财务在预算管理中的角色定位

每到第四季度，财务的工作重点除了年度结算，还需要开展下一年度的预算编制工作。预算管理是财务部门的一项重要工作内容，但站在预算管理的整个链条来看，预算管理的施行并不仅仅依靠财务部，而是需要全公司上下各部门协调一致才能顺利推行。

各部门能够协调发挥作用的前提就是每个部门分清自己在预算管理过程中应该发挥的作用和承担的责任，财务部也不例外。责任划分不清，贸然介入不应干涉的工作，或是对于应该控制的步骤未进行关注，无论哪种情况的发生都会最终影响到预算管理工作的施行，导致预算偏离或预算失效。

主导作用：成为一个尽职尽责的NPC

我们经常会说财务部主导预算管理工作，因为财务在预算管理的各个环节都有发挥作用，财务的主导作用应该贯穿于全年的预算工作中，将预算各环节很好的串联和衔接起来。

但需要注意的是，主导并不等于决定，财务部应该像游戏NPC一样，适时告知各部门现在应该做什么以及怎样做，指引各部门在相应的时间节点完成工作，以便整体预算管理进度的推进。而预算过程中起到决定作用的，还是编制预算的各部门以及审批预算的管理层，财务并不决定企业下一年度的预算总额，也不决定各部门究竟可以分配到多少预算额度。

当财务无法摆正自己的位置，或者当预算缺乏上层的支持导致各部门拒绝配合预算工作开展时，预算管理就成为了财务一个部门的工作，这样就会导致预算无法执行，同时引发各部门与财务部的矛盾，同时也会令财务部丧失管理层的信任和支持。

我们可以将预算大体上分为预算编制和审批、预算执行和跟踪、预算复盘和调整三个环节，在每个环节财务需要完成不同的工作来更好的发挥主导作用。

在预算编制和审批环节，财务更多发挥一种引导和指示作用。在这个环节，财务部需要充分与管理层针对预算管理工作怎样开展进行沟通，在确定整体方向和策略的前提下开展后续的工作。首先需要编制或调整预算管理制度，确定预算工作怎样开展，明确各部门在预算各环节中应该承担的责任;同时需要根据制度梳理出预算管理工作时间表，确定各项具体工作的时间节点，另外还要依据预算管理制度来设定相应的预算管理流程，例如年度预算编制和定稿流程、预算内各项成本费用审批流程、预算外支出审批流程、预算调整和修改审批流程等。

以上这些制度和流程编制的前提都需要在管理层的确认和指示下，财务部的任务是将管理层对于预算管控的严格程度以及对于风险的接受程度反映在制度和流程中，例如管理层对于支出的控制严格，那么设置成本费用的分级审批时，相对比较重要的类别可能每一笔支出都需要相应的负责人审批，而不是按照金额来确定审批的层级。制度和流程的存在是为了控制企业的风险，同时站在另一个角度，也可以将其称之为工作指导手册，为各部门提供工作标准以及工作指引。

财务提供的另一项指引是设计预算编制模板，预算编制模板存在的意义是将各部门对于未来的规划转换为财务数据，例如研发部门预计新一年度会招聘20名新员工用来支持新项目工作，那么新招聘的员工的职级以及期望入职的时间如果不明确，就会造成人工成本预算出现偏差，因为初级员工和高级员工的薪资相差甚远，年初入职和年中入职发生的人工成本也会有很大差别。

编制模板一方面需要符合财务的需求，能够通过最终汇总的预算结果反映企业未来一年的财务状况和资金流转情况，另一方面需要在模板的设计上方便令各部门理解数据生成和转化的逻辑，特别是对于业务部门来说，业务端定义的收入与财务口径的收入可能存在差别，需要解释清楚两者之间差异产生的原因以及业务收入转化为财务收入的逻辑，方便业务部门评估预算数据是否合理，也避免后续沟通中可能发生的分歧。

在预算执行和跟踪以及复盘和调整两个环节，财务的主导作用主要体现在实时跟踪预算执行情况，例如截止当前时间点的预算收入完成情况、成本费用的支出情况、是否发生预算外支出、重点项目的进行状况、资金计划的执行情况等;财务部在掌握预算执行状况的同时，也需要将各部门的执行情况分别与部门负责人进行沟通，通过共享信息来消除部门壁垒;对各部门的预算情况进行评价，评估执行中出现的风险，及时与管理层进行沟通，根据企业的战略及业务变化对预算进行调整，避免预算与实际产生巨大的偏离;同时将评价的结果与绩效考评相结合，形成完整的预算管理链条。

