CMA企业经营分析体系搭建与价值实现

会计工作从手工记账时代开始，先后经历了会计电算化和信息化的时代。随着大数据、人工智能技术的应用，会计信息化作业被转变成为人机协同、智能处理模式，为会计凭证的实时生成提供支撑。

企业财务人转型

今天的财务工作已经基于经济业务活动，进入实时、智能化会计时代。智能会计的核心是将会计计量、会计记录和会计处理工作由事后行为前置到事前的业务活动计量、事中的会计记录和合规性处理，最大程度地分解财务会计作业，使其处理智能化。

财务数字化的变革改变了财务工作的方式，重塑了财务管理职能，实现企业和财务人从过去的价值守护型向价值发掘和价值创造型的转变，帮助企业释放数据生产力，获得商业创新的新动能，帮助企业实现价值最大化的目标。这种转变能够更好地帮助企业提升核心竞争力，通过数字化和智能化技术来实现数据资产的价值，提升财务的业务洞察能力，实现财务向战略保障、决策支持、业务赋能和风险防控方面的智能转型，最终能够实现财务的价值创造，并成为CEO资源配置的导航仪。

在整个经营决策中，财务充当着军师的角色，是能够帮助业务部门实现业务增长的合作伙伴，成为企业构建事中、事前和事后全面风险感知的价值守护者，从过去的依赖人到无人化的转变也能够降低企业的运营成本，成为企业直接的价值创造者。

财务分析的价值

在经营分析中，财务人的首要价值体现在通过分析从数据中发现经营中存在的问题。很多公司的财务分析人员会出现单纯为分析而分析的情况，无法挖掘数据背后的深层次业务问题，其中的核心问题在于财务人员并不了解业务。财务人员应该首先了解企业运营的整体状况，与业务部门保持良好的沟通，通过数据找到企业存在的问题并提出解决方案。

一家健康的公司必须在成长性、盈利性和流动性之间找到平衡，经营分析的价值在于揭示企业成长性、盈利性和流动性的三者平衡之间的短板，这里要注意偏执和极端。成长性比较好理解，主要体现在收入层面，它是企业的心脏，也是利润的发动机，市场份额是企业可持续发展的关键。通过波士顿矩阵可以分析企业各产品及渠道的增长性和它的市场份额。及时分析查看企业的战略与实际市场情况是否一致。关于盈利性，没有盈利的增长也是不可持续的。需要看不同产品渠道的盈利性，并且挖掘新的增长点。企业需要特别关注流动性，流动性不佳也伴随着风险的提升。在企业迅猛增长的过程中，收入和盈利空间承担的风险也会不断加大，那么流动性就会变得至关重要。

财务分析的过程要基于三大报表。利润表其实是企业的“面子”，能够了解企业的收入规模、盈利情况、利润贡献率。资产负债表其实是企业的“底子”，能够从财富杠杆效应了解企业的风险嗜好，从时间和空间上了解企业战略，了解企业运营效率和资金管理能力。在我们过的“日子”中，现金流量表的经营、筹资和投资活动方面的净收益就非常重要。阅读报表不能只进行同期或行业数据的对比，而应该从不同的维度来看，这里可以总结为四看：横着看，分产品、分部门展开，同期同业的比较;竖着看，结构比例、前后的勾稽关系;倒着看，发现问题后向前追索，查找最前端的原因;翻过来看，找到问题后从业务层面进行定位。

财务分析定位业务问题

在寻找问题的过程中，财务人员要学会用指标体系来定义业务分析问题，同时使用业务维度来拆解业务分析问题。

首先，要根据公司的战略目标来制定公司财务的主要指标，包含盈利能力、收入规模、毛利率、净利润率和净资产收益率。还要从营运能力方面缩短运营周期，提高应收账款的回收率;对库存情况进行相关分析，确认是否可以提升库存流动性;明确总资产的周转率对公司的运营贡献，同时对流动能力也要做相关分析。

从战略层面落到企业指标、财务指标时，要回归到业务方面，关注收入规模、收入增长要从哪些方面体现。要根据各个事业部或利润贡献的不同源头重新定义各业务事业部的销售增长情况、库存销售情况、应收账款的管理情况。

