金达威的跨境并购思维

　　我国的保健品行业曾经历过利润高、行业壁垒低的高速发展期，也经受过广告宣传、营销攻势退潮后的低谷期。今天，在消费群体年龄结构演变和消费升级驱动下，广告轰炸式营销已经不再奏效，取而代之的是，新一代消费群体对更科学、更创新的新一代保健品的青睐。从保健品企业的角度而言，国内传统的保健品公司通常是立足于本土，在国内制造、加工和销售，等发展到一定规模，再向国外市场拓展。然而，厦门金达威集团股份有限公司(以下简称“金达威”)拥有更为广阔的国际化视野，它的发展遵循了一个相反的思路，从海外收购优秀品牌，再把这些品牌引入中国市场。金达威CFO洪航为我们揭开了金达威战略扩张的反向思维。

　　轻资产逆向扩张

　　金达威集团成立于1997年，2011年10月在深圳证券交易所上市。金达威始终立足于大健康行业，原有的主营业务为保健品原料的生产和销售，覆盖了辅酶Q10、DHA藻油、花生四烯酸油脂(ARA)、维生素A系列，和维生素D3系列保健品原料的供应。发展至今，金达威辅酶Q10在市场上的占有率超过50%，并成为全球维生素A原料的六大供应商之一。2015年，金达威开始了业务结构的全面转型和跨境并购，开拓保健品业务，完成从原材料供应，到保健品生产，再到终端产品销售的完整产业链布局。“保健品的成熟市场在海外，经过多年在国外市场的拓展，公司对保健品市场有了清晰的认识，所以在大健康领域的发展，我们首先锁定的是保健品产品。借助跨境并购成熟的保健品公司，不仅获得了以科学营养为导向的产品，同时收获了标的公司在国际市场的知名度，再加上公司自有的研发实力共同构成了公司的核心竞争力。”洪航谈到。

　　收购使金达威的产品不仅迅速在国际市场获得认可， 同时从2016年开始陆续将产品引入国内。“我们的产品有特定的针对人群，经营理念是用科学的方式去传播与营养相关的产品和内容。比如在美国收购的Doctor's Best，这家公司的企业文化就是‘提供基于科学的营养’。”

　　谈到公司产品的独特之处，洪航强调了三个方面。首先，金达威只选用行业排名前三的厂家提供的原料，并将原料生产商的商标放在产品标签上，让客户明明白白地做选择;其次，公司只选择行业口碑最好、通过GMP认证的厂家进行生产;最后，金达威坚持以公开透明的形式和科学的方式向消费者推荐产品，包括产品的构成、经过哪些实验验证，通过实验数据能证明哪些功效等信息。这些信息都会在公司的官方网站上做完整的阐述，以最大程度保证信息的透明度和消费者的知情权。

　　在以美国为代表的国际市场，有大量的保健品线下零售店。而金达威选择了轻资产模式，主要采用互联网销售。“全球VMS市场(VMS包括保健品、运动营养品、维生素和膳食补充剂)份额约为1560亿美金，其中线上销售占13%。与实体店铺相比，互联网上曝光率较低，推广速度相对较慢，但好处就是运营和管理成本低，同时能够根据品牌和市场变化及时调整战略，极大降低财务风险。同时，VMS市场在线上销售的年复合增长率为16%，相比于线下的5%的年复合增长率，更能代表这个行业未来发展的方向”。在电商红利下，金达威保健品在互联网销售的增长速度远远超过美国线下销售的增长速度。以2017年的美国市场为例，金达威在线上的销售额增长超过了70%，而整个保健品行业在美国的增长率只有6%。洪航强调，金达威下一步还将加大电商推广。“当然我们在渠道上还会进行新的布局，包括继续整合一些现有的比较知名的保健品销售渠道，来拓展我们在整个中国的市场覆盖，加快推广速度。”

