜力的新业务;第三是进行出售，将企业整体出售或剥离无法继续创造收益的资产或业务。无论企业选择哪一条道路，财务都需要利用数据模型来辅助决策进行。

财务管理的重心，还会受到管理者意识的干扰，例如有些企业进入成长期，依然会使用代理记账来进行财务工作，这就是由于管理者缺乏财务风险意识所造成的，可能会为后续的规范管理埋下隐患。而有些管理者，会在企业初创时就关注财务工作的规范程度，管理者对财务的态度会直接影响财务管理工作的开展。

所以在考虑企业所处发展阶段的同时，还需要考虑财务工作的基础，当两者之间出现错位时，例如企业已经进入成长期，但财务基础基本等于没有，这种情况下，财务就需要承担更多的工作和责任，消除企业发展与财务管理之间的时间差，令两者保持同步状态，才能发挥财务管理的作用，更有效地辅助业务发展。