乐斯福大中国区CFO计媛媛：赢在“胃”来

　　早在公元前3000年，人类开始利用酵母来制作发酵产品。最早在市场上销售的产品是酵母泥，这种产品的特点是发酵速度快，但运输和使用不便，产品的商业化受到了一定的限制。从销售酵母泥算起，把制造酵母作为一种工业来看，其工业化进程已历200余年。

　　而源自法国的乐斯福作为全球最大的酵母巨头，如今正在竭尽全力尝试着征服全球泛食品行业最难征服的高地——中国人的胃。要知道，全球市场上每三个面包，就有一个用乐斯福酵母制作而成。有着164年历史的乐斯福，其饮誉全球食品行业的燕子商标，恰恰也象征着其对全球复杂的饮食结构、生活习惯等市场壁垒的穿越与迁徙能力。如今这一跨国家族企业的业务遍布160个国家和地区，有着42家分支机构与50家生产基地。

　　乐斯福中国区财务总监计媛媛对《首席财务官》表示，“正如酵母这一有着强大生命力的单细胞生物一样，整个酵母行业的生存法则是健康、长久、持续的投入与专注。拥有百年历史的乐斯福，靠着精耕细作，如今销售额达二十亿欧元，每一天全球都有超过十亿人买我们的产品。与此同时，我们创新的技术更迭很快。针对不同的市场特点，乐斯福如今不仅有多套最为成熟的解决方案，更能为特需客户进行量身定制的技术支持，在这种国际背景多元文化的碰撞下，造就了乐斯福自然而然的包容和学习心态。同样在中国安家落户30年的乐斯福中国区，也是在多元文化的洗礼下，不断拓展市场，不断学习，才能引领行业向上成长。”

　　循序整合

　　纵观全球酵母市场，欧洲和亚太地区是占有率最大的区域，大概占到市场的60%。而中国作为面食大国，有着使用酵母的悠久历史，同样也成为国内外酵母巨头的必争之地，跨国酵母公司英国AB马利、加拿大拉曼都纷纷抢滩国内，而已上市17年的国内酵母巨头中国安琪股份也保持着强劲的发展势头。

　　作为细分食品领域的龙头，乐斯福非常清楚口味和饮食结构方面的差异，是其必须逾越的门槛。“酵母的口味也是多种多样的，我们必须将它和中国市场进行更好的融合。目前乐斯福在国内设立了多个实验室和烘焙中心，就是来解决上述挑战。而且我们法国总部的研发部门也在不断学习中国传统食品所运用的发酵技术和特点，比如他们会了解中国北方的馒头低糖，而南方的馒头却是发甜的。”

　　当然，对于乐斯福来说，更为重要的在于产业链的本土化。

　　生产酵母主要用到的原材料是糖蜜，占其生产成本的40%，可谓决定性的“战略成本”。糖蜜是制糖时所产生副产品。按制糖原料不同，糖蜜可分为甘蔗糖蜜、甜菜糖蜜和淀粉糖蜜，其中以甘蔗糖蜜生产酵母为主。我国糖蜜年产量约400~500万吨，主要集中在南方的广西、广东、云南和海南四省，其中约60%的产量产于广西。湘桂酵母和湘桂生物地处距离广西首府南宁150公里的崇左市，崇左市被誉为中国糖都，是中国最重要的甘蔗生产基地，拥有得天独厚的区域和原料优势。

　　在悄然进入中国市场32年后，积累了大量对中国“胃”认知的乐斯福开始加大了产业链本土化的力度。在法国总统奥朗德应中国国家主席习近平邀请访华期间，乐斯福CEO博乐先生与湘桂集团董事局主席劳建铭先生于2015年11月在北京人民大会堂签署合作协议，乐斯福以增资扩股形式取得了对湘桂酵母及湘桂生物的控股权。