将组织指标落到业务指标和营运指标，相当于将财务指标落到业务口径和运营层面口径，这时就要回归业务维度，将收入拆解成客户数量乘以客单价;客户数量来源于新老客户的数量，对于新客户要制定一系列从公域转化私域、私域转化到门店成交的路径;整个过程营销体系要及时跟进，包括营销体系上所需的动作和花费及所产生的ROI。对于老客户，明确通过哪些营销手段能够促进复购率的提升，这样就能在客户维度将企业的收入规模细分到各渠道的客单价及客流量的数量链路目标全部打通，完成全方位资源的配置，同时从产品维度考虑，是否具有更高的性价比。

要从产品结构上区分哪些产品贡献利润，哪些产品有利于更快速占领市场，哪些产品是区别于其他品牌，是作为品牌差异及品牌定位的。相当于从主指标、业务指标和运营指标上分解到研发体系、货品的配置情况及门店成本管理方面的要求。当然，也会区分渠道的贡献、不同系列品牌的贡献、批发业务的贡献、大客户或者B2B模式的贡献等等，这些维度的考量都是企业整体资源的配置过程。从这一层面来看，搭建业务指标体系的过程更像是搭建企业各部门的联动配合，能够让指标转变为可执行的落地方案，并且用这些方案打通业务部门间的壁垒，做到整体的协同和配合。

构建闭环经营分析会

闭环管理是财务分析管理的前提，从财务分析来看分为三个层次：第一层次，检查，通过业绩目标、同期数据和竞品差异来对比来分析;第二层次，针对差异情况进行问题分析，揭示指标背后的业务原因，找到可能的经济内涵;第三层次，开出处方，站在业务的角度分析问题，针对问题给出可执行的解决措施。

必须要寻找异动指标，诊断业务原因，给出解决措施，才是完整的经营分析会闭环，同时经营分析会也是一项一把手工程。财务需要根据解决方案落地实施并形成下一次会议的汇报内容，财务团队的语言或沟通方式需要与业务团队处在同一口径上，即需要站在业务角度看问题，而不是站在财务角度分析数据。这要求财务能够具备模板化输出的能力，包括数据收集的模板化、问题分析的模板化、下达指令的模板化以及跟进解决方案的模板化，这能够方便财务团队控制运营分析会目标的最终达成。

一个闭环营运分析会包含五个最重要的内容：上期重要问题的回顾;主要KPI完成情况的回顾;专题分析，包括增长性分析、盈利性分析、流动性分析，找到KPI中的短板并挖掘业务实际原因，给出改进方案;本期重要问题的分析;围绕报表进行问题总结。闭环管理的前提条件是需要把所有的责任都落实到人，明确时间节点，跟进实施进展情况，并做到实时进行调整优化。

企业经营管理之魂

企业经营最优配置是一个很重要的问题，也是企业管理中重要的手段——那就是预测。想要提高经营管理的前瞻性，就需要构建战略预算和绩效评价体系，这样才能将资源进行最优配置。目前，很多企业在数字化和信息化建设等方面投入非常大，这是很关键的，依靠智能技术的手段才能够实现多维度预算，并不断调整经营的方向。对于企业新发生的业务，必须要具备一定的前瞻性，拥有规避风险的方式，同时在实施资源调配过程中做到实时监控，让企业从财务预算转向以战略导向为目标的全面预算模式。

实现经营分析体系价值还有一个关键点，即业务与财务的紧密配合。财务人要了解业务的发展规律和情况，立足发现问题、解决问题，不能为了分析而分析。经营分析本身是一项一把手工程，即财务解读经营分析报告，业务部门根据发现的问题提供相应的解决措施，管理层根据公司的战略资源来完成执行命令的下达。

总结而言，财务要比业务还要懂业务，要站在CEO的角度来考虑企业整体的经营战略和框架。

未来财务人不能只具备财务的知识，同时也需要具备法律知识以帮助企业防范风险，更需要具备一定的业务技能，了解市场配置，包括产品研发的相关知识等等。只有这样，我们才能切实有效地提出降本增效的策略，为企业运营保驾护航。CMA注册管理会计师认证相关课程的学习对财务人的职场提升是非常重要的。CMA的学习帮助我建立了一个非常好的框架体系，从“道”上让我对企业财务智能化有更深刻的理解;从“术”上教会了我很多具体的分析方法，让我了解了很多业务相关的知识;同时也培养了我的沟通能力，做到不再以单纯的财务角度或语言与业务沟通，帮助我能够更快速地了解纷繁复杂的业务。希望广大同仁能够坚持学习，通过不断的学习重新构建知识框架，快速捕捉到行业机会，拥有预测未来发展的能力，以合伙人的理念同各部门进行交流和沟通，并最终站在企业发展的角度给出更多有效的建议。

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