销售大腕 PK 财务女魔头(哈佛经典)

　　销售总监薛大卫为了拿到一个大订单，要求财务部总监苏珊黄放宽信用额度与付款期限，苏珊黄坚决不同意，两人开始顶牛。

　　财务发票VS钞票女魔头

　　“好了，你不要吵了。我们的发票确实用光了，如果你不罢休，那这杯咖啡就当我们送你了。”柜台后值班经理，一个金发的法国妞儿，拿出一张二十元的钞票，推到苏珊的面前。

　　苏珊黄怔了一下，犹豫要不要拿，毕竟她刚才理论了半天，目的只是索取一张发票，而不是白喝一杯咖啡。

　　但是，当她一抬眼，看见那法国妞儿斜睨着她，下巴昂得像《天鹅湖》里的奥杰塔，她稍稍平息的怒气又升起来，她一把抓住那张钞票，这些不守规矩的家伙，不能便宜了他们，就该教训教训他们!什么发票用完了，什么过两天再来拿，全都是玩逃税的把戏!

　　苏珊黄将钞票举到法国妞儿的眼皮子底下：“这二十块钱我收了，我劝你们老老实实做生意，否则，下次撞上工商部门，就不是二十块钱的事了”.

　　说完，她将钱收进包里，转过身，不紧不慢地推门，走出了咖啡店。

　　在她身后，那双蓝色的眼睛已被羞愤燃成了绿色。法国妞儿怎么也想不明白，这个衣着优雅，妆容精致，挎着Gucci包的中国女人，怎么会为了一张二十块钱的发票不依不挠呢?这个小咖啡店开业以来，每天进进出出的至少上百人，她还没见过有谁因为发票的事死死揪住他不放。

　　怪谁呢?要怪就怪她今天遇到的是苏珊黄，只能自认倒霉吧。

　　苏珊黄，力克莱公司中国区财务总监。在力克莱公司，私下里流传着一个顺口溜，叫“鼠怕猫，羊怕狼， 灰太狼怕平底锅，销售部怕苏珊黄。”

　　顺口溜是销售部总监薛大卫编的。事实上，在力克莱中国，不光是销售部怕苏珊黄，别的部门也怵她，连中国区CEO亚瑟都敬她三分。这当然是不仅仅因为苏珊黄市全球总部委派的，她可以直接向全球管财务的VP汇报，还因为她在任这两年，就像一只看家护院的藏獒一样，将公司的钱看得那叫一个紧，谁想妄动，她不咬你个半死，也咬你个遍体鳞伤。

　　罚单VS订单

　　薛大卫的车被警察拦下了，在他面前已经停了一溜儿车了，他打眼一瞧，和他一样，都是外地牌照。终于载了，他想，上海有规定，高峰时期，外地牌照的车辆不能上高架。

　　要说薛大卫起初也不想上外地车牌，可上海本地车牌贵得都可以买辆国产小排辆轿车了，就这价儿还不一定拍得到。偏偏那阵子他老婆又怀孕了，上下班都得接，时不我待，薛大卫就托关系系在老家南京上了个牌。平时上班，他偶尔走走地面，但更多时候，车子都是高架上混。早晚高峰时段，车子堵得一塌糊涂，警察怎么抓呀?薛大卫总是侥幸地这么想，但有道是：出来混，总归要还的。这不，罚单来了。

　　就在薛大卫等罚单这当儿，警察又拦了几辆车，就在他们旁边，车龙越排越长。薛大卫真想向警察：SIR，你们这到底是在排堵还是再添堵啊?但想想自己是“戴罪之身”，话到嘴边又咽了回去。本来嘛，高峰时期，交警的主要精力应该放在排堵保畅、疏导交通，而不是在查车罚款上。

　　看着警察那张没有表情的脸，薛大卫不知怎么就想到了苏珊黄。每次他跟客户信用额度和回款的事跟苏珊黄谈判时，苏珊黄也总是这么紧绷个脸，像涂了鸡蛋清一样。没错，在薛大卫眼里，苏珊黄就是力克莱公司的“交警”，荤素不吃。在他带领团队冲销量的时候，她不但不帮忙，反而左阻右拦，从中作梗。