　　在此次并购之前，计媛媛已经在乐斯福广西工厂历练两年。之前在一家美资公司工作了六七年的计媛媛正巧遇到乐斯福在广西一个工厂在招聘财务负责人，而计媛媛的家乡是广西柳州，果断从上海跳回广西乐斯福工厂，管了两年财务。2013年，计媛媛的上司回集团总部之后，由于表现优异被顺理成章推荐到上海任职中国区CFO。

　　对于广西湘桂的并购整合是计媛媛担任CFO以来面临的第一次大的挑战，“当时摆在我们面前的有三大难关：第一， 民营企业和外资企业管理文化的不同;第二，时间紧节奏快;第三，人员的配置上，并购由当地团队主导，通过成立项目组的形式由现有团队成员负责，在确保公司正常运营的同时完成并购整合非常有挑战。”

　　而计媛媛的解决之道有两点：其一，充分尊重中方股东，全方位调动其积极性;其二，加强各方面的业务创新。“酵母这个看似古老的行业，一直有着很大的创新空间，每年乐斯福都在不停创新。而和中国股东合作，同样不能签订合同之后就一劳永逸。特别是对中国市场的了解以及如何适应中国客户?我们需要更谦虚地从合作者身上学习并找到如何打开本土市场的钥匙。我每个月都会陪同我们的CEO会见中方股东，尽管他们是占比30%的股东，但我们非常尊重他们，会一起深入探讨经营情况，倾听他们的想法。这是成功整合的关键所在。我们同事有马来西亚人、香港人，也有法国人，但都彼此尊重，人被尊重了，影响力就会发挥效力，每个人也很容易看到自己工作的意义。并购前，公司每月25号结上个月的账，并购第三个月我们实现了集团的统一结账时间要求，每月第三工作日出中国报表，第五工作日出集团报表，第六个工作日出中国合并报表，同样的整合由现有乐斯福团队通过项目的方式协助当地财务完成。除了财务总监之外，收购完成后的财务团队人员配置并没有变化。”

　　在成功整合的基础上乐斯福的产业链协同效应很快发挥了出来。湘西收购前后团队同样是300人，而业绩却迅速翻番。计媛媛对于并购整合的风险有着清晰的认识，“作为CFO，你始终都要知道风险在哪里。没做并购之前就要知道自己的风险在哪里，整合之后也永远都要知道自己的风险在哪;另外一方面，我们也要知道未来的风险才能防范于未然。我们在财务团队中，引入了法国的财务人才派驻广西并购后的企业，与国内员工不同的是，他们善于发现企业中各个层面的不足和缺陷，敢于冒风险指出漏洞，正是这种精神推动了企业的进步，我适时在团队内推动和传播这种精神，渐渐地团队被带动，一个个漏洞被消除，一个个缺点被改正。而一个运转有效的财务体系就要不断指明通往公司蓝图之路上的不足。”

　　最重要的一点是，并购后的管理团队要保持开放学习的心态，不管哪个阶段，永远要保持学习的心，以及对新事物、新业务、新市场的敬畏与研究，计媛媛很欣赏法国文化中的敢于质疑和不断改进的精神在乐斯福体现的淋漓精致，鼓励人和人之间以事实为依据的有效沟通。从长久来说，这是决定并购整合是否持续成功的文化基因所在。

　　正逆中心化

　　面对如今开放的中国内地人均焙烤食品消费量的一路走高，调查显示相对于同处亚洲消费习惯相近的香港人均15.4千克和日本人均22.5千克，仍然有可观的发展空间。即使在宏观经济整体下行的环境下，我国烘焙市场规模也保持了10%以上的增速。作为焙烤食品发酵的原料，酵母将会随着焙烤食品的增长而增长。“通常，酵母在发酵食品的总成本中所占比例很低，但往往对于口味和品质有着决定性的影响。比如，我们的燕子酵母，有一个别称——傻子酵母，就是不用思考客户就可以做出很好的面包，在消费升级大势之下，怎样让用户逐步减少低端产品消费，拉升高端品牌溢价，提高品牌美誉度一直是乐斯福战略定位的关键。”计媛媛期待乐斯福能抓住国内消费升级的这次战略性机遇。