　　洪航同时坦陈，国内保健品市场目前的竞争环境依然比较激烈，而这种推广方式收效慢，是一个慢慢沉淀、慢慢积累的过程。“坚持以科学营养为导向的模式进入中国市场，是一个逐渐本土化的过程，需要我们在推广过程中不断试错、学习和调整。虽然用户拓展速度并不快，但是对我们来说，复购率非常高，能够达到90%以上，消费者一旦接受我们的产品，就很少再去做其他的选择。”

　　资本助力买买买

　　在金达威成长历史上，2015年开始的全面转型和通过跨境并购进行外延式发展无疑为公司发展注入了更强大的活力。2015年1月，金达威完成了收购美国公司Doctor’s Best公司(以下简称“DRB”)49.6%的股权。DRB是美国主流市场认可的保健品品牌，通过该收购，金达威转型进入了保健品终端消费领域，并收获了DRB的品牌知名度、销售平台和客户资源优势，同时通过跨境电商将该品牌引入国内市场。2015年9月，金达威再次进行海外并购，购买美国Vitatech公司经营性资产，此次收购完善了其在保健品加工、分装、包装等中间环节的布局，对于金达威拓展保健品生产业务、完善产业链布局、增强盈利能力具有重要意义，经营模式也从原来单一的原料供应B2B模式转变为原料供应B2B模式与保健品生产销售及品牌运营B2C并举的经营模式。2017年，金达威先后完成参股知名运动营养品品牌Labrada和Prosupps，完成了对运动营养品的品类覆盖。

　　通过自身成长和海外并购，金达威逐渐形成了保健品行业的全产业链。对此，洪航解释说，“制定这样的发展战略，主要有两方面原因。一是全球60~70%的保健品原料都来自中国，我们将充分发挥公司在原料采购、生产方面的经验积淀和行业资源，再进入保健品的制造加工和终端消费市场，就具备了天然的成本优势。另一方面，通过收购保健品品牌公司，能够让公司更深刻的理解这个行业和消费者的诉求，同时也能带来更高的业绩回报，提升公司形象和品牌价值。”

　　但洪航同时谈到，对品牌公司完成收购之后，公司遇到了新的挑战。原来作为原料供应商，金达威采用的更多是B2B的商业模式，而进入到终端市场以后，必须采用B2C的商业模式。“商业模式的转变，不是一个轻飘飘的英文单词的变化，而是对组织的重构、流程的重构和人力资源的重构，是要流血流汗的，必须要走出既有的成功经验和舒适领域，以背水一战的决心和百折不挠的信念，才有可能取得成功。”

　　洪航认为，面对产业升级的需求，国内保健品企业的发展受到技术、人才、体系的制约。“首先，国内这几年发展很快，但很多企业依然停留在上游的生产加工环节。相比之下，国外保健品企业的技术体系更为成熟，更注重高附加值、高技术含量，所以我觉得科学和技术肯定是首先要考虑的东西。其次，在人才方面，拥有国际化视野、跨国协作、品牌策划、营销和产品推广方面能力的人，在国内依然稀缺。最后，国内企业都有很强的管理体系升级的需求，通过并购吸收并升级既有体系，这也是这些年中国企业跨境并购较多的原因之一。”

　　在当前复杂的国际环境下，洪航认为，2017年正是跨境并购的井喷期，2015年跨境并购的交易额为810亿美金，但在2016年一年就提升到了2157亿美金。与之相配套的，是更好的环境支持，包括监管、融资、法律和财务环境。一方面，并购需要各方面条件的配合，而现在的环境正在慢慢成熟，构成了很重要的时间窗口。另一方面是机遇，国内的公司正面临着新一轮产业升级，跨境并购无疑是一个很好的助推器。“它能够帮助企业迅速收获一个成熟的企业和团队，节约至少三到五年的沉淀期，并快速地融入行业。”