　　薛大卫今年的日子很不好过，力克莱在全球其他地区增长乏力，便把宝压在了中国。压力是向下传递的，总部把压力给了中国区CEO亚瑟，亚瑟便把压力传给了薛大卫，他今年给薛大卫下达的销售目标是增长30%，相比该市场10%—15%的自然增长率，这个目标确实彪悍。照理说销售目标定的高，激励措施也该跟上才是，可是今年给销售的提成比例依旧，加薪只是给了4%的预算。亚瑟说这还是他从总吵来的呢，说除了中国区，全球其他地区的薪资调整时0.更惨的是，力克莱公司实行全球招聘冻结，也就是说，薛大卫要在尚未回援的经济环境中，在几乎不增加犒赏的情况下，带领原班人马为公司同比增加30%的收入。

　　好在他们平时在维护客户关系方面下了很多功夫，与一些关键客户关系还算稳定，大订单没怎么掉。但即便是月圆花好，顶多也就是维持去年的光景，去哪里寻求新的销售突破呢?力克莱仕做化工助剂的，主要是面对的客户是建材生厂商。建材这个行业谁都知道，是靠房地产的，可是眼下，房地产是国家的重点调控行业。所谓一损俱损，房地产若是熄了火，远在上游的力克莱也不会有好日子过。

　　也算薛大卫幸运，就在他一筹莫展之际，，昨天中午，他接到一个电话，打电话的是他们一个大客户郭金盛。郭金盛跟他说，政府出台了个“建材下乡”的新政策，他的大盛公司中了标，现在正筹划扩大生产，要大量采购化工助剂Q9.

　　对薛大卫来说，这幸福来得可太突然了。

　　但是，人家郭金盛也有条件，他的客户基本上是房地产行业的，资金周转比较慢，因此要求力克莱在信用额度和账期上给他更多的优惠。薛大卫大概是被这天降的馅饼砸晕了，他生怕自己眼睛一闭一睁，郭金盛将这笔生意又给了别人，便顾不上与苏珊黄商讨，忙不迭地答应了郭金盛。他认为，在这种情况下，先斩后奏是可以理解的，一切还不都是为了公司的利益。如果苏珊黄反对，大不了他两头说和说和。大家都做一点妥协就是了。他不相信苏珊黄会对如此难得的销售增长机会无动于衷。说穿了，没有销售，她财务部算什么帐?

　　于是，薛大卫当天下午就给苏珊黄写了一封Email，将情况说明并为郭金盛提出优惠政策申请。在Email的结尾，他特别注意了措辞，他没有说他hope，而是说他believe苏珊黄一定会以公司利益为重，支持销售部这一合理的请求。

　　尽管如此，他的心里仍不免忐忑，苏珊黄那个财务女魔头这次会不会网开一面呢?说实话，薛大卫的心里一点底也没有。不过，他横下一条心，拿定了这份订单，因为这可能是他们团队保证业绩的**出路。

　　保守VS保险

　　苏珊黄从福安路上新开的那家咖啡店出来，长长地舒了一口气。她此刻爽极了，因为她又啄了一个“蛀虫”，她在心底把那些想钻财务漏洞占便宜的人统统比作是蛀虫。

　　刚刚经历了一场完胜的她，放松下来，迈着曼妙的步子，向路对面一栋写字楼走去。

　　苏珊黄进了办公室，打开电脑，第一个跳入眼帘的就是薛大卫的Email，那封邮件加了红色的感叹号标记，主题一栏还写着urgent

　　“……近五年来，大盛公司一直是力克莱的忠实客户，为我们公司的销售收入做出了相当大的贡献，最近该公司接到一项预测之外的生产任务，将追加化工助剂Q9的订货。**订单数量为20吨，由于该公司现阶段资金周转较慢，故请求我公司予以降信用额度再增加200万，另请求，从这笔订单开始，将账期从30日延长至60日……”

　　大盛公司?苏珊黄清楚记得大约一个月前，才给他们发过货。她叫手下调出电脑数据一看，果然不错。40天前，大盛公司刚刚从力克莱买了30吨的Q9化工助剂，应收账款300万。账期是30天，现在已过还款日期10天。

　　开玩笑!上期货款还未付清，又想拿200万的货，还要延长账期。这也太离谱了!苏珊黄想着薛大卫是不是脑袋被门挤了，居然会代表客户提出这种严重背离公司财务政策的请求。她甚至想，这两年客户得寸进尺，要求的优惠越来越多，可能就是被薛大卫他们惯出来的。

