从基础会计到数据王者，业财融合下的数据治理之道

会计仅仅负责记账工作?不，会计要转身，去看自己的根本落脚点——对公司有用，为经营管理服务，为业务服务，为一线作战服务。

所谓业财融合的“完美表现”，是给业务留足试错空间，足够的空间意味着充足的弹药，让业务更好创收。

财务模型本质上是对企业现在经营的评价、未来经营和财务的预估，只要是预估就会有误差，不存在100%准确。

我08年入行，岗位从最初相对基础的成本会计，到工程师学徒，再回到成本会计。可以说走了一些弯路。但现在看来，其实不算弯路。如果不能够深入地了解和洞察成本决定要素，也无法很好地管控成本。会计不是只做好凭证就行，真正做成本管控，出发点是对公司有用。企业经营离不开财务的辅助，财务不仅是后台角色，更承接了公司资源分配利用的任务，要明确每一份资产到底该怎么投、怎么用、怎么管。这些经验，沉淀了我对财务行业的许多思考：财务真正的意义何在?时代一直在变，企业战略也在变，这就促使财务管理不能只盯数据，要懂业务、懂技术还要懂模型，不断让财务战略适应企业战略。当然，数据治理可以由财务来做，但它的最终价值是用于数据的运用和赋能，甚至预测新的商机。它的使命一定是以结果为导向，为业务甚至管理带来更深远的意义。而这，也是我迄今仍在思考和探索的课题。

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财务要打开业务边界，对在车间走直线的人say no!

我做财务十几年了，开始三四年时间都在做基础财务。从2017年，进入现在这家当地龙头企业做财务管理，转眼已有7年。

无论是业务财务、数据治理还是情景建模，核心都是在业财融合方面。

到现场，收集所有情况

比如，在丰田，现场主义(Gemba Attitude)也被称为“现地现物”。大野耐一对它的解释是：“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”当时，他在管理质量的时候就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。

只有熟悉业务，才能与业务有共同话语，从而做到真正的成本管控。财务BP的新人第一课，就是亲自到现场、去观察甚至参与一线业务，了解操作人员的具体工作步骤。

站得高，看得远

逸祥卫科，这几年一直保持着经营的优秀，很大程度上吃到了时代和电商平台的红利。赶上抖音突起，德佑一跃成为厕纸界革命性的新产品。逸祥卫科具备电商模式的典型特征，单据流程长、收入确认有模糊性、订单量较大。所以，财务不能简单立足于传统会计的核算、反映、监督功能。一方面，财务站在足够的高度，从业务角度做财务，分析推理数据来源和差异成因，还原数据的本质信息。比如两个部门拿出同一电商平台两个大相径庭的销量。究其原因，A部门是截止到今天上午9点未剔除退单的销量;B部门是截止到昨晚12点剔除退单的销量。另一方面，财务需要提供日数据分析，及时调整经营策略。数据分析周期如果过长，很难在电商领域中获得一席之地。

财务，独到的平衡艺术

业务部门踩的是油门，出发点是追求高业绩;财务部门踩刹车，给警示和导航，为企业规避风险。财务与业务的配合并不是一脚油门一脚刹车，更多的时候是把脚放在离合上，给业务留够足够的空间去试错。足够的空间意味着充足的弹药，这样，业务才能施展拳脚，为企业带来更好的创收，争取整体利润的进步。当然，财务要有独到的平衡艺术。当业务前端报需求，财务要理性审慎地看待这个需求。举个例子，快消有一个很有意思的指标，叫库存的周转率。比如三八促销活动，业务部门可能预测销量在10000箱，实际财务预估业绩仅1000箱。

当出现了这么大的出入，该听谁的?首先，日常方面财务要比业务更理智一些，用财务一贯的理性直觉，从宏观的分析找到一些规律的影响因素，根据产能、仓储发货能力、发货时效要求等，倒逼周转，从30天一点点往下调整到20天;其次，和业务部门协调，电商的发货时效是48小时，那么48小时的产能对应的存货，实际可以等到数据确定以后，再生产，也是个解决方法。同时，电商企业的半公众属性就像活在镁光灯下的明星，细枝末节都会被放大。从内控的角度，财务要关注新客比重、复购率、资金的回报率等指标，对内流程管控要求绝对精细化，在“降本”上努力，提高周转率、资产利用率，在平衡质量、成本和营销策略时，把握好“度”。我在与业务沟通上，有几句话分享：

