正帆科技财务总监蔡春峰：财资小船的“正帆”起航

　　文/本刊记者 袁跃

　　为客户提供设备、材料和服务，客户好比舞台上聚光灯下的明星，而在泛半导体产业链的上游，为其“伴舞”的正帆科技，一直藏在幕后。在资本力量越来越成为重要生产力的时代，为寻求另一条逆市增长之路，2015年12月11日正帆科技登陆新三板(股票代码为834317)后，财务总监蔡春峰立刻感受到了身为公众公司的多重压力：“身兼董秘的我，现在必须要对公司业务和商业模式深入理解，更好地梳理和提炼，让正帆科技这家处在雷达盲区的‘隐形’产业**被更多的投资人认识和了解。”

　　上海正帆科技股份有限公司的历史可追溯至十几年前，多年来一直服务于中国的集成电路、平板显示、半导体照明、太阳能光伏、生物制药及光纤通讯产业，向客户提供制程关键系统综合解决方案。拜访和接触过正帆科技的银行、投资机构等投资人，在和四大会计师背景出身的蔡春峰交流时，都会感受到外资文化管理的不同味道。的确，正帆科技的创始人、高管团队都有着深深的跨国企业工作经历的烙印。

　　正帆科技海归掌舵人——董事长俞东雷，对经营管理的方方面面都有足够的判断和决策能力，但却不会深陷细节不能自拔，他会和蔡春峰一起站在企业经营管理的高度，来探讨财务管理的方向和方法，他甚至是那种偶尔也会自己琢磨出一张个性化报表模板的BOSS。

　　六年前，俞东雷的专访出现在《华尔街日报》上，从光伏产业的低迷期走出来后，在业务萎缩的阵痛中俞东雷发现，简单粗放的一味扩张一定会被高科技浪潮所淘汰，而**前沿的科技创新和服务深层的拓展才能让企业永葆活力。在俞东雷的影响下，正帆科技果断转向，开始了行业分散和业务模块化的大胆改造，将自身的设备提供商定位调整为对客户的长线服务。

　　“虚拟”激励

　　作为一家高科技企业，要想顺利转向，研发创新一定是少不了的指南针。正是研发创新使如今的正帆科技不仅在传统的高纯工艺物料系统上保持着行业内的核心竞争力，而且不断开拓新产品、新业务，在产业链上进行深耕和延伸——不仅在硬件设施上开拓了洁净室与机电系统业务，而且研发投产了硅烷充装线、混合气生产线、砷烷生产线等，将自己的商业模式进行了质的优化，这一切少不了公司研发中心的功劳。

　　经过涅盘重生的艰难转型，正帆科技的研发活力究竟依靠什么得以激活?在经过多年的积淀后，公司推出的研发中心“以研养研”，以及“模块化、扁平化、内公司制”的管理模式，是正帆管理创新的点睛之笔。给予团队与责任相当的决策权，让每个业务单元的Leader成长为真正的经营者，用管理一个企业的思维方式去管理他们的事业部，为自己事业部的底线负责。蔡春峰介绍说，“让每个业务高管，都得到必需的财务训练，用数字量化的方式管理好业务，可以被量化衡量和考核，可以被数据及时、准确地反馈经营发展中的问题和成绩，这些是实行模块化、扁平化和内公司制管理的基础。”

　　对于纯技术层面的研发，正帆科技的财务团队又是如何提供支持的呢?蔡春峰坦言：“财务不能给研发带来灵感、解决研发的技术难题，但是我们从自身出发，给他们设计和维护一套有效的激励考核机制，在促进研发团队主观能动性和研发成果反馈回报机制上帮助研发中心焕发持续的活力。我们给研发中心的每项看得到成果的工作进行量化，核算虚拟的价值，比如获得一项新专利有一个虚拟的部门收入，获得一项技术研发政府补助项目也有一个虚拟的部门收入，而开发出像砷烷这样的替代进口的高纯电子特种材料产品，我们将评估研发中心如果独立对外承接这项研发课题并成功落地所能获得的市场公允价格，并据此给予部门虚拟收入。我们给研发中心的目标是，所有这些虚拟收入将最终能够支撑研发中心的固定开支，加上公司允许研发中心在光纤通讯行业等可以承接技术服务项目，公司向研发中心提出的‘以研养研’目标的确具有可操作性。”根据激励机制，研发人员的收入、奖金和部门的虚拟收入和利润直接挂钩，这种激励机制无疑是给研发人员的小宇宙注入了新的活力。