　　苏珊黄知道，如果她仅以“不符合公司财务政策”为由给薛大卫驳回去，薛大卫是不会三善罢甘休的，他一定还会没完没了地纠缠着她。为了让薛大卫死心，她又将五年来的客户资信记录调了出来，看过之后，她有底了，大盛公司的资信评级虽不是最差的，但也实在没好到可以给它特殊优待。该公司曾有多次延迟付款的记录。

　　苏珊黄查看完数据，立即给薛大卫回复了Email，对他的申请说NO 。

　　苏珊黄想象得出薛大卫看完这封邮件的表情。她知道公司中很多人说她conservative(保守)，但是她不在乎。他认为conservative在财务上是个褒义词。她还记得当初读MBA时，教公司财务的教授曾列举了很多真实的例子，来证明企业因“保守”而“基业长青”。可不是吗?如果CFO都conservative，就不会出现那么多财务丑闻，也不会出现那么多资金链断裂的悲剧了。

　　况且，这种事她也亲历过。在加入力克莱之前，苏珊黄曾在一家公司做财务总监，她的前任就是因为坏账而辞职。有一次某经销商突然向公司大量卖货，因为之前这家经销商的资信记录很好，一直是按时付账的，所以得到了公司财务的信任，财务特批，将货发给了他。但是，账期过去很久，怎么催也催不来款。最后这个经销商以公司破产为由，说钱付不出，60万的帐就烂掉了。后来有人举报，说这是公司负责该经销商片区的销售与经销商一起玩的猫腻儿，两人一起把公司给算计了。那名销售自然是被炒掉了，财务总监也引咎辞职。当时，苏珊黄还是一名财务经理，他亲眼看见财务总监在重压下，短短两个月就从白骨精变成了白毛女。

　　这件事对苏珊黄的震撼着实不小，她虽未被蛇咬，从此也开始怕草绳了。在以后的职业生涯中，苏珊黄坚守了一条原则：那就是为了公司资金的安全，宁愿得罪人，也不给公司给自己挖坑。

　　馅饼VS陷阱

　　交警那么一折腾，害得薛大卫都快中午了才到公司。

　　他看了苏珊黄的回复，在意料中，但在期待之外。他没想到苏珊黄的回绝如此坚决，他以为怎么也得跟他discuss一下呢。看样子，这场硬仗是免不了。

　　薛大卫先到洗手间冲了把脸，让头脑清醒清醒，然后朝财务部走去。

　　财务部静悄悄的，不像销售部，天天都像是开春晚。薛大卫走进去的时候，”表哥表妹们(因为他们总是在和报表打交道)都在埋头做事，没人理会。

　　他敲了敲苏珊的门，听到里面说：“进来”。

　　薛大卫进去的时候，苏珊黄正忙着敲电脑键盘。

　　“等我两分钟，我把这个report赶完。”苏珊黄头也不抬地说道。

　　“没关系，你赶吧，我不急。”薛大卫坐下来，环视四周。别说，苏珊黄的办公室真叫整齐，文件、文具、装饰品、绿植样样归置到位。她的桌子干净得叫人怀疑她不是搞财务的，薛大卫以为那上面怎么也得堆个几摞报表啊，可除了一台电脑，几张A4纸，一个笔筒，一樽“公司年度人物”的水晶奖杯，桌上什么也没有了。

　　“是大盛公司的事吧?”苏珊黄总算做完了。

　　“是，你在Email中给出的理由无法说服我。”薛大卫说。

　　“其实这件事，只一个理由就够了——不符合公司政策。我劝你别再为此浪费时间了”

　　“政策、政策，你总是拿政策来搪塞。你知道我们今年的销售目标是多少吗?你以为现在拿个订单容易吗?”薛大卫本想先礼后兵，却被苏珊黄的淡然给激怒了。

　　“拿订单是你们的事，我的职责是保证公司的资金安全。”苏珊黄一字一顿。

　　“别总是拿资金安全来说事儿，你不就是怕担责任吗?没有销售，公司哪来的资金?没有资金，公司又谈何安全?”

　　“你别偷换概念。这个大盛公司的资信记录并不是特别好，他们提出这种要求很过分，简直是讹诈。”

　　“说话别那么难听好不好?我告诉你，想被大家讹诈的公司排着队呢?”

　　“我发现你立场不对啊，薛大卫，你怎么胳膊肘净往外拐呢?”

