以低成本取胜——梁庆德谈格兰仕的成本管理

　　对格兰仕而言，大打价格战的前提是：在保证客户可接受的质量范围内，持续**的、不断降低的成本。

　　中国人向来有勤劳和艰苦奋斗的传统，我们办企业，既要学人家，又要和人家竞争，很长一段时间里主要是以低成本取胜。

　　在10多年的商海打拼中，格兰仕在微波炉及其他小家电产品市场上一直坚持着低成本战略，并逐步形成了成本**的竞争战略优势。在这一优势的形成中，有三个因素是比较关键的。

　　第一个因素是格兰仕劳动力制造成本比欧美、日韩企业要低得多。过去的数据显示，在法国，员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时，每周工作4—5天，实际有效开工时间是24—30小时。而在格兰仕，员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制工作，24小时连续开工，格兰仕一天的累加生产线工作时间等于法国生产线一周的工作时间。格兰仕的一条生产线，就能抵上欧美企业的6—7条生产线。除了劳动力制造成本外，格兰仕在工资水平、土地使用成本、水电费等方面比欧美、日韩企业也要低得多。例如在人工成本方面，格兰仕是欧美企业的几分之一甚至十几分之一。

　　批准我们发展微波炉时，我们什么基础都没有，只好千方百计地把国外先进厂家的专利买过来，走捷径。我们不能从零起步，只能通过最快的捷径走，先去占领这个市场。还有一点，我们坚持要把产品做成微利的产品，而这种模式在国外是走不通的。

　　1997年东南亚发生经济危机之时，一些生产微波炉的韩国企业开始超低价抛售微波炉，把微波炉的售价从5000元急剧降低到1500元，他们的做法实在让欧美、日韩企业做不下去了。就在欧美、日韩企业准备放弃之时，梁庆德带上自身的低成本优势找上了他们。梁庆德跟他们说：与其放弃，不如将生产线、技术搬到我们这里，我们只收材料费。

　　我那是“拿来主义”，以低成本的生产和竞争优势，换来知名跨国公司的“洋枪洋炮”和先进经验技术。我只用了较少的配套设备投资，因此，我一入行就有了明显的固定成本优势。

　　于是，格兰仕凭借生产率优势，大量整合了全球**进的生产装备和技术。长期以来，中国的企业习惯了用高价引进国外的二流生产线，格兰仕这次却另辟蹊径以低价整合了大量一流生产线。比如说，格兰仕在当时引进一条空调生产线只花了2000万元。

　　第二个因素是格兰仕凭借着劳动力优势，实现了由规模经济带来的生产低成本优势。格兰仕规模优势首先表现在生产方面。据了解，100万台是单个工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是松下电器的8倍。2002年，格兰仕微波炉销量1000多万台，占世界市场的1/3———换言之，世界上每销售3台微波炉，就有1台是格兰仕制造。世界80多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系。2005年，格兰仕以2000万台的全球销量夺取了全球50%以上、国内70%以上的微波炉市场份额。格兰仕微波炉的“大规模、低成本”———生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使得其在市场中的价格远比国内外竞争对手要低。

　　第三个因素是格兰仕在供销、研发和管理等方面也达到了规模经济。例如，20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价中取得有利地位，并成功使得对方连续大幅度降价;又如，格兰仕的研发也极大地得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4亿—5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的1/10的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了1台微波炉的价格。此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，尽管企业不断成长，格兰仕还是通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多员工的企业，管理人员仅为300多人。

　　我们做微波炉时，这个行业已经有相当发展了。我们从一开始就坚持微利生产的理念，得以用较短的时间完成市场培养。

　　彼得·德鲁克在《管理实践》中说过：如果某人能使只长一根草的地方生长两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。格兰仕可以说是中国执行低成本**战略最彻底的家电企业。虽然利润极薄，但格兰仕凭借着规模经济带来低成本、低价格，还是构筑了自己的经营安全防线。低成本**战略是格兰仕发展壮大的重要一环;低成本为格兰仕赢得了微波炉市场的绝对统治地位。

　　双打总比单打好

　　采购成本是格兰仕最重要的成本，数据显示原材料成本占格兰仕总成本的60%—70%。为了降低成本，采购成本就成了格兰仕每年降低成本的重点对象，同样，与供应商的合作关系也被格兰仕置于重要的位置。

