为什么很多财务人说全面预算非常难做

全面预算管理体系涵盖了公司各个职能部门、业务单元、分/子公司，囊括了公司高管、中层、基层所有成员，纳入了事前、事中、事后所有控制(见图)。

我们发现，很多公司的管理就像一阵风：前年定个主题叫“战略管理年”，制定了比较满意的战略规划，结果发现战略落不了地;去年定个主题叫“目标管理年”，制定了比较完善的目标体系，结果发现目标不是没法完成，就是被下属压得低低的;今年公司准备主题叫“绩效管理年”，若结果还是不满意，不知道明年又会换成哪一个主题呢?

上述管理要不要学?当然可以学!可是单纯地去抓某一个管理项目，而不是把它放在一个体系中去持续改善，就失去了管理系统中各环节的相互支持与衔接，未免落入头痛医头、脚痛医脚的管理陷阱，因为：

长期战略规划是需要转化成年度目标管理来衔接的;

年度经营目标是需要转化成具体行动方案来实现的;

具体行动方案是需要公司优化配置的资源来保障的;

所有业务事项和资源配置都是需要经过过程控制的;

绩效管理是需要经营管理者能力提升和过程纠偏的。

其实只要将全面预算管理扎扎实实学到位、用到位就好了!这个体系按照上述业务流程环环相扣，形成一个管理闭环，保障战略落地，促进能力提升，强化执行到位，达到绩效双赢!

纳入一个体系进行管理，确实不易。因为数字背后装着的是整个公司的战略、运营及绩效，一旦缺少对战略的承接、对业务的了解、对管理的认知、对沟通的把握、对过程的控制、对绩效的评价，预算往往会沦为一场数字游戏(见图)。

所有预算都要进行量化，所以大家常常把预算称为财务预算，也常常把预算当作财务部门的事情。这是不少公司实施预算管理失败的最大原因!

预算管理作为一个体系，把公司的战略、目标、计划、运营、绩效等各个环节都整合进来了，其实是公司层面的一个庞大的系统工程,在管理和协调上的难度非常大。

请问，财务作为公司的一个职能部门，仅凭一己之力，无论是从职权、职责还是能力来看，推得动战略管理吗?推得动目标管理吗?推得动计划管理吗?推得动运营管理吗?推得动绩效管理吗?

财务的强项在于核算，而上述体系运作的要求基本都是财务的能力短板!所以，一家公司只要认为预算是财务部门的事情，其预算管理必然面临失败的命运!

杰克·韦尔奇曾经言辞激烈地抨击预算管理：“预算管理是美国公司的祸根，它根本不应该存在!制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标!”注意他说的三个关键词：祸根、最低绩效、最低指标。他在通用电气花了7年时间才打开这个著名的“预算死结”，让预算管理重获新生!