　　不可否认，风险也是同时存在的。洪航认为，跨境并购的五方面风险需要企业高度重视。 一是方向，要符合企业长远的战略规划，方向的选择与战略拼图的匹配一定不能错。二是估值风险，标的公司估值的合理性，这在很大程度上影响着并购的成败。第三是法律风险，跨境并购中面临复杂甚至未知的法律环境，需要识别风险并通过法律最大程度的保护自己。第四是交易架构的设计，如何满足监管要求的同时符合公司的实际情况，以最优的资金成本完成交易，并合理利用金融工具降低汇率风险。第五是整合的风险，并购容易整合难，如何让新的团队融入、梳理标的公司的架构流程、推行普遍的价值观、打破沟通障碍等等，都制约着整个收购的成与败。“并购重组不只是冰冷的PPT和复杂的交易架构，而是交易背后千千万万员工命运的整合”。

　　关于CFO在并购中应发挥的作用，洪航认为，“CFO首先要协助公司决策者把握方向。”其次是估值，“估值本身具有极高的专业性，而CFO应理解不同标的应适用的估值模型和方法，在整个并购中建立对估值的基本判断，并通过和管理层、同行、中介机构的沟通，来判定其合理性并协助决策团队达成一致的估值判断。”

　　第三是交易架构的设计以及融资解决方案，“持股比例和方式、对价支付形式、交割方式、融资方案等等，这些CFO和财务团队都需要为公司管理层提供专业意见。”

　　最后，在并购后的整合过程中也需要CFO的支持与反馈，“并购完成之后，尤其是跨境并购，面对一个完全陌生的团队，除了人与人之间的了解以外，还需要依靠对财务数据的报告和分析，反映和掌控标的公司的情况。”

　　财务决策力

　　在保健品这样毛利率较高的行业，金达威一步步形成了从原料研发制造-成品研发制造-品牌营销-渠道布局-品牌传播系列大健康全产业链。如何在保证业务拓展的同时维持良好的财务状况，CFO在其中扮演着重要的角色。

　　洪航表示，作为公司CFO，要尤其重视三方面的工作。首先，扮演好财务看门人的角色。“企业在整合和转型升级的过程中，会触发的东西非常复杂，CFO首先要保证财务核算在变化中准确、有效率，并符合法律法规和监管要求。”其次，洪航建议，CFO要在促进整个公司的整合方面发挥自己的作用，帮助经营管理团队更好地做决策。第三，CFO要在事后评估中发挥好作用，特别是并购后的评估。“并购是一个连续的过程，一定要通过财务数据分析从前面的并购中吸取经验和教训，在下一次并购中做一些调整。”

　　金达威现阶段正处在产业链的整合阶段，并购后新公司的进入使得财务核算体系变得复杂，“要面对不同国家的会计准则，要解决会计制度的规范和系统的对接。在此基础上，需要简化并标准化和统一现有流程。”洪航表示，进入2018年，他将继续关注收购后的持续整合，以及从境外到境内的渠道打通。

　　洪航曾在GE和阿里巴巴任职，拥有丰富的财务管理及跨国项目管理经验、国际化背景和全球化视野，这与金达威的发展战略是十分匹配的。“我了解一家成熟企业的财务架构，以及它在公司里要扮演的角色，对于团队的搭建以及团队目标和方向的制定，我的经验都能作为很好的补充。”洪航强调，从成熟企业的角度来讲，财务团队要扮演经营管理层的合作伙伴，而不仅仅是记账和核算，需要以量化的数据分析的方式帮助经营管理团队了解企业、管理企业，进而为制定决策提供依据。在洪航看来，非跨国企业的财务体系与跨国企业的财务体系之间存在很大的差异，从财务的角度助力公司转型也是当务之急。

　　“CFO是凭着数据说话的。”洪航认为，“一家企业成熟的标志是以量化的方式管理企业，在这件事情上，CFO责无旁贷。”

　　【版权声明】：文/本刊记者 郑伟，本文转载自《首席财务官》杂志社，尊重原创，转载请注明作者及来源