　　收入-成本=利润。在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以，格兰仕的采购部门不仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。那么，采购人员如何向供应商要利润呢?梁庆德是这么认为的：

　　采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析**多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，**2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。

　　格兰仕的“向供应商要利润”不是尽可能地向供应商榨取利润，而是凭着自身巨大的采购规模优势，拿到同行**的供货价格。为了降低成本，格兰仕对采购成本的控制被外界认为是近乎“苛刻”，但很多供应商还是会跟格兰仕合作。那是因为：首先，格兰仕注重诚信、及时付款的信誉，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。其次，作为全球微波炉的销售**，并且正在成为多个家电产品的单项销售**，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。

　　供应商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供应商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。

　　格兰仕开发供应商的工作一直都在进行中，主要通过供方自荐、自主开发等多种形式多渠道进行。相较于其他整机企业来讲，供应商企业生产规模的大小并不是格兰仕选择中标的重要因素。格兰仕比较看重供应商的综合竞争能力，希望供应商能够对格兰仕产品的设计提供技术上的支持和协助，从而确保开发出来的新品在成本上占绝对优势;并能够随时提供市场上**的信息，使得格兰仕随时可以优化产品设计、降低成本，充分获得市场主动权。另外供应商还必须具备格兰仕采购的所有产品的数量总和占自身产能25%以上的产能要求，并且可以按格兰仕采购现行的具体管理规定提供相关的配套服务。

　　格兰仕的采购工作是由采购部统一负责，再下发物资供应公司，并且对相关工作人员分类安排任务，在不同的产品领域安排独立的负责人。具体的采购流程如下：

　　首先对供应商企业基本资质进行审核，也就是初级筛选，调查和了解供应商的市场开发经验以及产品成熟度的情况。格兰仕会提供一个初级筛选的调查表格给供应商，由供应商提供相应的产品参数等基本资料。审核通过后进入下一个环节，也就是样品的评审阶段，由供应商提供配套产品的样品至格兰仕进行测试评审。经过对样品的评审之后，格兰仕会对供应商进行综合的调查与评定。供应商通过以上的测试和评定后提供部分产品给格兰仕进行小批量的生产使用，如果使用没有问题的话，格兰仕将会与供应商签订长期的大批量的供货合同，开始双方的正式合作。

　　现在市场经济全球化、一体化的要求日益突出，单独的企业在面对市场竞争时就难免显得势单力薄。供求双方保持良好的沟通、协作关系，而不是单纯的买卖关系，对于提高整体的竞争力、形成一体化的竞争优势意义深远。与供应商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供应商抛弃。

　　刀光剑影大火拼 双打总比单打好

　　这是2002年梁庆德年底拜访重要供应商时宣传的“战略联盟”理念。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力，与供应商共同面对市场变化，分担经营风险和把握商机。比如，格兰仕与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。

　　另外，格兰仕认为在目前材料研发、材料应用等实际与供应商的配合的过程中，彼此的合作更应该追求一种战略伙伴关系。把对利益的追求从过去单纯的一个点，衍变成越来越长的一条线。在供求双方的合作中，彼此协助，互相引导，实现双赢。并且，格兰仕坚持认为维护与供应商之间关系最重要的一点就是真诚合作、互利互惠，以双赢作为合作的最终目标。

　　当时作为国内家电用薄钢板的**供货厂家，宝钢南方公司为了进一步加强与格兰仕的感情沟通，在2003年春节期间专门邀请格兰仕物资供应系统的员工，举办了专场的新年联欢会，会场上悬挂着的横幅显示两家的客情关系———“宝钢南方+格兰仕=铁哥们!”