　　“怎么不对?这些客户都是我们苦心经营出来的，我们当然要供着。再说，对我们销售来说，谁买我们的东西，谁就是爷”。

　　“那也是你们销售的爷，不是公司的爷。”

　　“亚瑟说过，客户是我们的衣食父母。”

　　“那是指不给公司造成危害的客户，不是指高风险客户。这是原则问题，你在争也没用，我不会批的。”

　　在这个铁板一样的女人面前，薛大卫感觉自己像头困兽。他眯起眼，打量着她，仿佛在研究她到底是什么材料做的。

　　“苏珊黄，我发现你好像不食人间烟火耶。要都像你这样固执有余，圆通不足，就别再中国做生意了，‘水至清则无鱼’这句话你总听过吧?”

　　“我还听说过‘人至贱则无敌’呢!”

　　“好啊，那你身段儿高高的，在天上起舞弄清影吧。生意掉了，业绩完不成，你负责?”

　　“别总拿生意要挟我!公司的钱收不回来，你负责?”

　　“算了，跟你一个不懂市场的人没什么好说的，我找亚瑟说去!”

　　“你找到总部也没用，大盛公司要拿货可以，把上一笔货款付了再说。”

　　“你以为咱们卖的是春运火车票吗?拽什么拽?等着抢这笔订单的人多得是，大不了，你和我与公司同归于尽。”

　　薛大卫说完头也不回，摔门而去。

　　上司VS公司

　　薛大卫走后，苏珊就一直在等亚瑟的电话，临近下班的时候，终于等到了。

　　“苏珊，大盛公司这个客户对我们中国区今年的业绩很关键。你能灵活处理一下吗?亚瑟用商量的口吻说。

　　“亚瑟，我也希望公司的业绩增长，可是这么做风险实在是太大，这个客户有笔款子还没付，再批200万?两笔款子加起来数额不小，万一他们回不了款，或者拖得太久，会影响公司的现金流。”苏珊黄不卑不亢。

　　“我知道你做事比较conservative，一心为公司的资金安全考虑。实话说，我在做销售总监时也遇到过这事，一个关键客户提出类似请求，当时的财务总监权衡再三还是批了，最后也没有状况嘛。"

　　“可很多事，不怕一万就怕万一啊。小心驶得万年船。”

　　“你看这样行不行?你让薛大卫再跟大盛谈谈，看他们能不能再让一点，机会这东西，稍纵即逝啊”

　　“亚瑟，我的顾虑是，如果开了这个口子，以后怕是很难收紧了。而且我想，这么重要的事，我还需要向总部财务部VP布鲁斯请示一下。”苏珊黄不肯轻易让步，她不愿意看到公司步入险境。

　　“好吧。你尽快，明天上午给我个答复，请你转告布鲁斯，这是我们中国区的机会，也是力克莱全球的机会。”

　　晚上，苏珊黄给远在美国的布鲁斯挂通了电话。

　　“原则上，我不同意这么做。但是，苏珊，你们中国人有句话叫因地制宜，这些年中国区高管也总是提在中国做事要符合中国国情。我们呢，当然要自爱资金安全的前提下，支持业务部门，但是前提是要保证资金的安全。”

　　苏珊黄放下电话，仍是不知所措。

　　她猜想布鲁斯那老头最近一定是在学太极，这样模棱两口的话说了，还不等于没说?

　　明天就要给亚瑟答复，她该怎么办?

　　苏珊黄是应该坚守自己的原则，还是应该向销售部门让步?

　　四位专家各抒己见

　　陈劲——中信银行总行信用卡中心总裁

　　“只有超越理智与情感，融合资源分配、流程设计和文化传导这三个最重要的层面，才能真正塑造一个有生命力的企业。”

　　我在自己的职业生涯中，不断地观察到类似苏珊这样的事件。我能够深切体会到外在要求和内心原则之间突然给她带来的苦闷。

　　案例中。争锋相对的这两个人，一个事非常有原则、有风险意识、负责人的财务总监，一位是懂得抓住机遇、懂得利用资源、时刻惦记公司增长目标的销售总监 ，可他们却无法为公司的统一目标而达成一致，各自死守着方阵地不肯妥协。

