以岭药业财务负责人戴奉祥：善用财务通络术

　　“在以岭药业，财务要发挥轴心作用。我们董事长也一直强调，怎么强调财务管理的重要性都不为过。”石家庄以岭药业股份有限公司(以下简称“以岭药业”)副总经理、财务负责人戴奉祥语气温和，但显然是个“鹰派”人物。

　　以岭药业由中国工程院院士、中医络病学学科创立者和学科带头人、国家973项目首席科学家、中医心血管病专家吴以岭创立，1996年成立以岭药业有限公司，2001年改制为股份公司，股份公司模式经营十年后，2011年7月登陆深圳中小板。

　　经络是传统中医体系中非常重要的一个概念，2500年前的《黄帝内经》中即有记载。“散见于历代典籍，但一直未成为一种理论体系。公司创始人吴以岭在集前人大成的基础上，创新性地提出络病理论，形成了独立的学科。”戴奉祥说一家知名券商的研究报告指出，很少有一家公司用一套自创的理论带动其产业的发展，特别是医药行业，而该公司董事长吴以岭也是全国**一位有院士身份的上市医药企业负责人。

　　以岭药业的主营业务为专利创新中药的研发、生产和销售，同时还拥有化学药、保健品等几大产品线。主治心脑血管疾病的通心络胶囊每年有超过10亿元的销售额。“我们具有自主知识产权的专利创新中药占到年销售额的95%以上，国内药企中恐怕不多见。”在大部分国内药企以仿制药为主打产品的形势下，戴奉祥对以岭药业的创新能力颇为有底气。

　　在本土企业创始人意志体现明显的民营环境里，CFO角色的含金量往往有很大不确定性。以岭药业上市申报的四大募投项目除了技术创新平台建设、专利中药生产基地建设和营销渠道建设，信息化建设也被专列其中。2010年7月，以岭药业正式启动上市计划之际，职业经历以财务信息化见长的戴奉祥空降而来，按照董事会的要求，以近乎“铁腕”的作风借助IT变革强力推进了公司管理型财务体系建设。

　　信息经脉

　　“要把公司管好，首先要了解公司，掌握它的业务和财务全面信息，这是做诊断、做分析、做决策的基础。没有数据的拍脑子管理，不可能做到科学决策。我加入以岭药业之后，考虑的第一件事就是信息化建设，并且是以财务信息化为主导的信息化建设。”戴奉祥说。

　　随着以岭药业十几年高速发展，尤其是上市之后，公司管理要求比以前更高。戴奉祥认为，现阶段的以岭药业内部管理需要加强，要用精细化手段提升运营管理效率。原来企业规模比较小的时候，一般会比较强调成长性，而企业发展到一定规模，就不仅要求跑得快，还要跑得稳、跑得可持续。信息化平台的建设，是确保公司长期可持续发展的重要基础。进入公司之后，作为分管财务、信息化和投资的副总经理，戴奉祥全面主持了以岭药业的信息化建设，包括从信息化建设募投项目的可行性报告到之后的实施计划。“信息化建设项目在4个募投项目里，投资规模是最小的，但却是覆盖面最广的，影响最深的。”2010年年底IPO资料上报到证监会之后，以岭药业几个主要募投项目就开始提前启动了。上市前，以岭药业共有母公司和子公司不到10家，主要子公司已经使用了单机版金蝶K3系统，但有的还是手工账。“甚至会计核算标准和出具报表的时间都不统一。信息系统的不完善，影响了整个公司的效率。”戴奉祥说，“当时公司就定下来，第一个先解决会计信息系统建设，从会计核算和报告着手。因为有之前主要子公司金蝶系统的基础，我们从9月份开始准备，到11月底基本上就已经具备上金蝶EAS集团版的条件。”

　　2011年1月1日起，以岭药业上市公司范围内的所有子公司都应用了金蝶EAS系统。以财务信息化为主导，经过两三年的建设，以岭药业建设了从原材料采购到生产管理、实验室项目研发、营销管理、财务管理、人力资源等覆盖了公司各个业务环节的信息化系统，实现了协同办公、无纸化审批，对未来公司的高速成长提供了可靠支撑。戴奉祥认为，通过会计信息系统建设，大家尝到了甜头，公司上下达成了共识，为整个信息化建设起了好头。“不一定要强调项目有多大，我们的信息化建设追求的是实用，要确实对管理、业务产生实实在在的效果，解决企业管理运营的实际问题。”戴奉祥这样解释以岭药业信息化建设的基本思路。

