迷思:捕捉组织有效KPI到底有多难?

迷思:捕捉组织有效KPI到底有多难?

悦财2020-09-30

近期,访谈了一些CFO,他们分享了自己面临的困难,我们发现他们有个共同的工作难题KPI。

KPI难题主要有以下几个方面:

难题一:KPI设计如何捕捉有效的KPI,更好反映业务实质,帮助业务成长?

难题二:KPI群的设计组织往往有许多个KPI结合而成。如何设计全面的,平衡中远期的KPI保证组织的健康发展?除了聚焦销量,如何从更广阔的层面(例如利润、运营、环境等角度),完善组织的KPI?

难题三:数据获取与数据质量问题:如何追踪含有外部数据的(例如市场容量、对手信息)KPI提供更多元的信息支持决策?

难题四:量化与非量化、财务与非财务指标问题KPI作为量化目标,如何平衡量化目标与非量化目标?如何平衡KPI中的财务目标与非财务目标?

难题五:行动转化问题:有了好的KPI,如何能够促进行动转化?

KPI,以及OKR,是触及业务本质的深刻话题,今天我们先来解决KPI的第一个问题:KPI设计问题。什么样的KPI能真正帮到业务?拆解KPI的流程是什么?

 

 

02

KPI源自战略、服务战略

 

以悦悦茶为例,分享组织战略演化与KPI设计。(本案例援引真实世界最佳实践案例,以悦悦茶为背景进行了改编)

奶茶品牌悦悦茶经过了一年多的发展,成为该区域的三大明星茶饮面包品牌。悦悦茶老板悦财君很开心。但是,生意也是隐忧重重。销量虽然有成长,但是排队的顾客明显减少了:附近并未开新的奶茶店,自己的排队顾客一天天少了,而对面的嘻嘻茶排队却越来越长。悦悦茶凭借着特色面包拉动了成长,但是奶茶销量逐步下滑,市场份额不断走低。

这一天,悦财君召集了店小二珍珍、珠珠和财务甜甜开了一次全体讨论会。大家认为,销量上涨的本身是可喜的,但是顾客的减少和市场份额的下降是悦悦茶的重大隐患。经过讨论大家认为提升市场份额是悦悦茶目前最重要的发展战略。

基于这个战略,大家觉得需要重新制定一个主要KPI作为财务甜甜日报、月报的追踪指标以及店小二珍珍、珠珠的主要考核指标。那么,过去一直使用销售额作为KPI的悦悦茶,在新的战略下,到底应该选择什么KPI呢?

 

03

拆解战略至KPI

 

KPI到底如何设计?其实,KPI的设计来源于组织战略的拆解。通常来说,组织战略会拆解成战术,KPI就是战略战术的具体的量化因子。

想要获取更多的市场份额,可以从销售、运营、市场、团队四个大的战术层面来努力。
 

 

 

第一步:确定战略战术

悦悦茶的新战略:市场份额争夺。

市场份额=悦悦茶所卖奶茶和面包数量/(悦悦茶+乐乐茶+嘻嘻茶+其他奶茶店面包房)卖的奶茶和面包总数量

想要获取更多的市场份额,可以从销售、运营、市场、团队四个大的战术模块来努力。


第二步:拆解战略到KPI,选取最可行的KPI

市场份额用怎样的具体的衡量因子衡量最合适呢?

市场份额=悦悦茶所卖奶茶和面包数量/(悦悦茶+乐乐茶+嘻嘻茶+其他奶茶店面包房)卖的奶茶和面包总数量

既然战略是市场份额提高,那么如果我们直接选取市场数量份额作为KPI,是否可行呢?从市场份额公式入手,我们分析一下分子分母的情况。先看分子:悦悦茶自己的销售数量还是很容易获取的。再看分母:商家总的销售数量水分比较大。这个数据往往是根据观察、查看其他店铺以及app目前排队人数等进行测算的。而且这些测算往往都有估计的成份在内。珍珍和珠珠说,要是以这个作为奖金考核,实在不太公平。财务甜甜也觉得数据可信度不高、而且获取难度太大,她的工作也很难进行。

如果市场份额中商家总的销售数量获取难度太大不可行,那么我们是不是可以退而求其次,仅选取悦悦茶销售数量作为KPI呢?可行。这样一方面剔除了单价影响,又能简单获取。但同时也有弊端:销售数量不能全面反映总的销售金额,因为即使销售个数增加,也不代表金额大。

