懒投资邓一硕：Fintech CFO有啥不一样?

　　文/本刊记者 黄鑫宇

　　让一个在首钢集团任职四年的财务总监，脱离国企、跳进未知的互联网金融行当里去做CFO，到底有何初心呢?

　　这是记者见懒投资CFO邓一硕(人称“硕哥”)前，想问的第一件事儿，虽然2017年这个3月初，“互联网金融”一词连续第四年出现在李克强总理的政府报告中。行业风险频发、监管日趋严格，让你再走近Fintech业里的CFO时有些不一样的思绪。

　　“2013年互联网金融火了，当时有一些朋友在做互联网金融、投互联网金融的东西。我一开始还没有在意，对互联网金融也没有投入那么多的关注，但是我之前挺关注金融市场的。”一看到年化收益率能够达到15%、18%，硕哥的第一反应是“这怎么可能”?

　　根据邓一硕对金融的理解，投资需求与融资需求是相匹配的，这相当于就是水和面的关系。而2013年实体经济的情况已经不是特别好了，没有那么强烈的需求。“就是说你需要水的地方变少了，但是水又多了，所以这个时候水的价格，也就是资金的成本应该是低的才对，怎么会高呢?”

　　机缘巧合，邓一硕认识了懒投资的联合创始人、CEO张磊。“他当时和我都住在北京西边，然后就讨论一个关于资产证券化的问题”。也是在之后几次这种咖啡馆的聊天、金融产品架构推演后，邓一硕终于找出了答案，同时也开始把自己的财务管理职场生涯与互联网金融这个新兴行业组合在一起。时至今日，懒投资的用户超过一百万，累计成交额238亿元，累计为用户赚取7亿多元的收益。

　　准确而言，懒投资成立于2014年，是隶属于北京大家玩科技有限公司的专业投资理财平台。其创始人及核心团队来自360、百度、建设银行等机构，在成立不久即获得策源创投、源码资本、福布斯中国富豪榜富豪夏佐全先生共同参与的2100万美元A轮融资。2015年12月23日，有国资参股背景的担保机构广东中盈盛达在香港联交所主板上市，懒投资曾与中信证券一起，作为中盈盛达的基石投资者赴港敲钟。

　　“鳄鱼抢肉”式管理

　　在揭晓那个说服邓一硕的答案前，作为关注中国CFO阶层的专业媒体，我们其实更关心“互联网金融和传统企业，对财务负责人的要求到底有什么区别”。

　　邓一硕觉得**的区别在于，“互联网金融是个新兴的行业，涉及的具体财务工作，例如成本结构、对收入的确认方式等与传统企业存在一些工作差别。”

　　在互联网金融行业的财务管理工作中，收入的确认方式一般会分成两种。邓一硕介绍道，一种是以类似于息差模式来确认收入，另一种则是类似于投行模式。

　　第一种模式下，“会逐期从借款企业或个人的利息里面拿一部分给互金平台。例如还款利息是13%，其中11%是给投资人的，另外2%是留给平台的。借款企业或个人每一次还利息的时候，我都能收到一笔，这就是逐笔确认收入的概念。”

　　而投行模式则是“融资企业在我这发了一个项目，我认为你是发了一个债券，但这不是一个场内而是场外的债券。平台就类似于一个投行功能，我帮你做了一个债券，并且帮你承销出去。这个时候，作为传统投行来说，收取的是投行的费用，我给你发完债券，你就要给我一笔费用，类似服务费。”

　　除了前两种与传统企业财务管理上的区别外，在对营销战略的把控上，互联网金融公司也存在自己的特色。

　　和传统行业相比、在互联网行业里营销费用是极高的。这样就考验两点，一是考验互联网金融的营销和财务部门，即应该怎么去降低成本，同时动态有效地筛选出自己的营销路径，使得自己获客的成本**，同时快速获客。另一个则是财务本身投融资的能力。“众所周知，互联网金融竞争非常激烈，就像鳄鱼抢肉一样，你这边动作慢了，那边肉就没有了。所以在做营销的时候，我会制定一个营销计划以及比较动态灵活的融资策略。因为一旦营销过程中因不可控因素造成成本和费用的失控，现金流面临一些紧张情况，我们需要备案一个事先的融资策略。这样，既可以随时为我的主营业务补充血液，同时也保留一个资金入口。因为像成长型的企业，你不能随时保证自己的血液一定是充足的。”

　　但如果讲到内核，邓一硕认为财务工作说到底都是差不多的，核心点仍在于财务一定是能支撑业务(即企业管理层指定的未来业务发展战略)。“业务重点在哪里，接下来包括营收、业务规模要走成什么样子，然后用什么样的财务战略去支撑，接下来制定什么样的财务架构，比如财务部门的人数、与哪些部门对接，最后用自己的架构来支撑自己的财务战略，包括在整个过程中怎么去调整，诸如此类这些都是与传统行业相似的。”

　　资金的动态平衡管理术

　　在跟硕哥聊“互金CFO日常这点事”时，记者会被自从2015年A轮融资之后就再没有新的资金进到懒投资感到小惊讶。在这个获客成本居高不下的行业里，他们的资金利用和管理的效率到底是如何做到的?