　　技术进步降成本

　　在过去几年，中国制造业普遍存在着“三低现象”：低品质、低价格和低利润。这使得制造业似乎走入了一个经营的怪圈：低品质导致消费者不愿购买产品，厂商为了“上量”只好大打价格战，利用“买赠”、“打折”等形式开展促销活动，以期把销量做上去。然而，过度的让利销售会让厂商营销成本居高不下，利润日趋微薄。“高品质、低成本、合理利润”成为中国制造业发展的新方向。高品质，需要技术来保证;低成本，需要技术进步来作贡献。

　　梁庆德曾经说过：

　　不涉足终端，只做大做强制造环节，依靠专业化、规模化、集约化和技术进步来降低成本，严格按照国际标准生产出高质量、高水平、低成本的产品供应全球市场。

　　微波炉业界无论是制造商还是营销商都曾一致认为，今后的竞争都是技术竞争。作为一名具有远见卓识的企业**，梁庆德把技术进步作为价格竞争背后的实力载体：

　　价格竞争能充分体现出企业间的实力较量，它能综合反映出企业的专业化、规模化、集约化和技术进步，生产力水平的高低。

　　家电产业技术更新很快，企业如果没有技术投入，不掌握技术、专利，企业的发展就会受到很大的制约。资源紧缺，性能、环保的要求，使得今后技术更新的需求肯定会呈现直线上升的趋势。对家电行业说，技术进步会带来新的机会，促进产业格局的相对稳定。格兰仕的技术进步，除了助其进一步降低成本以外，还使之进一步壮大起来、获取更有利的竞争优势。

　　中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术**是中国家电业持续竞争力的关键。

　　“本土品牌的扩张与本土企业所掌握的核心技术不无关系。从1998年微波炉实现初步市场导入，到现在已经有10个年头，微波炉的许多新技术已经有了翻天覆地的变化。”中国家电协会副秘书长陈钢在出席格兰仕2008年“全能**总动员”启动仪式时表示：格兰仕微波炉的产量在全球**，与其他的家电不同，微波炉行业的企业数量少，格兰仕对企业门槛的提高做出了重大的贡献。当然，不能只停留在制造业基地的层面上，要坚持并加大在技术方面的投入。

　　陈钢还表示，在近几年的微波炉市场上，格兰仕能够长期占据着全球市场50%以上的份额，并在国内市场占有率上拥有绝对的优势，促使许多外资品牌纷纷收缩市场，主要原因是格兰仕已拥有全球绝对**的核心技术开发优势。

　　在微波炉61年的发展进程和消费趋势中，单一功能的微波炉逐渐被高智能化多功能微波炉所取代。格兰仕微波炉实现了多项核心技术的突破，多项技术的突破让微波炉的用途得到了大幅度的提升。

　　高质量也可以低成本

　　品质管理专家克劳斯比认为，制造公司的“不符合要求”代价占营运成本的20%—25%。质量永远是企业的主题，谁背弃质量，谁就得付出惨重的代价。质量成本就是指为了提高和改进质量所支付的一切费用，以及没有达到规定的质量水平所造成的一切损失。格兰仕的竞争优势主要在于成本**战略，主要体现在高质量、低成本、交付期准时等方面。

　　格兰仕的质量不仅仅是指产品质量，而是广义的质量观。企业、产品、品牌、营销、服务、工作、管理、技术、人才等一切企业实力要素均存在质量的高低。质量是无限的、无止境的，是企业的生命线。没有质量的东西是垃圾，是浪费。如果在不合格材料和半成品上加工，等于在制造更多的垃圾和浪费。

　　在格兰仕看来，高质量可减少废品、加快周转、提高信心;保证产品质量，就是减少了垃圾的制造、减少了浪费、减少了次品所造成的损失，从而降低成本。格兰仕副总裁陆荣发曾经说过：“一个产品的质量也就是合格率的高低，实际上直接影响到它的成本，所以我们要求我们的产品的合格率在99%以上，我们在这方面控制很严，因为质量成本实际上直接体现了成本很重要的部分，假使有一批产品出了废品，要报废，市场影响不说它，哪怕对它本身的成本也会影响很大，所以在质量上面都要求比较严，也制定很多质量指标，分解到各个部门去。”

　　我们不要求无懈可击，但做产品，质量就要稳定，在基本要求达到后，质量始终在稳定上升，不能说这一次做得好，下一次做得不好。卖出去的产品，不能在好的时候客户很满意，不好的时候客户投诉很多，这个产品不算是好的产品。所有的元器件，包括自己生产的元器件质量都要保证。