　　这种冲突从积极的方面看，是企业员工责任心的表现。但我担忧的是“如果这种冲突长期存在，得不到有效管理，就会逐渐 固化为关键岗位员工的思维方式和行为方式，从根本上削弱企业的竞争能力，包括为客户提供服务的能力、风险控制能力、内部流程和效率，就这个案例而言，如果苏珊和大卫的冲突未能很好的解决，那么企业面临的不仅仅是丢单风险和资金风险，更重要的是，这会读业务发展和业务支持人员的工作热情产生消极影响，而员工的工作激情是企业发展中最棒评价又最重要的因素，浇灭了员工的工作热情也将在无形中动摇这个企业。

　　只有超越理智和情感、冲突与妥协、融合资源分配、流程设计和文化传导这三个最重要的层面，达到和而不同的境界，才能真正塑造一个有生命力的企业，为实现公司的共同目标带来事半功倍的效果。因此，对案例中所涉问题的解决，最终还是要回归到企业竞争力建设这个核心命题上来。

　　一、着眼于企业竞争力的提升，强化共同的愿景和目标

　　控制和激励是企业最基本的内在机制，在设计这个机制时，应该使企业成员为一个共同的目标而努力，案例中苏珊的思维被自己严格限定在非公司

　　此即彼的误区中，她**的问题是把公司财务政策与公司利益割裂开来考虑，认为拿订单与财务无关。在行为上，她也没有表现出足够的解决问题的主动性。一个优秀的财务总监除了监管公司资金安全之外，还应积极为前端部门提供财务解决方案，因地制宜推进经营业务的有效开展，在防范好风险的同时，追求企业收益的**化。

　　而薛大卫也要有些风险观念，不仅仅要看到眼前的订单，还要看到企业的长期发展，销售额虽然重要，但是利润和企业长期的发展更重要。鉴于该类问题反复出现，作为当事人的一方，他也需要检讨一下自己，看看从哪些方面可以使问题得到更好的解决，而不是一味的将问题丢给对方。最后他还要懂得沟通艺术，因为一味无原则地迁就客户只会损害公司的长远利益;同时，一味地跟财务总监顶牛也不是解决问题之道。既然知道“女魔头”的脾性，就该适当调整自己的行为方式和沟通方式，增加自己的说服力。

　　二、对于关键的目标客户，企业要建立风险与收益的评价体系，及时反映客户的风险与贡献。

　　业务部门要保持对客户生产经营情况的了解，并能及时把反馈输入到评价体系中去，使公司财务能够对客户做出更准确与清楚的判断。力克莱公司可以在财务部建立对客户资信进行统一管理的风险管理业务单元，建立客户长期的风险和贡献度分析，而不仅仅是依靠还款记录来判定客户类型。在条件允许的情况下，还可以与销售部一起进行重点客户的现场考察、调研工作，对客户的经营、财务以及可能村存在的风险状况与销售部负责人进行沟通，使其更了解自己的客户，以便在出现突发状况时可以首先判断让步的底线。同时，财务部还应该分析大盛公司风险的可控性，从财务的角度为薛大卫指出风险点、避险方案等等。必要时，她还可以协助并参与销售部与客户之间的商务谈判，尽可能为公司争取**利益。

　　三、还有一种方法值得探讨，就是设计考核体系时，提高业务部门与后台部门考核的关联性。

　　在业务和后台这种完全不同性质的部门考核中，考虑兼顾不同性质的指标。如，对财务部门的考核时，嵌入20%的业务指标;对销售部门的考核时，嵌入20%的风险指标等等。将企业共同的目标与部门目标保持一致，就可以使资源的分配实现共融共赢。

　　四、清晰地阐明企业的价值观是什么。

　　在这方面，案例中的两位上司——中国区CEO亚瑟和全球财务部VP布鲁斯的表现是乏善可陈。尽管这样的表现在各类公司中随处可见。首先，布鲁斯在下属遇见困难时，应该提供参考意见，而非含糊不清的表达。而亚瑟作为中国区CEO,应该自爱日常工作中带给苏珊黄正确的公司全局利益观念，培养大家树立统一的公司价值观。以我们中信银行信用卡中心为例，我们鼓励员工的团队意识，倡导主动学习、主动思考、主动沟通、主动合作，我们在选择员工时，也会选择与企业价值观协调一致的员工。

　　高伟——阿克苏诺贝尔公司螯合剂中国区经理

　　“协同作战，肯定会或多或少牺牲个体利益，这就要求各方彼此之间有很深的理解、体谅、共识。而获得这种理解，苏珊和大卫首先要做就是换位思考”。

　　可以说，苏珊和大卫代表的是力克莱公司的“两大主力”——一个为公司在战场上冲锋陷阵;一个为公司坚守阵地并为前线输送弹药。可现在他们两位未出师就发生了火拼，如此下去，公司离吃败仗的日子就不远 了。

