财务共享中心的前世今生

　　相信很多人都知道，经济学领域有一个基本原理：分工带来效益，这一原理最早在美国汽车行业得以应用，此后漫延至整个制造行业，由此带来了生产效率的大幅提升，我们现在看到的流水线上的工人，大企业精细化的岗位设置，都与之密切相关。最早的财务共享中心模式，是专业分工原则在财务领域的应用。借助财务内部职能更精细、更专业的分工，借助核算流程的标准化 ，达到提高核算效率、降低财务成本的目的。当然人工成本也是一个重要的考量，摩托罗拉是较早在中国建立财务共享中心的外资企业， 重点辐射日本和韩国业务，当时，日本和韩国的人力成本与中国之间差距很大，借此节约了大量人力成本。现在很多企业选择将共享给印度共享中心，同样也有人力成本因素的考量。

　　所以，财务共享中心并不是一个新词，HP、埃森哲、GE、IBM等跨国公司早在多年前就已经在中国建立财务共享中心，之后华为、海尔、长虹、中兴等中国企业也着手搭建财务共享中心。早期财务共享中心的目标，简单可以分为以下几个维度：

　　节约成本： 对财务活动进行更明细的分工，从劳动力成本**的人力市场招聘财务人员，降低人力人本;

　　核算流程标准化：规范企业全供应链的核算流程，借助信息系统的支撑，在标准化基础上实现核算的自动化和智能化，减少手工记账工作量，提高财务核算效率;

　　集中监控：所有财务活动集中处理，可以防止核算制度在实际应用中产生的偏离，以便集中监控财务核算执行情况;

　　降低内控风险：从采购合同到付款，从销售订单到回款，从财务日常业务到财务结账，每一个环节分工明确，相互制约，从而降低了内控风险。

　　共享中心被频频提及也就是近几年的事，越来越多企业已经或准备尝试财务共享中心，而已经成熟运用财务共享中心的企业，则在探索更深入的应用，并因此从财务管理的视角对财务共享中心提出了更高的要求，可以体现为：

　　从单纯的成本控制，向提高客户满足度转变。财务部从原来的职能部门、企业后勤的角色，转变为企业内部的服务提供者，有些财务共享中心甚至从集团企业内部独立出来，成为利润中心，向外部客户提供服务。

　　以核算流程标准化为起点，在应用过程中实现流程**化。财务集中后，更便于对所有活动进行监控，统计每项活动需要耗费的时间，以此分析流程及活动中可能存在的浪费，作为流程优化的基础。尤其信息化系统和工具，是提高流程效率最有力的支持。向海尔和联想，都设置了单独的流程优化部门，负责监督服务质量，提出服务改善意见。流程优化是一个持续迭代的过程，有些企业会选择将财务共享中心服务外包，其实也是想借助第三方公司在财务共享中心应用中已经沉淀的经验。

　　成为业务的伙伴，帮助企业创造商业价值。财务共享中心**做到的是数据的集中，然后是流程集中，但是仅完成核算会计的功能还不够，财务共享中心还需要承担更多管理会计的职责，比如资金管理、税务统筹，更进一步，还应该考虑对业务的支持，比如成本管控，比如经营分析数据提供，比如风险监控和预警。

　　这阶段的财务共享中心有了新的需要实现的目标，也因此，企业在准备搭建共享中心前，需要有更充分的准备。并不是所有企业都适合共享中心模式，看别人做得好，一味地照搬势必无法达到想要的效果。至少有这样几项因素需要提前予以考虑：

　　人才储备。共享中心有比以往财务组织更明细的分工，并不意味着共享中心只需要初级财务人员，很多跨国公司的共享中心在削减了初级财务人员编制后，反而是增加了大量高级财务人员需求，比如华为，甚至将共享中心建到了欧洲名校，就是为了优质的人才。

　　业务梳理。核算集中的背后是整个企业流程的重构，没有对企业业务的充分了解，流程标准化和优化都是纸上谈兵，最后很难落到实处。

　　信息系统支持。标准化的背后是将流程固话到系统，是让每一个业务有固定的模板，是让大量的凭证能自动生成，是减少人为因素带来的不确定因素，这些没有高度智能的信息系统支持是无法有效果的。所以企业在实施共享中心以前，通常都是具备一定的信息化基础。

　　组织架构变革。如果说之前的条件是可以衡量可以量化的指标，那么些一点就是与企业文化密切相关了。共享中心带来的**改变是组织架构和岗位职责的变革，背后是企业各方利益的权衡，如果企业文化不支持管理的变革，企业管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心最后可能就是徒有虚名。

　　相应地，如果准备不够充分，或者实施和运维工作不到位，也会让应用效果大打折扣。常见的共享中心失败场景通常会是这样的：

　　A公司在实施前去参观了一家印度公司的共享中心，发现是清一色年纪轻轻的实习生。共享中心上线后，也学习印度公司，财务人员大换血，从高校招了大量实习生，是很便宜，但财务账彻底没法看了。过度关注削减成本会导致核算质量下降。

　　B公司是典型的国企风格，共享中心就是新**的政绩工程，可老**的人也动不得，最后共享中心是建起来了，可原来分子公司的财务总监、财务经理也都还在，能承担的实际职能，发挥的作用也都很少。没有权衡好利益关系，只会让流程更不顺畅。

　　C公司的共享中心已经用了一段时间，开始一切正常，可后来不断有新业务出现，共享中心对新业务的响应速度太慢，渐渐地业务干脆就不反馈了，能线下想办法处理的就线下处理了。没有持续的流程改善导致流程日益僵化，核算离业务越来越远，甚至与业务脱节。

　　D公司的项目负责人在**面前立下了军令状，必须按期完全，于是也没有时间很精细地梳理各业务板块的差异，只打算用标准流程先上线再说，然后问题就出来了，实际上线后问题不断，不得不一次次推翻原来的方案重来。前期准备工作和整体规划不扎实，势必会带来大量的返工。

　　想说的是，共享中心也只是财务管理的创新和尝试。采用怎样的形式并不重要，更没必要因为其他公司在上共享中心，就一股脑地想要去做，只要财务有服务的思维，有成为业务战略伙伴的打算，有持续改善的动力，即使不设立共享中心，也仍是有很多工作可以做的。

　　本文转载自：会说，作者：康愉子