那么如果然选取销售金额作为KPI呢?它会掩盖目前客户数逐渐减少的这个问题。因为客户过去买一杯奶茶20元,现在如果客户买一杯奶茶和一份面包,统共50元。那么即使客户少了一些,总销量还是不错的。但是市场份额在下降。

没有完美的KPI。经过激烈的讨论,悦悦茶团队决定用销售数量作为新的团队KPI。这个KPI的变化,给了悦悦茶团队新的方向和打法。团队不再满足于销售收入提高5%,而是将目光盯在了销售个数提升5%。经过半年,悦悦茶团队的销售个数成长率在7%,销售总收入成长率将近20%,KPI的转化功不可没。

从这个案例可以看出来,KPI来源于战略。悦悦茶的新战略是争夺市场份额,那么销售数量就成了最重要的KPI。如果在新冠期间,门店销量锐减为0,那么线上渠道的新客数,或者最大程度的降本就成了最重要的KPI。因此,KPI的设计,必须从战略出发,从环境出发。深刻把握组织的战略、战术、寻找可衡量易使用的指标是KPI设计的关键。这不仅考察了战略功底,更考察了业务运营能力。而这些工作的背后,需要有格局、接地气、懂人性的管理者们。

 

 

04

好的KPI具备哪些特征

 

根据悦悦茶选取KPI的情况来看,我们明白KPI的取舍是有规律可循的。那么什么是好的KPI呢?

1.    SMART:(S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-bound)

2.    是重要指标的衡量:符合20/80原则

取舍KPI是见管理实力的工作,既要深刻把握战略;又要懂运营,了解底层数据逻辑;还要识人性,通过合理的指标激励团队前进。


05

大战略先细化至战术/模块

再拆解战术至KPI以及KPI群

 

有时候战略非常复杂,很难拆解成具体某个KPI,那怎么办呢?举个例子:某医药公司的战略目标是让全世界某某病的患者全部恢复健康。这个战略如何拆解呢?有朋友可能说,衡量每个时点该病的患者人数。这个KPI是有了,但是它对组织业务运营是否真正能起到指导作用呢?

如果目标大,无法拆解KPI,就先将目标细化,再细化,直至可以拆解KPI为止。运用这一法则,我们把战略拆解至战术、模块,再拆解战术、模块至KPI。

有的公司,销售同事不计成本大促销,销量达成了,但是财务同事却黯然神伤,因为利润受到了很大的影响。其实组织的KPI往往不是只有一个,而是多个方面的平衡叠加。我们可以通过拆解战术,设计一系列有效的KPI群,综合全面地反映企业的绩效。

例如:悦悦茶的份额争夺战略,需要分解至:销售、运营、市场、团队四个大的方向。每个方向,可能会再演化出4个重要的KPI。例如团队,可以采用员工离职率、敬业度等指标进行衡量。那么这四个方向16个KPI就是精选的KPI群。这个KPI群,可以更全面,更多元地反映组织的总体健康状况。

组织的目标,可由分解后的下一层战术目标集合而成。也可来源于组织重要岗位的目标集合。设计组织KPI群,是一个由上至下传精神(战略)、由下至上剖根本(KPI)的双向汲取过程。

不同的层级和团队,KPI显然是不同的。例如:悦悦茶做大做强之后,出现一支奶茶机面包机维修团队。这个团队的KPI包含:维修质量、运营成本、内部客户满意、人才等维度。也许,他们的KPI不在悦悦茶CEO悦财君的月报上,但对于维修团队本身,却是通过这些重要的KPI完成目标设计落地、评价考核等工作,支持悦悦茶的总体目标。

今天,我们尝试解决KPI的第一个难题:如何捕捉设计KPI。正如我们在本文的一开篇提到的,KPI的问题种类繁多,触及管理根本。悦财的平台,正是为这些问题而来。我们欢迎并恳请您,利用悦财平台后台留言的功能,留下您的困惑与实例,或是最佳实践。也欢迎您将您的实践撰稿并发表,与更多伙伴分享交流。在接下来的文章中,我们会进一步整理现实问题,深入探讨解决方案,开拓思维,共同发展。

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