微软大中华区CFO范洪波:微软财务梦工厂

　　在微软面临历史性转折的当口，财务体系的角色日臻重要，大中华区首席财务官的工作更像是一个“dream job”，范洪波要做的就是将“梦想元素”分解，然后让其逐一落地。

　　文/王廷飞

　　2014年1月27日，在位于北京市望京地区的微软大厦，匆匆进入会议室的微软大中华区首席财务官兼财务部总经理范洪波一坐下来，就马上用手中的Surface平板电脑调出为这期《首席财务官》杂志专访准备的相关资料——而就在前几天，微软刚刚发布的2014年Q2财报显示，范洪波手中的这款产品贡献了8.93亿美元的营收。毫无疑问，2011年加入微软的范洪波正经历并影响着这个全球**电脑软件企业的前所未有的历史变革。

　　2014年Q2财报显示，微软总营收高达245.19亿美元，比去年同期的214.56亿美元强劲增长14%，净利润为65.58亿美元，比去年同期的63.77亿美元增长3%。“我们创了一个纪录，这得益于在向设备和服务转型中取得的良好进展。”范洪波表示。

　　依然革命

　　身处行业变化和企业变革均瞬息万变的TMT行业，辉煌如昔也庞若巨象的微软帝国面临更沉重的压力，要想保持生命力，不是断点式地推出几款新产品就可以做到，还需要战略层面的方向指导。从2011年起，就已经可以看到微软明显的转型动作。2月初刚刚卸任的微软前CEO史蒂夫·鲍尔默在2012年的一次公开演讲中明确宣称，微软正在经历全面转型。在继续坚持以Windows为核心的基础上，微软将向设备和服务公司方向发展。将来有一天，微软会生产用于特定目的的特定设备，比如Xbox和Surface等产品。在刚刚过去的2013年，微软新动作频频：宣布“One Microsoft”重组计划，重组之后的微软只有4大工程部门，分别为操作系统、设备与工作室、应用与服务、云与企业;收购诺基亚手机业务，开始生产自己的智能手机并积极推动Window Phone操作系统;推出新一代平板电脑产品Surface 2和Surface Pro 2;推出Windows 8.1操作系统;推出第三代游戏主机Xbox One，创造了5周内销售390万台的成绩。

　　范洪波说，转型基于对未来“移动性、社交、云和大数据”四大趋势的判断，微软希望更有主动权。“我们现在是追赶者的姿态。”范洪波非常清醒。刚刚开始发力的Window Phone和Surface平板电脑已没有概念**上的优势，而曾经垄断PC领域的Windows系统也在触控交互式体验时代优势渐弱，这是不可回避的事实。但范洪波同时也对微软的创新能力十分自信，“虽然过去几年总有声音质疑微软创新力不足，但其实只要对比一下10年前的微软和现在就可以发现，我们一直在创新，只不过近两年脚步加快。”范洪波所言非虚，以云服务为例，“大家好像现在才看到微软出现在云领域，其实过去若干年一直做得都不错，现在已经是高速增长阶段，拥有超过15亿美元的营业额，是微软有史以来增长最快的新业务。”

　　微软在过去的一个财年中投入了100亿美元用于研发，而中国区是除了北美以外**的研发力量。对这样巨大的投资进行风险管理，需要财务部门和研发项目之间的紧密合作，有效分配资源，既得到短期收益又能看到长期**回报。范洪波说，有效管理研发投入需要有一个很好的追踪系统，在项目运作过程中随时对其进行评估。“当然也要有很好的退出机制，不能说一个产品做出来没完没了往里投钱，当方向变化了还往里投，那是不对的，所以我们有一整套完整的体系，保证沿着**的路走。”