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聚焦数据治理“小切口”，搭建业财桥梁

财务行业的发展大致经历了:手工记账→会计电算化→ERP阶段→智慧财务时代。

短短的30年不到的时间，有的企业已经实现了财务数智化，而我们绝大多数企业才刚刚跨过ERP。

业务和财务之间，需要有一座双向奔赴的“业财桥梁”。

业务的行为需要高效、精准地反映到财务的结果上，而财务的结果也要能快速、有效地反馈给业务，督促业务改进。基于这个初衷，我希望构建一个严谨、量化的体系，解决同一类事情，提高效率。像神经网络一样去支持公司运营和战略落地，真正和全面地融入业务，用软实力撬动硬价值，让财务的价值从幕后走到台前，实现利益最大化。

从这点出发，我2017年开始做数据治理，当时企业内部还没有数据资产的概念。我第一步做的就是对内提升认知，让大家直观地感受到工匠、科学、科技三种工作方式的区别。

因为在民营企业，很多CFO或财务总监面临的痛点是CEO的关注重点在销售、研发、生产等领域。对于财务方面的工作经常被定义为不重要不紧急。要改变这种观念，还需要一个长期努力的过程。 而真正开始做数据治理，就想清楚几个问题：第一个：我们是谁?我们要做什么?我们做了给谁用?这个问题可能会被很多人忽略掉。我们是财务?是会计?是财务管理，抑或是管理会计。财务管理要管理什么?从结果导向来看，我们呈现的效果不单单是对决策者有用，更对公司、股东有利。我们给谁用?当然是提供给管理层。但我们仅仅是给管理层用吗?是不是应该更多地与业务端结合。改进业务，这才能达到降本增效的目的。都想好了再做就清晰了，这也要求我们对业务、数据有足够的了解。第二个：怎么把数据抓过来?一个比较标准的财务数字化发展过程基本遵循信息化、数字化、智能化三个阶段。

首先是信息化，把线下的东西搬到线上，告别手工;

其次是数字化+标准化，把一些非格式化、非标准化的信息转成统一的、标准的、能够被统一认知的信息，建立一个数据规则，统一口径，清洗你真正需要的数据。

最后是智能化，基于清洗过的过往数据和模型来预测未来，这时候财务就有可能跑到更前面，为企业经营管理赋能。

理想很丰满，现实很骨感。一着手做，就发现当时我们自有系统很不完备，连基础的业务数据都没有，更别提，根据历史数据设定对未来的假设。第一步就是经营过程的信息化，但前期业务数据几乎没有在系统上跑，执行情况全都线下走Excel表单或是其他的类似流程化的表单。怎么把数据抓过来?我做的第一步就是将基础数据强制管理，实现数据的标准化，比如我们说收入、成本、费用等管理规则、统计口径要统一，同一个公司屋檐下，用同一种数据语言说话。基础数据完备了，财务不再做“大表哥，大表姐”去处理那些基础表格和数据，有更多的时间思考和实践怎么用数据，怎么让数据有用。第三个，怎么做到有用?建立财务模型是财务管理的基本功，不复杂但非常重要。我从来都是自己建模。很多时候嫁接别人的技术，解决不了根本问题，只能自己动手将复杂问题层层拆解。

在设计最佳决策模型时，面对数据和要素不全面，我们需要走向业务前端，从服务业务、支持决策等多层次上识别数字化应用场景，更多地考虑决策要素、比重、逻辑，驱动财务数据和运营数据的治理。建立模型的第一步，就是进行角色炼化。我用的是被动决策量化，让决策者可尽管去决策，当财务人尽可能地列示出决策参考的要素和要素的量化，将每1次、2次、10次的决策所用要素、比重和逻辑都记录下来，形成模型，代替决策者进行后续决策。拿库存模块来举例，电商库存模块在人、货、场中扮演着不可缺少的角色。“人”下单需要减库存、锁库存，“货”涉及到库存盘点、采购库存等，“场”体现在销售库存同步，销售库存预占等等。

当库存周转率下降时，企业会面临诸如过多库存、资金占用过高、滞销商品等问题，这些问题都会对企业的盈利能力产生负面影响。最后，根据业务销售习惯、公司重视程度和市场三板斧(前景预测、资源投入和方式)就可以算出来一个库存带宽。如果没有“神奇因素”出现，就可以通过正态分布对各种方案进行评估和比较，再调整参数和因素，不断精进此模型，选出最优方案的决策。第四个，什么是合格的模型?在大部分人的印象里，财务代表严谨，模型代表高效，对财务模型的期待是要100%准确。而实际情况是，模型本质上是对企业未来经营和财务的预估，是一种预估行为。虽然大概率做不到100%准确。但我们在预估状态中，一个相对准确的带宽就能保障企业决策者更高效分析与管控企业经营决策。其实，只要我们搭建的模型能解释清楚预估逻辑、做到逻辑自洽，决策者愿意使用，那么这个模型就是一个合格的模型。

