中型企业的共享服务模式仍待探索——专访百超中国副总裁董建伟

　　提到百超这个品牌，相信在机械制造行业的一定不会陌生。这家在机械钣金加工领域知名的瑞士企业，以顶级的质量、优质的服务著称，用一个恰当的比喻来形容，那就是机械行业里的“宝马”。

　　百超在上世纪90年代引进到中国，到2002年在天津拥有中国的第一家生产基地，如今在中国市场的规模越来越大。

　　与中国制造2025的行动纲领一致，在百超的未来规划里，绿色制造、智能制造将是发展的重点，百超希望以行业标杆的身份，去帮助提高整合制造业的智能化水平。

　　在这战略规划之中，百超的共享服务中心建设也被提上了日程。作为分管财务的副总裁，董建伟并不急于去落实这件事，因为在他看来，虽然前面有海尔、华为、中兴等大型企业的成功模式，但对于中等规模的企业未必适用，在真正落地共享服务之前，必须做足功课。

　　机械行业里的“宝马”

　　在百超位于上海虹桥的中国总部，底楼有一个百余平方米的偌大展厅，陈列着几台百超的经典展机。

　　“百超在机械钣金加工领域，就相当于汽车里的宝马。我们不是以价格为产品的竞争优势，而是以质量、服务，机器运行的可靠性著称的。”董建伟说。作为世界制造业500强，百超的产品广泛运用于航天、航空、铁路交通、环保设备、空调电器、烟草机械、包装印刷、工程机械、纺织机械等行业。

　　目前，激光切割机是占据百超整体销售额超60%的核心产品，剩余的20%-30%是折弯机，这些国内销售的产品都是由天津的生产基地生产的。另有一小部分水切割机和自动化设备，则是由瑞士总部生产的。

　　和很多国外品牌开拓中国市场的路径一样，百超也是在上世纪90年代，通过在中国设销售点办事处，进入了中国市场。直到2002年，百超并购了位于天津的AFM Fabtek，从此在中国拥有了自己的第一个生产基地。

　　2012年11月，百超在天津空港经济开发区投资建厂，主要从事钣金加工技术研究和新产品开发，激光切割机和高压水切割机的研发制造。

　　2016年5月，百超宣布收购中国深圳的DNE迪能激光，布局中低端产品部分的激光切割设备，扩大百超在中国及亚洲的足迹。

　　董建伟透露，2017年总部在天津和上海都分别进行了注资，可见其对中国市场的重视。事实上，随着中国制造2025行动纲领的提出，国内本土制造企业吹起了一阵改革春风，百超作为外资企业的竞争环境变得愈发艰巨。

　　“倒退回5年前，也就是12年之前，百超的机器在中国非常好卖，客户是需要排队来提前订货的。直到15年开始，本土厂商开始有了很多很好的发展机会，包括市场、技术、政府扶持等等因素在内，推动了这些企业的迅速成长。”

　　如何保持住自己的产品优势，开拓新的竞争蓝海，成为了摆在百超面前的一道难题。

　　不仅提供产品，更提供解决方案

　　过去的2016年和2017年，百超在中国的发展非常迅速，平均每年实现两位数的增长。达到这一成绩，与百超中国近几年的战略布局密不可分。

　　“过去的5到7年间，我们一直在做两件事情。第一件，是提高我们的效率，包括生产效率和其他流程上效率等;第二件，就是要主打产品，这里的产品并不简单地指我们的机械，而是指服务。”

　　百超的机器以绝佳的质量著称，寿命最长的设备据说已经在工厂运转了20多年，如今仍在使用。也就意味着，百超的产品不能像快消行业那样一次性地简单交易，必须提供长期、优质的服务，提高产品的性价比。而随着工业的发展，百超意识到，只提供机器设备是无法满足客户需求的。

　　“现在客户想要的，可能不再是一个单机，而是一个解决方案，这是我们正在考虑做的事情。”从客户的角度出发，百超开始为客户去设计专属的流程自动化系统，以服务的形式将产品的价值延伸到流程的上游和下游，发挥其最大的价值。

　　董建伟举了个板材加工厂的例子：

　　“我们发现，客户希望我们的机器能和他们的料库连到一起，那我们就会想到去开发生产和我们的机器兼容性最好的料库。最终达到什么效果呢?想象一下，我通过工厂的SAP发布一个指令，这个料库会自动识别用哪种类型的板材，然后将板材传送到切割机上，切割机根据产品的要求去设定一套切割程序，包括怎么排版、切割多少量等，通过智能的算法告诉你一个最经济的切割方式。”

