为“蝶”炼金

　　2003年进入金蝶，杨健已然伴随着这家企业跨进了第11年，“审计、财务、运营管理、自CIO、后台业务”这些都是金蝶为他的职业路上所加的注脚，而他也在不断为金蝶的财务发展与转型助力，为金蝶镀上那层闪亮的金。用杨健的话说“要感谢金蝶这样一个好平台，只要用心做事并愿意学习和挑战，内部有很多岗位可尝试，作为成长型公司，金蝶十年前到现在变化颇大，这样的平台让每个人都很容易找到自己的定位与发展空间，不断完善自己的职业发展。”

　　如今的财务发展，除去财务技术本身的发展，在杨健看来财务工具和管理工具的发展也尤其重要，尤其对于金蝶这家提供财务软件服务的企业。要融汇贯通先要找到方法，工欲善其事，必先利其器，与传统的管理模式不同，IT应用的出现在实现企业完整闭环管理的基础上，使得企业反应更加快捷，运转更加高效、智慧。制定可行的企业战略并在管理发展中拥有战略实施能力对企业来讲是件幸福的事情。这可以保障企业的可持续发展，防止企业出现大起大落的波动，而金蝶应该就是这样幸福的企业。从杨健的角度来讲，财务发展与IT密不可分，任何财务发展上比如管控方式这样的变化，总有IT的支撑，否则财务上很难有大变革。从金蝶本身财务管理发展而言，大致分成分散、集中、财务业务一体化、整合财务四个阶段，在这些进程中作为技术与财务融合的优秀案例——金蝶很好地诠释了工具与技术是如何被高效利用并帮助企业进行管理的。

　　触角前伸——促进高效的一体化

　　在企业里财务是个占重要地位的角色，需要并且有必要全面地接触企业的各个领域和细枝末节。财务好比血液般渗透在企业的发展之中，不论做研发、销售、内部管理、成本中心都与其关联甚深，所以同样注定了财务思考需要多角度。想让金蝶在企业发展大军中飞得更快，立场只是站在财务角度毕竟有局限性，经历过很多岗位会从不同角度考虑问题，得出不同结论。用杨健的话说“现在我们所做财务工作多与IT相关，如果仅从财务角度看会认为企业应尽量节流，熟悉业务后回头看财务，就知道并非简单少花钱的概念，而是如何花准钱，花在应花处。”在金蝶的财务发展过程中财务业务一体化是坚实有力的一步，并且也是财务与包括业务在内其他部门互相促进的重要阶段。

　　现下很多企业财务业务一体化难以实现，但金蝶2006年到2009年已率先实行财务业务一体化，杨健形容这条路走得多少有些不那么平坦，所谓“万丈高楼平地起”，打好地基是先决条件。之所以有些公司觉得很难，是因为其无法推动业务流程标准化，财务人员本身思维上没有转型且没有开放的系统。首先，为从根本实现财务业务一体化数据显得至关重要，所有财务数据必须源于业务数据。为的是将流程拉通以推动前端销售的标准化。比如金蝶整个业务流程关于合同部分包括收款与订货，为确保其准确性金蝶将所有业务数据录入系统然后自动导入财务系统以确保财务数据及其后续收款与订货的精准。其次，财务人员要了解到自己在财务业务一体化中的价值。杨建表示金蝶在使用财务业务一体化系统之初即已明确所有财务人员无需做凭证与报表，所有物流业务单据都从业务系统而来，所有报销单据都是业务人员所提交报销流程中转换为财务凭证，如今该目标已达成，财务人员的工作只需审核。另外财务业务一体化同样需要系统的开放性，实现这几点财务业务一体化已基本实现。信息化是财务转型的有力推手，推动过程中新技术和方法如何与集团管控结合并渗透到企业管理的细节中，如何颠覆传统陈旧的管理模式是一个挑战。从金蝶本身财务管理发展而言，现下的整合财务管理阶段在底层支撑其财务一体化理念的正是金蝶的共享中心，这也对应了系统的开放性。

　　用“云”做媒——提升管控的共享

　　在全球经济日益复杂，不确定因素不断增加的情况下，企业有必要寻求新突破以求实现员工主动管理并加强产业链的协同，当云计算携着智能机器人、物联网、社交网路、移动互联渗入人类生活的时候，前瞻人士就已经嗅到了其中的味道，金蝶就是其中一员。金蝶在社交网络和ERP有机结合方面为原本刻板机械的管理模式创造了更加良好的形式格局，引导企业迈向社会化，实现了企业搭建分享与处理信息的社交网络平台，如此一来工作任务的实时传递得到了高校保证，员工从被动管理走向主动管理，交流互动更加及时，国外共享中心发展从80年代就开始了征程，福特、杜邦、通用等等欧美企业也纷纷朝共享中心的队伍看齐，作为国内财务共享中心倡导者的先行军，如何在自由飞行时安全依旧，金蝶在共享中心这条道路上思考得越来越多并力求利用云来实现自我价值的创新。对于集团型公司而言分公司、子公司日益增加，但由于流程、数据大多关联性过强，财务人员同质化严重，集团总部即便想忙于管控却总不得要领。中国的企业迎来了这样一个热潮——所有集团企业到这个阶段都避免不了新一轮的转型，这种转型的标志就是共享服务。