　　归根到底，还是两个人都太本位主义，未能站在对方角度上来思虑问题，他们各自想的都是如何使自己部门的利益**化，以为他们的“利益之和”就等于公司的利益，殊不知公司利益**化应该靠各部门做“乘法”而不是最“加法”来实现。因为做“加法”免不了出现此消彼长的现象。只有以公司利益为共同的利益，各方才能协同作战，赢得整体胜利。而协同作战，肯定会或多或少牺牲个体利益，这就要求各方彼此之间有很深的理体谅、共识，而要获得这种理解，苏珊和大卫首先要做的就是换位思考。

　　站在大卫的角度来看，力克莱公司今年的目标确实是“彪悍”，他若想带领团队攻城掠地，实现这个目标，肯定需要公司财务部给与有力的支持和保障。但是案例中的苏珊因为在原公司吃过苦头，使因噎废食，一味坚守着自己的保守哲学，似乎并不理解薛大卫紧迫心情，不能急他所急。我同意案例中的一句话“压力是向下传递的”。增长压力的最直接承受者就是销售团队，说他们“养着”公司的其他人并不过分。所以，苏珊应该体谅薛大卫的难处和压力，积极帮助他想办法解决问题，而不是说声“不”就打发掉了。

　　如果我是苏珊，我会要求销售部提供更多的客户信息和数据，帮他作分析，甚至可以陪他一起走访客户公司，凭借财务人员的专业知识和直觉来考察客户的资金情况并作出判断。我还可以请第三方帮助理解客户的资信，来获取更多的判断依据。此外，还可以考虑针对主要客户买保险，这样即使发生烂帐，公司也不会遭受太大的资金损失。通过苏珊与销售团队的沟通，她能更清晰数字背后的东西，就能更好地利用手边的数据位企业出谋划策，开源节流。要知道，一名缺乏基本运营经验的财务总监是无法做出**财务决策的。

　　反过来，薛大卫也该站在苏珊的角度想一想，其实，苏珊的压力之大并不亚于他。首先她要保证公司的资金的安全，因为现金流失公司的生命线。此外，她还要和财务部门年复一年、月复一月地在deadline的压力下工作着，重复枯燥的工作考验着每个财务人员的耐心。我们经常能从各大公司的财务人员招聘广告中看到如下要求;”能加班，能在高强度压力下工作”，由此可见，财务人员承受的压力。除了这个压力，财务还要时时准备财务分析方面的压力。更别提财政政策方面的压力，财务部常常游走于政策的边缘，会计准则得遵守，税法得遵守，稍不留神就会犯错甚至犯法。最后一点，财务部人员的学习任务也很艰巨，中国现阶段出于各种制度法规的完善期，政策变化频繁，会计知识也是日新月异，这一切都需要财务人员付出精力和时间。

　　薛大卫应该体谅苏珊。在他的职业生涯中，可能只遇见几次烂帐事件，而在苏珊的职业生涯中，她听到和见到的烂帐事件肯定层出不穷。所以多点防范之心也是在情理之中。如果销售只管发货，不管收钱，那么公司的应收账款和坏账就可能增加，进而影响到公司的现金流，接下来公司势必会适度收紧财务政策。这样，销售及公司整体都会受到影响。如果我是薛大卫，我会经常和苏珊沟通，共同承担起控制公司现金流和信用风险的责任，比如给销售部门设立应收帐款和库存目标及考核指标，以帮助公司达到资金运营资本目标。

　　我以前也曾经负责过销售和市场部门，那时只是一心想要往前冲，拿单子。我那时觉得销售是公司最辛苦最重要的人，其他部门竭尽所能地支持我们是理所当然的。后来，当我做到现在这个位置上，站在公司层面上，我才理解到其他部门也很重要。任何一个环节出了问题，公司都会出现问题，而销售也不可能独善其身。比如，物流发货晚了，或发错货了，就不可能令客户满意。

　　所以，我说苏珊和薛大卫的关键问题还是沟通和体谅，只有他们两人统一思想，朝着一个方向努力，公司才能在业绩增长财务稳健之间取得平衡。

　　高厚春——纳尔科中国财务总监

　　“对财务总监来说，为公司看钱很重要，帮公司挣钱也同等重要，而后者更是一个战略大问题。”

