提到财务BP,很多人会联想到财务分析和经营分析,其实这三者有相似之处又有不同之处,下表为财务分析、财务BP和经营分析的对比。
通过上表可以看到,财务分析一般是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据,对企业等经济组织的各项经济活动,如经营活动、投资活动等进行分析与评价,能帮助企业的利益相关方(组织或个人)了解企业的过去、现状,提供准确的信息和依据。
经营分析更像是咨询师,是利用会计、统计、业务等方面提供的数据信息,通过咨询方法和技术分析等手段,整合资源,做出预测与建议,并合理安排生产经营活动以提高企业经济效益。
财务BP则是财务组织模式的创新形式,全称是FinanceBusinessPartner(即财务业务伙伴),它的工作内容的核心不是传统的财务核算,而是增加企业的价值。总体来说,财务BP和业务部门联系紧密,是一个既要懂财务,又要懂业务的综合性岗位。
相比于经营分析,财务BP就像医院的X光和核磁共振机,它从内部结构入手对企业进行仔细观察,对企业的部门、小组甚至重要个体的运营情况都能看得一清二楚。
而经营分析虽然和财务BP有较大的相似之处,但彼此的职能范围是不同的。总体而言,经营分析会比财务BP更加宽泛和高深一些。
财务分析则相当于一个“剪影”,是从外部来把握企业的整体情况。由于无法深入了解企业细分结构的运营情况,所以相比财务BP来说,财务分析的情况比较粗略,用一个词来形容的话,就是“隔靴搔痒”。也正是因为这一点,现在除了证券机构,很多企业已经渐渐地放弃了财务分析,转向了财务BP。
从历史发展来看,这其实是一种趋势。财务分析由美国杜邦公司率先采用,以净资产收益率为核心,将公司的经营效率以及财务状况全面地联系在一起,经过层层分解,逐步深入,构成一个完整的分析体系。
这套分析体系原本的作用是教人如何选择股票进行投资,但其在实际运用中有一个致命的缺陷:非常依赖于外部环境,而且是从历史的角度观察。它要求社会环境、经济形势相对稳定,并且要朝着越来越好的趋势发展,只有这样,我们做的财务分析才有意义。一旦外部环境改变了,尤其是在经济、社会都不稳定的情况下,除了财务以外的其他深层原因,用这套体系是难以看到的。由于不能把握经营的底层逻辑,因此无法有效预测未来。
我们即便在历史数据和经验的基础上做出匡算,推算出模拟利润表和资产负债表,但想要在下一阶段运用这些分析去解决问题,就必须对一些基础假设的内容作修改——接着就会陷入修改的怪圈:一年改两次,一次改半年。也就是说,我们做好的财务分析在实际运用的时候已经失去参考价值了。所以,对于当前的环境而言,想要用财务分析来做预算,是不太可行的。
综合上面的分析来说,财务BP和财务分析、经营分析三者其实是“你中有我,我中有你”的关系,它们的内容既互相关联又各自有针对的方向。
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