　　格兰仕的质量目标6西格玛，用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。在格兰仕，质量并不是越高越好，实际上，出于成本因素的考虑，格兰仕总是极力消除质量富余。例如，格兰仕对微波炉烧烤架进行改良就是这样做的。原来的烧烤架能承受8斤，后来格兰仕研究一只鸡只有1斤多，其实架子承受的极限只有3斤多。因此，格兰仕将架子承重减少到4斤。结果：焊点从26个减少到13个;电镀从20分钟减少到10多分钟;成本从5元减少到2.5元。

　　在格兰仕看来，实施质量成本管理是为了不断提高质量保证能力，以适宜的质量满足客户对产品的需求，是降低成本、促进经济效益的主要途径。

　　以最少的消耗创造最多的价值

　　为了以最少的消耗创造最多的价值，集团有一套严格的成本控制系统，对于各种日常浪费，员工手册也规定了严格的措施。

　　在每一个日常管理的环节上，减少消耗成本可谓已深入格兰仕人的骨髓。可以体现在如下方面：

　　● 生产管理方面：面对我国能源短缺问题越来越突出，而传统制造企业能耗普遍过高的现状，格兰仕是引进日本**进的节能产品和技术来兴建世界**的空调制造基地;基地的每个厂房1万—2.8万平方米，白天不用电灯照明，格兰仕光一天节省的电能就能供数千户居民家庭使用。

　　● 员工凝聚力建设方面：格兰仕华北营销分部在策划搞一些活动增进格兰仕的凝聚力时，并没有像其他公司一样选择聚餐、打保龄球或者别的娱乐活动，而是策划了打篮球这种免费活动。“篮球其实是**的促进团队精神的活动，通过打篮球的相互配合，增加相互间的接触，增进彼此的了解，促进彼此的协作。”活动的策划者之一、企划专员崔军广解释说。格兰仕华北营销中心打篮球的活动开始后就不间断，至少每周一次，首先在中心内部组织打篮球，以后再邀请经销商一起打，然后再邀请下一级的商家甚至门店经理、柜台负责人等一起打，通过这种成本**的活动，格兰仕得到了**的向心力效果。

　　● 办公环境方面：2004年，格兰仕空调经销商陕西龙兴家电公司时任老总说：“去过格兰仕办事处的经销商都说格兰仕‘寒酸’，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇。就是因为这样的节俭和朴素形成了格兰仕朴实无华的企业文化，脚踏实地的工作作风。”

　　格兰仕早期给每个办事处的租金预算一般都是600元左右，在经济较发达的大城市如上海所给的预算也不过1000元，简陋的条件下是否能工作?在当时还是常务副总经理的梁昭贤(梁庆德之子，现为格兰仕CEO)解释，办事处要求比较整洁，能落脚休息，有电话，通讯较方便，格兰仕的业务员不能在豪华的办事处里等客户上门，而是要主动到商家那里为商家服务。

　　● 业务员预算方面：早期的格兰仕与其他公司相比，业务员的费用预算要少很多。当时一位业务员向当时还是业务科科长的赵静副总经理反映，“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开”。赵静以切身体会跟大家讲，做业务员成功的秘密不是给商家端茶送水、请客送礼，而是要实实在在地站在商家的立场上，为商家考虑怎样才能把生意做得更好。

　　格兰仕的业务员不仅与商家一起策划市场促销的方案，而且还与商家一起策划怎样做堆头更醒目，怎样挂横幅宣传效果好而又不要钱，还与商家一起策划“大篷车”活动的具体方案，既有很好的实际销售效果，又有非常好的免费宣传效果，使格兰仕产品的形象与服务深入消费者心中，一举数得。

　　简陋的条件下用心工作，结出了硕果，不仅有业务员的功劳，更有商家的真心合作。格兰仕的经销商也逐渐形成了与格兰仕一致的经营风格。早期，格兰仕在广西的业务员只有3人，而国内一些著名家电企业在广西的业务员少则几十人，多达上百人。广西南宁的一位经销商开始做格兰仕时还实力很小，为了扩大宣传效果，他自己用三轮车为顾客免费送货，在这辆送货的三轮车周围围上了红布，上面写着“格兰仕微波炉，努力，让顾客感动!微波炉订购热线：×××，专卖店地址：×××”。两年时间，这家南宁的经销商就把生意扩大了上百倍，令本地同行大为吃惊。