　　激活资金

　　对于一家有长远发展目标的企业，把一项业务、一类产品做好了之后，不能守着这个金矿直到把它的潜力挖尽，而必须“吃着碗里的、看着锅里的，还有地里种着的”。不论业务拓展还是产品创新，都需要资金。正帆科技在高纯电子特种材料业务方面已经投入上亿元的研发资金，这些资金都来自于自身的硬件设施和技术服务业务真金白银的利润积累。

　　为了确保不干扰公司在技术创新上的持续资金投入，减少每个项目给公司带来的资金压力，缩短项目回款的时间、控制应收款风险，蔡春峰所在的财务团队在项目跟踪管理、特别是应收款管理方面付出了巨大的心血。当然项目选择是源头，面对一些合同金额巨大、垫款比例高的项目，业务部门会非常纠结，蔡春峰会时常向同事敲警钟，他告诉记者：“我们财务部关注整个公司的业绩和风险，比业务部门相对冷静一些、风险意识更强一些，我们会让业务部门看到一个大项目对他们未来现金流的影响以及其他风险。这些沟通有助于业务部门提升风险意识、培养对数字和现金流的关注。”

　　提到应收款管理，蔡春峰说：“在中国，商业信用环境有目共睹，因此应收款管理是非常劳心的!如果把这项工作分散到各个业务单元完全任其自行管理，缺少统一的数据体系和跟踪更新催收机制，则诸多管理漏洞、盲点一定无法防范。谈到项目数据库和应收款管理，蔡春峰打开了话匣子：“正帆科技的一个项目通常分预付款、发货款、进度款、完工款、验收款和质保款，在我们建立的数据库中，不论是合同签订时的计划阶段，还是执行阶段，数据都按这些时间节点进行记录;且不论是应收未收款，还是已收款，都必须全过程记录。报表功能则必须满足各种需求：比如跟客户对账时按照已开票、已付款、逾期未付款、逾期天数等统计列示数据;给业务单元提供跟踪表，可以显示更多信息，比如用于分析收款效率和客户的资信的逾期款总数、平均回款的时间、触发催款措施的平均逾期天数，都会一目了然。财务部的应收款团队把自己当成业务部门的助理，不仅提供数据表，而且提醒催收动作、建议催收行动计划，每个星期，所有这些沟通讨论的内容形成文字，并在数据库中记录以方便调阅。根据不同项目的应收款风险，财务团队会协调公司不同层面的销售高层和法务团队介入，而这些联合行动会让应收账款的难题**可能地获得有效解决。”

　　项目数据库除了有助于应收款管理，它担负的功能远不止这些：财务团队可以发现现金流异常的项目，从项目收付款两端进行控制;在项目成本控制方面，财务团队可以跟踪项目成本支出，发现毛利率异常项目进行调查跟踪。而对于应付款，蔡春峰表示：“正帆科技财务部会规划好每月的项目付款，尽可能和项目收款匹配。我们也会通过预算管理加强固定资产采购的计划性，仔细审核固定资产采购申请，发现优化采购的空间。比如对于电子材料包装物钢瓶的采购，财务会要求业务部门结合销售生产预测、钢瓶周转率、采购周期，建立模型，分批次地采购，而不是年初把全年的需求量全部下单采购，一方面改善现金流，另一方面有利于应对瞬息万变的市场环境。”

　　动力因子

　　全国股转公司5月31日发布新三板。2015年年报解析显示，新三板公司积极探索业务模式创新和升级转型，挂牌公司中有2334家属现代服务业，占比三分之一。新三板市场中现代服务业整体表现突出，战略新兴产业盈利增幅较大，其中，科学研究和技术服务业净利润同比增长46.89%。

　　面对新三板高新技术企业的竞相角逐，后来者正帆科技怎样才能踏浪前行?国内近两年提出的集成电路发展战略，就是要改变从芯片设计、生产到上游供应链这些领域严重依赖进口的局面，大力推进国产化能力的构建，而这给正帆科技这样的国内本土企业带来了不可多得的机遇期。

　　面对来自各方的挑战和机遇，蔡春峰表示：“作为一家公众公司，随着国内多层次资本市场的不断延伸，我们的视野也随之打开，紧跟资本市场的瞬息万变，财务管理不能仅仅局限于公司内部事务，需要关注整个资本市场发展对公司经营战略的影响，资本市场上不断扩充丰富的企业资讯也需要有完善的收集、分析机制，从而使数字化、信息化的管理从公司内部扩大到公司内外部。同时，我们要充分利用资本的力量，帮助企业更快地发展。在公司业绩和市值尚未理想之前，我们会侧重于优先考虑银行间接融资，跟我们合作的银行时间久了，都在慢慢地放大授信额度。当然，我们也会控制好融资节奏，最小化融资成本。”

　　文章来源：首席财务官，尊重原创