　　看样子，苏珊真被“蛇”咬得不轻。要不然也不会过去那么多年了，她还把销售当成是“假想敌".她的思维似乎已经定势，只要销售一开口，不管三七二十一，先说“NO”。然后再为这个“NO”找理由。而找的理由又都是没有建设性。她这样做，貌似对公司负责，实际上并未从公司整体的角度看待问题，至于解决问题就更谈不上了。

　　在实际工作中，这样的例子我遇见了很多。如果让我给苏珊出主意，我会建议她首先调整思路，不要一上来就把自己放在薛大卫的对立面，薛大卫有句话说的其实很在理，的确“没有销售。财务部算什么帐?”财务总监的职责之一，就是帮助销售团队以合理合规、合法的方式为公司创造财富，然后才是保持财富，而不是把钱放在柜子里，加上一把锁就行了。

　　思路调整到位，苏珊接下来就要与薛大卫并肩作战，一起面对客户大盛公司做更深入的分析，然后共同决策。比如，可以通过其他渠道对客户进行更多的了解，它前几次付款延期是什么原因造成的?是有意为之?还是资金有问题?还是因内内部程序某个环节出现故障而受阻?我们遇见过这事儿，有一次某客户因内部SAP系统突然出现故障，只能延期到下一周付款。试想，如果我们因此就下结论说该客户资信不好，那岂不是冤枉了人家?而且这对我们自己也不利，弄不好这个客户就丢了。

　　在分析客户时，苏珊和薛大卫要有发展观。你想，既然大盛拿到了那么大的订单，它就有 了发展空间，力克莱公司何不借势与他共同发展?如果我是苏珊，我会或者委托薛大卫与大盛公司的人这样谈：既然这次采购不在你的预算资金之内，那么，我这次支持你，但是下次你得给我一些回馈，比如在采购价格上别再像以前那样压我了。

　　风险问题当然不能忽视，但是苏珊应该从整个链条上来分析风险有多高，而不是只是分析大盛公司这一家的风险。大盛不是拿了大订单吗?那就了解一下它如何才能保证从下一家回笼资金从而判定你的资金能否安全回笼，在这个环节中，苏珊应该用自己的财务知识和专业能力来帮助薛大卫一起分析和判断。也许，最后分析得出的结果是该客户的风险的确很高，那么因为是两人一起做的风险，薛大卫也承担责任，所以苏珊此时说'“NO”我相信薛大卫也是能理解并接受的。如果分析下来，客户风险并不高，那么两人也该齐心协力将这个单拿下。。以我的理解，销售人员看重数字，但是他们也都明白过高的风险也会是他们的职业风险。

　　在对待风险问题上，监控和防范一样重要。以我所在的纳尔科中国为例，2010年公司提出了很高的增长目标，这对财务也是一个挑战，因此我们必须在客户信用管理策略上作出适当配合，从而帮助实现这一目标。比如，我们的系统现在对公司的战略客户，不管其账期、账龄如何，一律提供自动支持，不再有锁定。因此我们在监控时就必须给与相关各方更密集的信息反馈，每周都要对客户的应收账款、账龄、付账状态等做出报告，并给出点评：客户的现在状况是怎样的，我们希望的状态是怎样的，我们希望销售做出怎样的响应等等。不仅如此，我们还定期对重点监控客户的应收账款、账龄和付款态势做出预测，以便销售团队和管理层做出必要的监控措施。

　　其实，对于一个财务总监来说，为公司看钱很重要，帮助公司赚钱也同等重要，而后者更是一个战略上的大问题。财务部具有信息方面的优势，对于公司总体和各运营部门的经营状况是最了解的，因此，我们可以利用专业知识和信息，在很多方面帮助公司做出更高效的决策(比如，在税收筹划和业务整合方面等)。从而成为业务部门的合作伙伴，提高公司的运营效率，为公司的战略发展服务。

　　孟晓凡——德勤管理咨询公司企业财务转型服务合伙人

　　“苏珊黄应该改变自己的角色定位，再看家人与业务伙伴的双重角色之间寻求平衡，通过引入、引导、培育共同的价值观来缓解矛盾。”