　　零库存、大流水、产供销平衡

　　哈佛商学院的著名教授拉姆·查兰在他的《CEO说》一书中把公司经营的核心指标归结为四点：现金产出、资产收益率(可分解为利润率、周转率)、增长和顾客。按照这种观点，只有低库存、高周转率的公司才可能有高的资产收益率，而只有产供销平衡才能真正消灭库存。

　　“零库存、大流水、产供销平衡”最早是在日本丰田汽车公司的JIT(准时制生产)模式中提出的，20世纪80年代被詹姆斯·P.沃麦克等总结为“精益生产”方式后在全世界流行。杰克· 纳赛尔1997年担任美国福特汽车公司首席执行官后，公司的利润、现金都大幅增长，其中的秘密就是“公司非常谨慎、仔细地把主要投资放在固定资产上，并且致力于减少库存”。过去的格兰仕每年根据企业发展要求来制定下一年度的生产目标，然后再努力通过销售消化这个目标。“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完”是格兰仕的早期思路。但是正如梁庆德所说：

　　早期这种策略的成功是因为微波炉尚属于一个导入期产品，从长期来看，高增长、高占有率是不正常的。

　　基于这种认识，1999年格兰仕正式在公司内部提出并强力推进“零库存、大流水、产供销平衡”。

　　格兰仕“零库存”的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。而以这个思想作为经营指导战略的，还有大名鼎鼎的PC制造商戴尔，而他的成功早已是享誉全球的商业传奇。

　　格兰仕当时针对库存的一项管理是，对产成品、自制零部件、外购零部件三项主要库存制定严格的日常审查制度。例如，与公司出口订单平均10天的交货周期相对应，如果产成品仓库里有一批货超过常规**周期还没有出货，公司就要检查业务部门：是哪个业务员下的订单?是什么原因没有出货?今后避免类似情况发生的整改措施是什么?直接责任人及其**必须就这些情况向当时的主管副总经理陆荣发书面报告，并提出自己应承担的责任。

　　为了零库存，格兰仕也是吃过亏的。2002年格兰仕就保持了零库存，当时市场有很大的库存，并且包括主要空调压缩机供应商之一广州松下万宝的日方总经理都认为，2003年压缩机会有较大幅度降价，但是后来压缩机出现了因供不应求而涨价的局面。加上家电用薄钢板涨价的因素，格兰仕2002年的零库存并没有占到优势，但格兰仕仍然对零库存的重要性坚信不移。

　　作为一个企业，要真正体现你的总成本**，不但只是企业内部，还要在社会上至少能够实现零库存、零距离，真正全社会大流水，那是比较重要的。

　　零库存不仅意味着工厂的产品库存要坚决减少甚至消灭，而且对外采购的零部件、自制的零部件库存都要减少到最少，甚至是零。就零部件采购而言，为了保证“零库存、大流水、产供销平衡”的需要，格兰仕一方面自己坚定地推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。

　　为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量选择距离较近的供应商，另一方面对距离较远的重要零部件供应商，一般都在附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每一天。现任格兰仕市场部副部长的游丽敏曾说过：零库存管理的核心在于尽快地采购**的原材料、制造更好的产品，并通过反应迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。通过对金碟K/3和ForgoodERP系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到某个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源、落实产供销平衡的问题上能够获得充分的依据。其实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高我们企业的资金周转率，很好地降低经营风险。

　　根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。“在国内市场处于旺季时就把外销价格坚持得高一点，而国内市场处于淡季时即使比竞争对手再降半块美金的价格也要把外销订单拿下来。”格兰仕集团副总裁陆荣发说，“两个市场的平衡使得格兰仕的生产线始终处于饱和状态，从而把设备的规模优势充分地发挥出来。”

　　如果说在国外销售方面实现“以销定产”较容易理解的话，那么在国内销售方面扭转就要困难一些。这个工作要做好，首先要有大量的市场调查依据和与商家进行密切的沟通。以销定产，并非否认工厂开发新产品引导市场消费，而要一方面做好新产品推广，对消费群体的划分做好产品的定位、品种的分流，另一方面要贴近市场，生产适销对路的产品，确保生产出来的产品能卖得出去，卖得好价钱，不允许盲目生产。