　　“因为有的客户除了激光切割，还涉及其他的工序，那就涉及到板材的分选。我们也可以提供分选的自动化流程设计，分选出来之后，不同的件有的去半成品库，有的会通过履带直接进入到下一个工序。”

　　“我们在两年前还推出了自己的折弯机器人，与国内90%的折弯机都需要人工操作不同，折弯机器人通过机械臂准确地安置板材，能很好地避免人工带来的误差。”

　　通过软件和硬件的对接开发，百超实现了不同功能的机器在企业生产流水线上的全自动化操作。

　　软件，打通生产流程壁垒

　　董建伟不断强调智能制造对于百超未来规划的重要性。尤其是对中国市场而言，中国制造2025的出现，将改变中国制造业大而不强的现状，整个行业都会想着低能耗、高质量、高附加值的方向去健康发展，而这与百超的战略规划不谋而合。

　　百超于2015年开始，将激光切割机的光源由二氧化碳化升级成了光纤。这是一个非常重要的产业升级，光纤的能耗远低于二氧化碳，每年可以为带来的能耗降低非常可观的。

　　但百超的“野心”不止于此。

　　事实上，流程自动化的实现，背后必须要有强大的软件应用支撑。而在机械制造领域，目前还没有出现像手机的安卓、电脑的Windows系统那样通用的标准化的操作语言，这正是百超现在“下的一盘棋”。

　　“客户有自己的一套系统，那想和我们的机器连起来做流程自动化，就必须要互相翻译软件语言，将代码统一。每台机器都有一套自己的语言，想要做好自动化的连接，就必须有企业往前走一步去进行整合。这种痛点我们能够感受得到。”董建伟说。

　　BySoft 7是百超开发的一款简单便捷的切割和折弯编程软件，由四个模块组成：平面切割、管切割、折弯和工厂管理软件。其中，设计工件，创建切割计划，生成折弯方案，模拟折弯顺序等，都是由经过验证的大型数据库自动完成的;同时，工厂管理软件可以为客户计划并监控所有切割流程，关联所有相关机床和生产数据，确保板材加工的透明度和协调度。

　　“如果说国内其他厂商用的还是需要输入参数指令来运行的DOS系统，那我们就已经是可视化的Windows系统。”说到BySoft 7，董建伟毫不掩饰对它的称赞，“可视化意味着，对机器操作员的培养成本就不那么高，很快就能上手去做，这是它非常有竞争力的地方。”

　　通过软件的开发，百超试图打通生产流程上的壁垒，为自动化创造了很多的可能性。所以在百超未来2年的规划中，软件成为重中之重。百超希望通过为客户提供高效系统化的解决方案，在机械制造软件领域“一统江湖”。

　　集研发生产于一体，打造中端市场的制造中心

　　作为激光切割机和折弯机领域的进口宝马，百超在机械制造的高端市场有口皆碑，是完全的市场领导者。目前，这些“宝马”主要生产于瑞士和德国;同时，得益于美国开放的投资政策，百超也将进军美国的计划提上了日程。

　　而对于中国市场的定位，百超有着自己的考量。

　　这与机械制造行业本身的分布特点有着非常大的关系。目前，整个市场的分布呈现出非常扁平的金字塔型，意味着高端市场的体量非常小，相对地中端、低端市场需求量非常大。同时，在地域分布上，中国市场与欧洲市场呈现明显差异，经济型和入门级产品更受欢迎，想要打开中国市场，就必须扩大中端、低端产品的市场份额。

　　“我们希望把百超中国打造成中端市场的制造中心，这和百超在欧洲主攻高端市场的策略是完全不同的。”收购以入门级产品为主的迪能激光，也是对这一战略布局的佐证。目前，迪能激光在中国的入门级激光器械产品中，市场占有率排名第一。

　　“按照机器销售的总量来看，百超可能不是最多的，我们在中国有很多优秀的竞争对手，比如德国的通快，中国的大族激光，他们在低端市场的量会非常的大。但我们把迪能激光加上以后，总量应该能排到国内企业的前几了。”

　　做惯了“高大上”的产品，如何服务好中端市场的群体，在经济性和稳定性之间追求平衡，这是百超中国必须破解的难题。因此在中国，百超不光有生产基地，还有一个规模庞大的研发团队，从项目设计上着手把产品的成本和质量进行合理控制。

　　大企业共享中心的成功模式无法复制

　　“共享服务是所有企业的必经之路，否则它的管理效率很难提升上去。”在董建伟的2018计划表里，筹建共享服务中心位列其中。十多年的财务工作经验，让他深刻地认识到共享服务的重要性，但如何规划符合百超的共享服务路径，董建伟还没有想清楚。