　　“大概是在2015年上半年，我们就开始做成本优化，就是营销成本的动态规划。营销技巧的运用也极大地降低了营销成本，与此同时我们会不停地筛选优质资产的规模，然后确保整个公司可以保持比较好的财务结构。也就是我们收入成本到底应该怎么来确认、怎么控制成本费用以及提升收入规模，进一步更好地利用我们手里的资金，不会让资金闲在手里。”邓一硕把公司的发展分成几个阶段，2014年9月相当于业务正式上线，一年之后，基本上属于公司业务高速增长期，无论是用户和投资规模，都是几倍的增长，与此同时，配合业务，财务也开始了未雨绸缪。

　　说到底，在资金管理上也是极其讲究“平衡点”之美。“例如每天我们可以随时调用的账上资金不能低于2000万元，再比如公司隔天调用的资金不能低于多少。另外，我们有临时额度的问题，比如临时需要1个亿，这种情况下，能不能找到我的股东或者外部合作伙伴，迅速把这个资金融到公司账户上。”这些属于资金管理“常备资金”的考虑。

　　硕哥的“线”与“点”接下来则在沟通中被画定。“我们会经常和业务部门、总裁保持沟通，讨论诸如接下来的半年，我们准备投放多少的广告和营销预算，以及这个预算投完之后，会给我们带来新老用户和业务增长，而业务增长又会带来收入。”

　　不同的是，这种沟通是在财务模型的推演中完成的。假如成本和费用的预算是A，通过模型邓一硕和他的团队会推导出带来多少收入，“这其实是一个动态模型。我会去看一下，收入与投入中间到底是什么样的一个缺口或者是什么样的一个剩余。比如在前期因为砸了几千万的投入，这时带来的收入其实是很小、有缺口的。但到中间可能就是个盈亏的平衡点，就是我投入这么多，带来的增长恰好可以覆盖我的投入。”

　　“我花了5000万做推广，那这5000万带来的用户和业务增长量，可以带来5000万的收入。相当于投了5000万，马上又收回来了。对整个资金就没有影响。”邓一硕接着举例道，“资金池子还是这么高，但如果突破了这个平衡点，接下来再投入5000万，因为老客户是一个维护的概念，已不在推广的范围内，这5000万的投入可能就会带来新用户增长的8000万，那这个时候我的资金就多了。我会去想这多余的3000万是继续用到营销扩展上，还是去给老客户做一些福利，抑或说用来提升团队的规模等等，这些其实都是一个综合的平衡。”

　　因此，邓一硕对财务有个习惯，每天都在看后台这些动态的数据，也做出很多推演而出的业务、财务模型。“我们把投入的资金作为一个变量，希望推演出资金被扔进去之后，看到可能产生的收入和利润们到底长个什么样子。”

　　水“多与少”之间的思考题

　　从日常财务操作，我们再回到让记者、也让当初让邓一硕不解的那个问题“需要水的地方变少了，水的价格怎么还涨了”。

　　在有点像帮朋友式地完成几个定期债券组合包的沙盘模型后，张磊跟邓一硕也聊了些互联网金融接下来会怎么发展，而他又想做什么诸如此类的话题。

　　当时互联网金融的利率为什么那么高?它的宏观金融背景到底是怎样?这些聊天之后，还在国企财务体系中的邓一硕自己开始认真地推敲起整个逻辑。

　　他从中国金融二元化的结构特征开始自己的论证之路。“我们可以把这个钱看做水，水是很多，但是它分布不均匀，大部分的水都在我们传统银行里面，然后民间也有一部分水。”

　　“个人可以向别人借的钱被分两种，一种在银行，一种在民间亲戚、各种朋友处。”邓一硕认为水的供应端体现在这里。而“水需求端也能分成两种，一种是上市公司、国企这些大的企业，一种是数量庞大的中小微企业，如果把它们分别当成一个整体看，会发现供需是相当不平衡的。”

　　国企、上市公司融资需求少，但银行提供的水比较充裕，而中小微企业融资需求多，但民间的水少而银行又不给中小微企业分水。

　　这意味着什么呢?虽然整体来看水是多的状态，但是大部分都在银行那里，而中小微企业从银行处借不到那么多，转到民间市场融资，融资成本就变成很高。“尤其是那个时候以广东、温州的中小微企业为代表，他们当时融资成本是要过20%的。”

　　那大型国企呢?“像我之前服务的国企，借款利率是下浮的。例如，假如贷款利率是5%，因为是国企借款，所以可能只是百分之四点几。这又意味着什么?银行的钱多，但是它只针对国企和上市公司来借，而上市公司的需求又少，这就导致这个小市场是供给多、需求少，所以利率低。而在民间的这个大市场，需求多、钱少，反而利率高。”

　　互联网金融出现了，很多人开始把钱不再只放在银行，而通过互联网金融平台去进行投资，“某种程度上民间市场水开始变多了，有更多的资金可以被用到民间中小微企业体系里，这些民间企业的融资成本跟缺水时比降低了。”因此，当有声音批评互联网金融的借款成本高于国际水平时，他的回答常会这样，“其实不是的，你需要纵向来比较”。

　　温州和广东的那些中小微企业，在互联网金融的年代，他们的借贷成本变成了12-15%。“这需要对照一下没有互联金融的过20%的利率水平，降低了将近50%。所以很多中小微企业愿意在互联网金融平台融资，为什么?因为他们借贷的成本在降。”邓一硕微笑着说。

　　【版权声明】：本文属**文章，版权归《首席财务官》杂志社所有。若涉及版权，请联系删除。