　　“财务管理要参与公司经营的全过程，从经营管理到决策都要参与。”戴奉祥很干脆地给出了财务在以岭药业的定位。

　　在戴奉祥看来，尤其对上市公司而言，任何决策都要考虑到财务上的可行性和合理性。戴奉祥分析指出，我国很多以业务为主导的成长期非上市企业，普遍存在着重业务经营、轻财务管理的现象，曾经令人难以接受的是财务不参与事前决策，事中也没办法控制，事后反馈结果体现到财务上，如果出了问题，业务部门却要来质疑财务部门。比如合同的签订与执行，如果财务部门不参与，业务部门独立签合同，这在财务上会面临很大风险，一旦有问题，合同又已经生效，公司就会很被动。再比如新产品立项投产，无论赚钱不赚钱就开工，这肯定是不行的。戴奉祥更坚定了借助IT变革来重塑财务管控力度的决心，“根据上市公司内部控制制度的要求，所有业务经营与管理环节的合同都要经过财务部门参与审批。在信息化平台中，所有的业务环节都绕不过财务的控制与监督。”

　　为了将财务意识渗透到公司所有的“毛细血管”，以岭药业对公司的财务架构进行了大刀阔斧的改革。原来公司只有一个大财务部、100多人的财务团队。会计核算、内部控制、预算管理、业务支持等等都集中在一个部门，但每个方面的工作都管不专、管不细。基于这种情况，公司将财务架构做了优化和调整，成立了集团财务中心，按照职能分设5个部门，每个部门都体现出专业化分工、管理职能强化。

　　会计核算部。负责公司会计基础信息系统的建设与维护、对外法定报表的编制与披露，该部门的工作基本属于财务会计范畴，讲究的是标准、规范，遵守会计准则和相关法规制度。

　　预算管理部。该部门主要负责对内的预算管理工作，应用了IBM的全面预算管理系统，由景华天创(北京)咨询有限责任公司进行建设实施，全面提升企业财务绩效管理能力。以岭药业认为，任何业务，要么是收入、要么是支出，最终都会落实到财务上，体现为预算，在系统里进行管理和控制。这个部门的工作属管理会计范畴，负责整个公司的经营计划和预算执行控制、内部管理决策支持。比如现在要生产一种新产品，公司没有生产线，是自己建还是委托加工，预算管理部门要进行可行性分析论证并提出决策建议。再比如，营销部门组织一个市场活动产生了200万的营销费用，预算部门要按照不同的分配方式将费用分配到各个受益的责任主体，而不是由营销部自己承担。这样细分的好处是每一笔财务收支都在系统里得到体现，有了可量化的指标和财务数据支持，就可以进行严格的绩效考核、奖惩评价。

　　成本管理部。任何一个企业无论市场竞争地位怎样、盈利能力如何，降低成本、控制费用都是一个永恒话题。不仅通过管理创新可以降低费用，通过生产工艺技术改进、集中招标采购，甚至通过定期关灯这样的日常行为管理，都可以降低成本费用。公司所用有些中药材的原材料价格昂贵，在每年不同中药材的产新与采集季节，公司可以通过季节性集中采购，去争取价格**惠。戴奉祥说，要让每个部门、每个环节都不停地去想降低成本的办法，对整个成本费用定期管理、跟踪评价。“我们定期对部门负责人进行责任主体考核，针对生产管理、基层员工设置了管理创新奖。”

　　财务规划部。这个部门主要负责投融资和财务战略规划。因为上市公司每年需要大量固定资产投资，项目在哪里投资合适?如何达到劳动力成本、运输成本、税收成本等**化?还要确定融资渠道，是股权融资还是债券、是贷款还是内部融资解决?在规划方面，要考虑公司的发展战略在财务上怎么执行成本最节约、收益**化。戴奉祥同时强调，“财务规划的原则是合法合规、有可操作性，为公司节约成本。”

　　营销财务部。营销在国内医药行业中的“戏份”很重。以岭药业现有约5000人员工队伍，其中约3000人是做营销工作的。根据戴奉祥介绍，“我们有遍布全国各地的营销网络，财务部门怎么提供有效的业务支持和专业服务是很重要的。市场要求快速反应，有业务开展的地方，都需要财务支持，需要财务管理和服务。”戴奉祥并没有因为强调财务管理、控制而忽略其财务服务的一面。

　　信息化平台+系统化财务战略，完成了以岭药业从核算型财务向管理型财务的转型。兼有副总经理和首席财务官身份的戴奉祥，日常的工作更多放在了战略和团队建设上。戴奉祥总结了其对财务管理工作的理解：

　　财务管理首先是建队伍，企业的任何管理都不是靠一个人，而是靠团队。财务团队的建设非常重要，现在财务人员的普遍问题是专业知识足够而管理意识和能力不足，不能从财务角度发现“管理要点”，从而提出改进建议。直接面对业务部门的不是CFO，而是一个个负责具体业务的同事，管理意识的养成不是说一下就行，需要持续不断培训才能逐步提升。搭好班子之后，就是制定规则和流程，再加上信息化系统建设，构成所有管理决策的基础。戴奉祥表示，在这些工作完成之后，就是如何发挥财务团队功能的问题了。根据公司不同阶段的管理定位，从财务的角度，“该管理管理、该服务服务、该控制控制，指向哪里，打向哪里!”这位坚持“以财务为轴心”的CFO给出了这样的总结。

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