　　董建伟对共享服务的概念建立，来源于第一份在摩托罗拉的工作。在南开大学的财务管理专业毕业后，董建伟加入摩托罗拉做财务工作，由此接触到了以摩托罗拉为代表的先进共享服务理念。

　　“当时是2005年，摩托罗拉的财务共享中心大概有两三百人，已经有了非常成熟的共享服务体系架构。”董建伟回忆，虽然如今摩托罗拉已经在手机行业被洗牌，但在当年最辉煌的时期，摩托罗拉培养了一大批财务核心人员。如今，曾经共事过的同事们在中国形成了一个摩托罗拉的“财务圈子”，至今活跃在国内外各大知名企业。

　　随后，董建伟加入了世界五百强，著名的能源行业提供产品及服务的供应商哈里伯顿。在这家企业的五年，正逢国际油价飞速上涨，因此业务扩张非常迅速，在中国市场更是每年两位数的增长，这为董建伟创造了绝佳的外部工作环境，他也实现了从普通员工走向管理层的转变。

　　在哈里伯顿，董建伟感受到了美国上市公司严格的内控管理。“它有非常完善的系统和内控流程，当然它的文化理念也非常好，对我来说不论是知识还是技能都有了很大的提升，受益匪浅。”

　　在前东家的经历，让董建伟对共享服务有了自己的认识。“共享服务无非达到两个目的，提高内控，节省成本。如果一个公司在中国，或者说在全球，没有达到很大的规模或者分散度，那它强行去做共享服务的结果可能是内控会提升，但成本不一定会下降。”

　　以这个标准去看百超，现在的确到了建立共享服务中心的时候。除了上海总部和天津生产中心、收购的迪能激光，后续可能还会有进一步的扩张。更重要的是，百超所属的康世达集团旗下还有多个业务布局在中国，如玻璃机械制造、建筑泡沫生产等未来都有可能纳入到共享服务中。

　　“我们必须从自己的需求出发，去找到适合百超共享服务的组织框架。一旦设计规划好了流程，正式推进并不复杂，关键就是前期要制定好线路图。”现在对他而言，最大的困惑在于，中型企业的共享服务中心没有可以对标的模式，他认为对不同规模的企业应该有不同的共享服务理念和框架。

　　“华为的模式是很好，但这只适用于大公司，我没办法照搬。其实我更想知道的，是在中国像百超这样中型规模的企业，它的共享中心是怎么去做的?是从总部从上至下的，还是从中国试点开始推广的，以及他们被验证了哪种形式做共享服务是有效的，这些对我而言是才有价值的信息。”

　　见贤思齐，迎接挑战

　　回顾自己的职业生涯，董建伟觉得在摩托罗拉和哈里伯顿的经历给他现在的发展打下了很好的基础。“大公司的优势在于，它会让你知道怎么样做是对的，怎么样做是被很多人研究和证明过最有效的一个方式。”

　　“不否认机遇是职业发展的一部分，但机遇恰恰是最不需要你去考虑的事情，我们要做的就是看自己能控制的部分。”寄语财务圈的年轻同仁，他希望他们能时刻保持对自己的要求，“只要你要求做得比别人更好一点，你的职业发展一定不会差。”

　　“比如我做一份报告，有ABCD四个要点，做完就OK。但我会考虑，是不是要配上一些图表?或者把ABCD的顺序按重要性重新排列一下会更好?”时刻去思考如何把工作尽善尽美，不断挑战自己，这是董建伟自身的风格，也是他希望所有年轻人能够做到的。

　　他还提到了“见贤思齐”，即要从别人身上不断汲取优点，“习大大说要做学习型人才，不是说非要坐下来看书，而是在工作中养成习惯，向上司、同事，甚至下属去学习，一定会有所收获。”

　　谈到人工智能对财务的冲击，他认为基础财务是一定会被取代的。“我不知道说这话会不会引起大家的焦虑，像会计核算这样有固定流程的基础工作现在已经被流程自动化逐渐取代，人工智能的时代已经来了。”

　　他从管理会计的角度来看，认为人工智能未来在财务领域的应用会分两步走。人工智能一代，是指从会计的效率和精度上进行提升;人工智能二代，则是在大数据和云计算的背景下，去提高数据分析的价值，这就对管理会计转型提出了要求。

　　“财务人员其实不用害怕，人工智能只是一个工具，我们要做的是考虑怎么去利用它，把我们的工作做好，就可以了。”

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