　　因为不允许盲目生产，所以计划自然就成了产供销平衡管理的重要环节。格兰仕从2001年8月成立了计划管理调度中心，计划中心与生产部是决策与执行关系。计划中心逐步改变了生产计划的随意性和协调性差的状况。一方面强调了计划的严肃性，不允许随意改动计划;另一方面，根据生产、供应、销售的变化情况，实行动态的计划管理，平衡动与不动的关系。现在计划中心的做法是，把集团下达的月计划分解为周计划、日计划，日计划提前4天制订，确保两天内的计划不变，并提前对未来一周内各项计划作出具体安排、开展跟进。

　　在“成本—价格—规模—成本”这个没有秘密的循环中，产能是一个重要的制约。没有产能就没有规模，当然也不会有成本优势。遵循这个循环的规律，格兰仕这些年一直保持高速的发展，设备投资也很快，2004年微波炉有40条生产线，其产能已经达到1500万台以上，占全球市场需求总量的近40%。2003年10月18日，格兰仕在其全球空调经销商大会上宣布将追加20亿元投入空调，圈地200公顷兴建产能1200万台的全球**空调生产基地。

　　在重大的投资决策背后，正是格兰仕成功实现了“零库存、大流水、产供销平衡”的支撑。

　　综合利用规模经济

　　格兰仕一直在努力寻求规模经济以获得成本**。1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997和1998年分别达到200万台和450万台。据了解，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模。所以，从1996年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。

　　当今世界变化太快。身处传统制造业，从供不应求到供过于求是**的变化，卖方市场早已经转到买方市场。我们从非规模经济转到规模经济，并且从价格转换到服务再到体验。一提到规模经济，人们往往只想到扩大生产规模，其实那是一个误区。

　　成本**并不是单纯地依赖规模经济，而且要综合利用规模经济，整合经济和管理上的高效率。格兰仕微波炉的规模经济，除了主要来源于本章上面所提及的生产、技术等方面外，还有另外两个主要方面，即销售及管理。

　　对于任何一家企业来说，如果仅有生产规模的扩大，而销售不畅，仍然是会陷入困境的。从经济学的边际效应角度来分析，在价格为定值时，销售量达到一定规模后，边际销售费用尤其是边际促销费用会递增。也就是，销售上可能会出现规模不经济。这在竞争日趋激烈、市场容量增长缓慢而产能增长很快的市场上表现最为明显。但对处于成长期的产品来说，由于市场容量在不断扩张，销售方面的规模经济效应反而更为显著。

　　对于制造企业，销售成本主要来源于渠道的维持费用、销售管理、运输费用、维修和服务网点的建设费用、促销费用等。在这几个费用中，占大头的是促销费用。规模越大，单位产品所分摊的促销费用越少，如果单位产品的促销费用不变，那么大企业的总促销费用相对较多，促销效果就可能更好。当然更为重要的是，产品本身没有问题，服务到位，销售上的规模经济是显著的。

　　格兰仕为了充分实现成本**，在促销方式上动了大脑筋，主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，提升自己的形象，同时降低促销费用。格兰仕是以报纸软性广告打“伏笔”来导入产品、预热光波炉市场的。格兰仕之所以选择用“软文”来推广新产品、切入市场，自有它的道理。公司认为：数码光波微波炉作为一种技术密集型的高档家电产品，首先可能打动的会是受教育程度较高的中青年消费阶层，他们普遍有阅读报纸的习惯，而且不少可能是各自亲朋好友中的“消费权威”，通过调动这个消费群的消费热情，可望引发“羊群效应”。此外，报纸软文信息量大，广告埋伏性强，宣传成本较低，是“广为告知”的便捷途径。

　　在管理方面，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。管理上的规模经济主要来源于内部交易成本的节约。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用要比同类企业低一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。因此即使企业规模相同，格兰仕通过严格的内部管理措施，其产品成本可比同类企业低5%—10%。成本**战略也不是简单的薄利多销，尤其是在当今技术变化快、消费者消费趋向变化快的情况下，不掌握和利用**进的技术，就很难在市场上真正实现成本**。

　　不难看出，成本**战略不是简单的薄利多销;成本**也并不容易,而格兰仕却依靠成本**战略，不仅在国内市场上战胜了众多国际品牌，改变了微波炉市场的游戏规则，而且也使自己能够在国际市场站稳脚跟。

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