　　金蝶在财务共享中心当中大量运用坐标、云计算、云管理和移动等新技术，举例说明，现下金蝶的报销与审批基本都是通过移动终端进行，员工无需要电脑即可通过手机完成审批。扫描、报销等所有数据都以共享方式存在其云服务器上，内部沟通以及业务探讨也都运用金蝶本身的云坐标产品。在大数据时代，软件行业变化迅速，如何应时而变金蝶面临的挑战不言而喻。为落实财务推进企业业绩的实施，杨健认为未来财务人员有三个方面是重点：首先，发挥数据的价值。过去多年累积的大量财务数据和业务数据经常被用于反映业务部门的绩效，揭示业务部门问题，但并未触及到业务逻辑与业务结构等问题，需要财务人员进行数据挖掘并通过结构化的分析得出可行性结论；在提升财务的服务效率上需要灵活性，以求改善对业务部门的服务和支持；内部核算趋向价值整合。金蝶的预算与绩效结合在一起。在确定预算目标后，业务部门再进行分解成更细的财务指标，再形成下面各级经理人的考核目标。杨健表示金蝶还在路上并希望通过各种各样的工具、方法为公司带来更大的价值整合。杨健既是金蝶的CFO又作为金蝶的客户来使用自身产品，无疑客户体验会做得很准确。金蝶并非在卖自己公司的产品，而是在分享一种新模式。杨健归纳总结了财务共享服务给金蝶带来的价值，以及对集团企业提升集团管控水平的启示和借鉴意义。 财务共享服务使金蝶的集团风险管控水平整体得到提升。企业经营中风险的出现不可避免，但对风险视而不见就可能置企业于危险境地。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行以及执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题甚至无法发现，通过财务共享服务建设决策者能及时发现问题，且集团所有高风险业务与支出也能被第一时间知晓；通过财务共享中心定期的报告，可发现存在的共性问题并在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面更加具有针对性。其次，财务共享服务同理会使下属公司管控水平得到升级。金蝶有近70家分支机构分布全国各地。财务共享服务平台通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现了资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断的标准化和规范化。另外共享服务中心同样是效率提升的有力保障，杨健表示，共享服务中心使财务服务效率不断提升，财务流程审核效率从以前的7天左右提升到3天，集团合并报表提前至每月2日。

　　财务不只限于账目报表，更多是帮助业务部门做绩效改进、战略支撑性工作等，如此一来共享为企业带来了时效和业务价值。更重要的是，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。金蝶的财务人员分为战略财务、业务财务与共享财务三类，对于金蝶来说财务人员业务化是转型的重要体现。

　　与“蝶”共舞——找准企业节拍

　　财务业务一体化与共享财务中心都是金蝶企业管理上的里程碑，但在发展过程中如何将财务人员业务化最终实现财务推进企业绩效的愿景同样关键，加入金蝶之前一直从事法律工作的杨健在金蝶接触过诸多岗位，如今谈起来依然珍惜感激。管理上的融会贯通不仅表现在杨健深谙企业内各部门以及金蝶应对财务转型所做的阶段性努力，还表现在培养人才转型与推进企业绩效实施上，只有员工与企业步调一致，才能让金蝶翩翩起舞。

　　财务的不专业分工很难适应新的市场和环境，对于集团企业管控来说，财务人员分散在各地，管理较难且传递较慢，依赖于人员程度明显，一旦人员变动增加影响势必增强，对于企业管理无疑是个弊端。杨健表示，金蝶建立共享中心后，对财务人员价值观管理及原则性管理这样较有挑战的问题基本已通过财务分工彻底解决。比如金蝶深圳分公司财务总监每周一在开例会时都做一个半小时的报告，指出分公司业务存在的问题及漏洞并就如何改善给出意见，这对总经理及公司管理都有百利而无一害，而这些都是基于共享中心承担更多基础工作上完成的，这是金蝶财务作为业务合作伙伴价值的体现，用杨健的话说“财务真正应该做好业务部门的合作伙伴。”

　　传统的财务人员变成业务财务，这样的转变是挑战也同样有价值，这种转型可以帮助过去都是做内部的核算、报表的CFO参与更多其他工作。杨健在年初时要求经营分析部提供模版发给所有财务经理，并让其按月提供财务分析报告逐渐促进整体熟练程度，运用针对性方针进行人才培养，通过经营分析部团队与各机构沟通如何进行分析报告、数据从何而来、不同数据的折射点以及如何在每月机构报告会上讲述财务目标。经过这样的过程以保证财务经理的进步。用杨健的话说“在2013年中期财务会议时，一些财务经理的报告，讲得比业务人员要好，其表达能力、对问题的洞察分析能力都有较大进步。”金蝶这样做目的有二：首先真正把财务人员从繁琐的操作性业务中分离出来；其次有目的、有意识、有方法地帮助其实现转型，引导其利用财务数据给业务部门提供价值。财务人员转型使过去财务整体效率及价值并未得到发挥部分得到释放，为管理思维开启了新模式。

　　管理上很多时候可以融会贯通，运营管理、CIO、CFO虽然职能不同，但过程中如何组织建设团队，如何为公司的战略不断落实并挑战目标万变不离其宗。管理层需要多方思考，才能把决策做到接近完美。“曾经的专业未必能成为职业”是个经典论调，很多人从曾经的不以为然到深信不疑，命运的齿轮总会让我们觉得它如此肆意妄为，但慢慢我们发现，曾经的经历都会让你受益匪浅，老祖宗早就告诉过我们“融会贯通”的重要性，所以工作涉及过很多方面的杨健很感谢这些经历，包括财务与技术相结合在内的管理同样值得其他CFO们借鉴……