第五个，如何坚持长期主义?从长期主义来说，我们大部分的财务人员或许都没有想到，未来让我们失业的，不是我们财务人员之间的竞争，而是来自于IT人员以及AI技术带来的业务模式的革命。目前AI对于决策量化的帮助与对财务的应用很宽泛，虽然在推理功能上仍有欠缺，但在面向简单、海量、快速、精准的数据分析与决策任务时具有得天独厚的优势。借助生成式AI模型处理海量数据，提供准确的预测和建议，帮助决策者发现隐藏的规律和趋势，对所有的决策模型进行关联和校准，提升准确度，使其更适用于复杂环境

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抬头看路，财务管理者的关键角色挑战

客观上讲，一名合格的财务管理者，重点在“抬头看路”。越来越多财务管理者向“战略家和变革推动者”的角色转型，成为财务变革的推手，发挥其优势，积极参与企业价值管理体系的构建与完善，引领企业长期发展。时刻保持敏锐的洞察力和全局思考的能力，做出昭示未来前景的Business Plan。为公司长远发展的价值驱动因素提供见解，不浪费每一次危机，在危机中检视自己，锤炼组织。

我个人，也是一直在否定过去的同时，迎接全新的挑战。逸祥今年预计营收四十亿左右，我们对它的定位是一家高速成长的企业，基本上每年都可以当做一家新公司来看待。财务部门也在不断变化职能。

销售增长、新客比重、复购率、资金回报率等反映公司成长性和竞争力的指标是我们当前最关注的。当跳脱出“账房先生”的固有职能，向战略和运营两大职能方向扩展时，我对自己的要求是一方面像管控者一样关注内控，另一方面像经营者一样关注效率和成果。逐步构建“高铁化”的财务管理模式，让大家在日常中，不太会感受到财务的管理，但其实已经在无形中帮助业务能够安全快速地通行。就像高铁带我们快速行进，这当中有诸多的控制节点，但我们感觉不到高铁有过多的人为干预和控制。

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财务领导力，学习型组织搭建

谈到部门一号位的一号工程，绕不开“组织建设”。带领大家向前看，是财务人面临的最有价值的课题。我们拥有一个含经分、合规、内控和财务BP、分析师、资金在内50人左右的财务组织，负责四十多亿的营收。其实，每个负责人都面临“怎么带团队”的问题，我个人有几条心得。1、心里装着诗和远方，而唯有行动才能到达远方做财务如果仅仅为了公司做，其实会发现很快就到达了瓶颈。

这时候，实际上是需要一个诗和远方来吸引着你，让你为之付出超100%的精力。2、建立学习型组织从业多年，我深感时代变迁带来的知识迭代。读书万卷，交流无限。大家多读书，多研究别人的经验，从他人和行业的优秀实践中寻找突破的方向，打开思维的天花板。就像华为倡导的“一杯咖啡吸收宇宙能量”。每一次与他人交流，就是一次难得的思想交汇，聚他人之智慧来打开自己之思路，所以我自己也处于一个不断学习、交流的状态。

客观来讲，每个人的学习速度不同、上限不同，学以致用是打开思想和能力边界的最佳路径。多创造财务部门与对内业务部门以及对外专业机构的接触机会。在员工学习能力达到饱和后，为员工提供运用知识的机会，刺激员工学习动力，突破自我。同时关注那些渴望进步、渴望成长，有好奇心和热情学习业务的财务人。3、知人善任中国人讲究“病从口入”，从源头抓起。在用人的原则上，尤其符合。打造适配组织，严把招聘关，选对人，科学合理地配置资源。比如核算会计，注重真实性报表数据出具，确保可以真实地反映企业的实际情况。那我的理想型，是对于会计准则和实务有一定的研究和见解、仔细，有时间观念的人。业务财务，注重财务管理对业务的决策支持作用。需要一个擅沟通，对业务、商业模式有独特的见解，对数据、技术有把握性，能独立建模的人。

说到财务bp团队的规模，其实在个人看来，不需过多参考企业规模，而更多关注企业的商业模型和信息系统的先进性。面对科技进步，AI替代能力不断提升，很多财务人会恐惧被IT替代。其实我要说，工具是对人类友好的，应该更多地拥抱变革，使用新工具而不是畏惧新技术。努力提升自己，敢于创新而非墨守成规，制定规则而不是简单服从。只有在专业领域中真正做到精益求精，才不会被时代遗落。

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