　　力克莱公司的故事在现实中常常上演。销售部门和财务部门作为公司的两条“生命线”，对企业的生存和发展起着至关重要的作用，但是这两者之间的矛盾总是绵延不绝。正如案例中描述的，销售部门为了提升业绩，经常倾向于做出激进而冒险的决策，一次又一次挑战财务部门的底线;而财务部门作为企业的风险控制者，他们更加关注资金链是否能持续安全得运转。这两者之间的矛盾如果激化，最终势必导致两种结果;企业要么出现大量坏账，甚至似乎资金链断裂，最终不得不申请破产。要么畏首畏尾，失去把握机会的勇气和创新的活力，错失发展机遇。

　　那么，财务女魔头和销售大腕之间的矛盾是不是就无法调和的?企业在风险和业绩之间真的无法平衡吗?不尽然。我在为企业提供咨询服务的实践中欣喜地发现：推动财务职能转型——让财务主管从看家人向业务伙伴转变，并通过财务部将价值信条带入企业战略执行，将是一条解决之道。

　　如今，企业所有的经营举动都要围绕股东最关心的一件事：产生经济价值。公司财务部埋头于制表、审计的日子已经一去不复返。财务部主管需要转换经营者的角色。我们看到，一些**的企业财务已经开始推动战略执行并帮助企业创造财富，它们通过在公司上下灌输创造价值的信条和价值观，帮助整个公司从价值的角度来看待决策，从而成为企业经营竞争力的一部分。

　　设想一下，如果力克莱公司的财务女魔头苏珊黄能够转变角色，在管家和业务伙伴之间平衡好自己的角色，把价值观信条带入公司的价值观和行为准则，情况会如何呢?

　　一、计划目标的制定将更合理。

　　在案例中，CEO亚瑟给薛大卫下达的30%的销售增长率显然是过高了。这个目标既没有考虑整个市场环境(10%-15%的自然增长率)，又缺乏相应地资源支持和激励，在巨大的单向压力下，薛大卫为了完成销售目标与苏珊黄发生冲突也就不足为怪了。计划目标能否实现，更多的取决于计划制订时是否经过充分的沟通与交流，是否综合考虑了市场环境、公司战略、可用资源等多方面因素，而苏珊黄如果能扮演起业务合作伙伴的角色，在计划目标的制订过程中，在薛大卫、CEO亚瑟、全球总部之间架起桥梁，使各方之间实现充分的信息沟通与交流，达成行之有效的目标，那么她在薛大卫心目中便会从“添堵的交警”变成排堵保畅的合作伙伴了。当个人的目标和压力变成组织共同的目标和压力时，个人和部门之间的冲突也就会减弱甚至消除。

　　二、改变绩效测量的方式

　　薛大卫的销售部门似乎是以销售业绩为考核中心，并没有告诉他应该如何去饱着呢个回款的及时和安全，所以他很难知道自己要去改变什么。如果苏珊黄能将提高股东价值的要求转化为公司一线员工能理解的语言，并提出能衡量各项活动对股东价值所做贡献的指标，比如在年初绩效目标设定环节就将货款回收指标引入，作为销售部门的主要绩效测量目标之一，并实时地提供客户的信用记录，那么在对待大盛公司的问题上，薛大卫就可能压抑住自己拿单的冲动而更深入审慎地去评估大盛公司的回款是否存在问题。

　　三、 财务主管成为变革的催化剂

　　财务部不仅是制度存储器，很多时候还应成为变革的催化剂，推动股东价值的回报。财务主管主要的职能就是指导那些非财务主管们在财务方面的发展，通过与其他部门的充分沟通，保证人们理解关键指标以及内、外部指标之间的联系，并帮助经验丰富的业务人员对未来作出明智的判断。在驳回薛大卫的请求时，苏珊黄只是简单地说;“只要一个理由就够了——不符合公司的政策.”但这是真正的理由吗?业务人员能够接受这样的理由吗?如果苏珊黄能够担任催化剂，通过充分沟通，把价值信条和风险管理观念逐步灌输给销售部门，并被以CEO亚瑟为首的管理层所接受，进而融入公司的价值观，那么风险控制就会成为薛大卫同样关心并熟悉的语言。

　　因此，苏珊黄应该改变自己的角色定位，在看家人和业务伙伴的双重角色之间寻求平衡，通过引入、引导、培育共同的价值观来缓释矛盾。当然，明天一上班，苏珊黄要做的第一件事仍然是说“NO”，只是在说“NO ”的时候，需要展示更多的耐心和同理心。

　　文章来源360图书馆，作者不详，尊重原创