　　由于食品行业的市场属地化特征非常鲜明，乐斯福在全球管理架构上采取了“去中心化”的策略，授予各大区域市场很大的经营自主权。而鉴于中国市场之大之特殊，乐斯福总部直接将其列为第七个直属总部的区域市场，平行于欧洲、北美等大区市场，重视程度可见一斑。

　　“我们的财务体系在中国区的管理架构上反而采取的是‘中心化’策略，统一和集中是其中的关键点所在。从统一的角度来看，由于乐斯福财务部门在管理会计的领域和全球成本控制已经有着很成熟的实践经验，为此中国区的财务线通过统一的报告和预算管理体系对全球财务进行管控。而在生产控制方面，在工厂当地配置水平高、能力强的财务总监与生产团队紧密合作，让生产成本的核算充分体现生产状况和每一个细节，帮助生产管理层对过程进行控制。同时，从集中的角度来看，我们通过实施财务共享中心，来管理和支撑遍布广州、上海、北京和香港等地区的乐斯福中国财务。这方面主要靠系统、授权和跟踪，当然我们会根据实际情况的变化来不断调整和扩展财务共享中心的负责范围。在实施进度上，我们采取循序渐进的方式来推进，在不影响业务和公司大环境的情况逐步共享，利用工厂会计离职的机会将共享中心移到上海，因为这需要事前精心的计划和准备工作。”

　　绩效与文化

　　身处上升周期的市场之中，而且在包容度很高的法国文化之下，计媛媛对于外企500强在华CFO的职位感触有着独特的看法。

　　“我在上海跟很多同行交流了解到，很多合资公司能够做好的不多。其实，做合资公司是一个逐渐了解中国市场的过程，后期的投入、后期的销售，我们都是在追赶。在改革开放初期，外资公司刚进中国的时候，只要产品好，自然而然就有人买了，但是现在中国市场已经发生了翻天覆地的变化，你不仅得有好产品，还得会经营。我们在这几年的生产经营当中，也是在不断的学习一个过程。”喜欢独立思考和善于学习的计媛媛在乐斯福中国区工作6年，其中4年半的CFO职业生涯，可是说是见证了乐斯福在中国的快速成长期。从财务线最直观的绩效表现来看，计媛媛的财务团队从四年半前的完全分散管理转型到现在的集中管控，财务的组织架构调整之后，对业务部门的配合度和控制度的翅膀变得更为灵活和敏捷。其中，流动资金的周转天数下降了50%，平均的资金成本也下降到之前的30%。

　　“在资金管理方面，我上任之初就实施了集中管理，从一开始的现金池到现在的工厂去出纳，集中由上海操作支付。要做到集中支付并且不影响时效的关键是工厂和总部间的有效沟通。应收账款管理，我要求会计做销售的合作伙伴。除了收款工作，财务作为窗口协调销售平时遇到的相关问题。收款政策根据市场需要灵活调节，使得产品在市场具有竞争力。比如说在特定的情况下， 提醒销售对个别客户产品延长账期，收款方面，也紧跟时代潮流，推广过POS机，让部分小规模经销商使用信用卡，现在是上线了支付宝收款。” 计媛媛坦言。

　　而令计媛媛倍感自豪的是，百年乐斯福所构建的基于循环经济视角的完整产业链“本来糖蜜是榨糖的废料，但它却是制作酵母的主要原料，这种变废为宝是当前国内最急缺的资源节约和循环经济的范例。糖蜜再加上我们从法国空运的菌种，进入生产线之后得到的最终产品——酵母，也只是我们循环经济的一个产品，同时生产的附带产品有机肥，可以给甘蔗施肥，甘蔗又制成糖蜜，整个制糖、酵母的产业链，形成良性的循环。同时，我们还生产一些饲料，用这些有机饲料喂养动植物，在整个生态圈里面，形成了一个完整的链条。这个链条的运转要有助于环境保护，环保环节我们必须高度重视，每年对环境投入15%-20%的成本支出，不仅是对保护环境的必要支出，也是百年乐斯福致力于建立循环经济的初心所在。”

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