资金管理工作内容及流程

资金管理是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。

资金管理制度指的是什么

资金管理制度是针对企业筹集资金和使用资金而设计的一系列制度的统称。由于企业财务管理的对象就是资金，因此，资金管理制度是企业内部财务制度的核心内容，其目的是在保证资金安全完整的情况下，既能满足企业生产经营过程中对资金的需求，又要尽可能提高资金的使用效益。

公司资金管理制度包括什么

1、公司所有资金收支必须纳入预算;

2、坚持以收定支，量入为出;

3、严格贯彻收支两条线原则，收入必须上交公司财务部，支出必须经过公司财务部支出

4，公司严格禁止其它部门受理现金收支业务。

5、各项资金收支必须遵守国家方针政策、法规以及公司财务制度等有关规定。

集团资金管理制度:管理体制

集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门，集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查，监督，指导所属企业的资金集中管理工作。集团资金管理中心的职责主要包括以下内容:

(一)银行账户管理

负责集团公司及成员单位的银行账户管理。

(二)信贷业务

负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用;负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。

(三)资金筹集和使用

负责编制并组织实施集团公司筹，，融资计划:负责办理集团公司的资金筹集，内部资金调度，委托会款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还:负责集团和成员单位间资金的上划，下拨和对外付款。

(四)资金计划管理

负责成品单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制，监督和执行情况分析。

(五)会计核算

负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告。

(六)综合管理

负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作:负责集团资金管理信息系统平台的建设，维护和日常管理，并对资金使用情况进行监督，控制，保证资金安全，防范资金风险。

各成员单位的财务部门(资金管理部门)负责本单位的资金管理工作，履行以下职责;

(一)贯彻执行集团公司资金管理的有关规定和要求，

(二)建立内部资金管理制度，规范内部资金管理:

(三)编制资金收支计划，分析、报告计划执行情况，

(四)办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。

集团资金管理中心和各成员单位主要通过集团资金管理系统办理业务。各成员单位应配备符合条件的计算机软，硬件，并指定具备相应业务技能的专人负责系统的操作，保证系统的安全和畅通。

流程管理的目的是什么?

是实现投入产出比例的最大化，从以上企业的基本活动来看，管理的目的就是减少投入，扩大产出，压缩流程。流程的压缩可以减少流程的成本和加快流程周期，也是实现投入产出比例最大化的基本手段。

可见，把流程管理变成企业日常工作的一部分是应有之意。那么，怎么样来理解流程管理并将它变成管理的应有之意呢?

流程管理的由来是有一个历史过程的，最初是哈默博十倡导的流程重组改革，随后发展成为流程优化的概念，其差异是在组织方式和推进方式上以循序渐进方式取代激烈方式，最终发展到现在的流程管理thld概念。其特点是在流程优化的基础上强化了维持、执行和长期持续改善。

沿着发展历史，我们看到流程管理可以分为两个部分;流程维持和流程改善，流程改善又可以进一步分为流程优化与流程重组。流程优化包括最基础的流程责任点的规范，流程管理的规范，以及流程根本性的渐进优化。

流程管理是一个管理工具

必须在精益这个管理哲学指导下才能运作，即在使用中要体现出价值，价值流，拉动，流动，尽善尽美五大精益原则。流程管理必须是在三现主义这一个管理项目或管理意识已经健全的基础上才能运作，立足于管理现场和生产现场来思考，如果只是闭门造车，写出来的流程只能是扎花架，做形式。

流程重组的'方法有两种，一种是通过改革的方法来达到改革的目的，一种是通过改善的方法积累小变以达成大变的方法。我倾向干第二种方法，改革的想法只需要存在干项目负责人脑海中就可以了，不用摇旗呐喊。每个企业都应当建立属于自己企业的管理方式，鼓励大家去研究，去创造，而不是随手搬来一个概念，激动一下。如是，往往会草草收场。

基于以上对流程管理的理解，我建议采用如下方法来推进流程管理:

第一步:

建立流程管理负责部门(如放在改善办，或QA，或自己独立出来向工厂经理汇报):

设定流程管理专职人员;

成立流程管理自主研究会，由各部门负责人或核心成员构成，学习研究如何启动。掌握五大精益原则，认识浪费，标准作业票等标准化工具，PDCA八大步骤工业化思维。

第二步:

从界定流程责任入手来发现流程问题，对于多年没有实施流程管理的公司，流程责任往往缺失，可以要求各部门提出流程责任的问题;

定义价值流经理。明确价值流经理对此流程的责任与权利，成立改善小组;

优化流程，从客户端入手，一步一步下去，客户对供应商提出要求，最终达成协议;

根据客户拉动的精益原则，优化流程责任和流程绩效要求。标准化流程并最好进行可视化管理;

执行流程，要求必须按照标准流程执行，有问题先提出，修下或采取了临时措施后放可继续。

第三步:

识别价值与浪费，用标准作业为基本工具。

消除浪费，体现流动，拉动的精益原则

执行流程，要求必须按照标准流程执行，有问题先提出。修正或采取了临时措施后放可继续。

第四步:

持续用标准作业的工具PDCA-SDCA-PDCA下去，不断标准化，不断改善。

对于流程管理的组织办法，可以采用项目管理的方法，每一个流程找出一个价值流经理为项目经理可以运用QCC的方法来组织汇报，研究探讨等。

人们对干非自己参与的事情，往往存在找借口，不愿意遵守的心态，所以，对于企业来讲，让现场作业人员遵守流程的妙方就是把应该遵守的规定事项，交给作业人员自己来制定。与此同时，管理者与职能部门人品积极地从旁加以协助，提出合适的意见，在制作标准时，企业还需考虑到一线作业人品可能因文化程度不高，缺乏经验或自信，从而难以写出高水平的内容等实际情况。此时，管理者应先鼓励专业人员编写出可遵守的标准，并在以后的修订中在逐步提升标准的水平。

通过以上步骤，将精益的五项原则贯彻下去，可以帮助企业逐步建立全员的流程意识并将流程管理变成日常工作的一部分。