在预算执行、跟踪、复盘、调整的过程中，通过对实际与预算数据之间的对比，能够及时发现经营中存在的问题以及可能引发的风险。财务需要引导相关部门关注这些问题和风险，合作寻找解决方案，降低对于未来预算执行的影响。如果是由于外部环境变化所引发的问题，财务部门需要评估变化是否对预算目标的完成产生重大影响，必要时需要连同相关部门对预算数据进行调整，避免预算管理失控

财务的主导作用在预算管理的各环节均有体现，需要财务人员发挥主动性来积极引导各部门按照预定的管理方案开展工作，辅助各部门完成年度预算，更好地发挥预算管理的作用。

连接作用：沟通中的传声筒

预算管理的本质是对企业资源分配的一种控制，各部门在进行未来规划时可能出现一些矛盾或是冲突，由于企业整体资源的限制，在预算编制的过程中可能需要做出一些取舍。

由于财务在进行预算汇总的过程中，与各部门负责人进行了充分的沟通，所以能够及时发现业务规划存在冲突的部门。例如广告销售部希望能在APP上开辟更多的广告位，这样有利于广告收入目标的完成，但内容部门希望APP的开屏以及首页能够进行优秀作品或新作品推荐，这样能够为作者带来更多的曝光量及收入，提升作品整体的商业价值，APP上能够利用的位置是有限的，展示内容过多会影响用户体验，那么广告销售部和内容部门之间对于未来一年的业务规划就存在冲突，如果将APP位置全部给内容部，广告收入可能就无法完成，反之将位置全部给广告部，大量广告投放可能会加速用户流失。

面对这个问题，首先要将两个部门的计划以及产生的财务数据如实提交给管理层，建立从下到上的信息传递渠道，针对矛盾点提出财务意见，可以通过两种极端情况的数据测算来为管理层提供参考;其次要建立两个部门之间沟通的渠道，将矛盾点告知两个部门的负责人，大家坐在一起进行沟通，必要时需要联合管理层一起讨论找到解决方案。

另一方面，企业的发展规划决定未来年度的重点业务，在资源分配的过程中，会将企业资源向重点业务进行倾斜。这样就会造成资源在各部门之间分配不均，分到较少资源的部分受到限制导致业务无法进一步发展，甚至部门出现收缩，需要削减人员，引起部门负责人的意见。这种情况下更需要发挥连接作用，增加企业内部沟通渠道，减少内部矛盾的发生。

连接作用不止代表实体部门之间的连接，也体现在业务与财务的连接、战略与财务数据的连接上。预算编制不是财务部门的工作，也并非业务部门能够独立完成的，而是需要财务辅助业务来进行预算数据的确定。在这个过程中，财务能够了解到业务的现状以及未来所面对的挑战，业务也能够清楚业务数据与财务数据之间的转化方法、怎样通过财务数据发现业务问题等，联系的加深能够消除部门之间存在的信息差，加深部门之间的理解与联系。

通过预算数据，能够看到企业未来年度的战略规划反映在财务数据中会呈现怎样的结果，通过数据能够直观看到企业的经营状况，对战略规划是重要的补充。特别是在进行规划时，管理层可能会遗漏部门成本费用，或者是过于乐观看待未来业务发展，这时利用数据能够更加全面地展现业务状况，辅助管理层决策。

预算管理是贯穿全年的一项工作，并不是预算编完、管理层审批后就完工了，相比预算编制，后续的预算跟踪和复盘更为重要。预算编制是基于编制的时间点建立的业务发展假设，但企业所面临的外部环境是随时在变化的，为了应对外部的变化，企业的内部环境也会随之调整，这就会导致部分假设与企业实际的发展情况出现偏离，预算的跟踪和复盘能够帮助企业发现这种偏离情况，而预算的调整是对偏离进行的修正。所以预算工作的重点并不在于怎样编制预算，需要重点关注的是财务怎样确保预算顺利执行，及时发现并解决执行中出现的问题。

很多中小企业的老板认为企业应该进行预算管理，但对于预算管理的认识有限，并且企业缺少预算管理的条件，这种情况下，预算往往就会变成财务一个部门的工作，无法得到其他部门的认同和配合，老板还会把预算管理失效的责任推到财务身上。面对这种情况，积极跟老板沟通预算相关知识，尽力改变企业的预算管理环境，比贸然开展预算工作要重要得多。

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