　　业务方向的变化会带来一些新的财务关注重点。“从财务的角度，预算的准确度变得非常重要。1万个授权和1万台Surface电脑的成本构成是不同的。后者涉及原材料采购、上游合作、所有的库存和仓储等整个供应链，如果预算准确度出了问题，对公司的财务影响是非常直接的。”范洪波认为，“成本方面，除了包括研发和销售在内的人力成本，有一些其他成本需要慢慢引起重视。比如生产厂的固定投入和物流，过去这些几乎不用考虑，因为所占的比例很小，但要是做设备，这些都是非常重要的。”他说，成本高其实不可怕，重要的是考虑怎样使付出的成本产生高回报和高利润。“当然这不是说我们对成本控制不在意，虽然我们的商业模型非常健康、现金流很好，但我们并不浪费钱，有一整套完整的体系严格控制成本，目前主要是人力成本。”范洪波认为财务人员对市场的随时评估“早已经存在于微软财务的DNA之中”，随着业务的转型，财务人员要做的是进一步按照设备和服务的新方向更加接近市场。

　　市场对微软转型的认可回报在了股价上，“不用太长时间，就看12个月以前，大概是2012年12月左右，那时候股价只有26~27美元，现在是36~37美元，前几天达到了38.5美元。”以微软公司的体量能有这样的股价走势足以让范洪波倍感自豪。在范洪波看来，微软依然是目前世界上实力最雄厚的公司之一，也是世界上最受尊敬的公司之一。“我们每一两年的销售额增加就相当于产生了一个大型公司。”这是微软带给范洪波的底气，作为微软大中华区的CFO，他几乎从不为资金发愁。

　　豪而不土

　　“对任何一个财务人员而言，来微软都是一份很享受的工作。”范洪波感叹道。加入微软两年多，范洪波对微软完善的财务体系十分认同并赞赏有加：非常良好的现金流和强大的总部背景，解决了转型期的投融资压力;得天独厚的技术优势使微软多年的商业数据保持完整，“财务人员又可以利用我们自己的大数据技术对这些数据进行提炼分析，及时发现问题并给出建议，给商业伙伴提供强有力的支持。”

　　作为微软最重要的市场之一，中国区在资金方面始终与总部保持高度一致，同时中国区的业务也总是得到总部的优先支持。根据范洪波介绍，目前中国区的主要投融资需求是根据业务增长而定的。除了围绕“移动性、社交、云和大数据”而展开的业务，在零售方面也有很多举措，比如和一些大的电商合作、探索将微软零售商店的模式引入中国等。“目前微软中国主要是依赖于中国的存留收益和总部的资金在运作，支持在中国的业务发展以及业务投资。”范洪波表示。依靠微软技术优势，总部司库可以完整、及时地把握中国的资金状况。为支持中国业务更好发展，2013年微软总部在中国区特设了一个司库职位，以满足中国区资金及投融资资金管理的需求。范洪波说，这帮助微软中国和总部在资金管理方面形成了一个非常好的沟通桥梁。

　　尽管不差钱，但微软中国和很多在华外企一样，对于中国在投融资领域的**政策保持着高度敏感。范洪波说，微软非常关注上海自贸区的金融改革进程，在过去一年里也注意到中国在人民币国际化、跨境资金池方面的建设，以及国际收支的经常项目和资本项目改革的举措。“无论是货物贸易还是服务贸易，跨境结算、投资或者融资都在不断地创新和加速改革的步伐。这些将会为我们在中国进一步发展提供便利，我们期待着有更多的促进外资在中国投融资的新举措。”范洪波总结道。

　　微软的基础财务在几年前就已经剥离出去，这让范洪波有机会在更高的层面实现一个CFO的价值。“为了将整个流程标准化，微软做了很多工作。微软真的是**的财务，在这里工作是一种享受。”范洪波再次感叹道。在范洪波看来，衡量微软财务工作绩效应当基于三个最基本的轴向：一是要把账记好，确定账本是对的，符合中美两国的法律;二是做好内部风险控制，这一点在风控非常复杂的IT行业尤为重要;三是在公司内控的框架之下和商业合作伙伴即CEO的合作。

　　立体内控

　　微软业务范围非常广泛，业务结构也是各种各样的。范洪波详细阐述了微软针对不同业务结构所采取的不同内控方式，“一个角度是从无形和有形，或者说从软硬件方面考虑;另外一个角度是从客户类型考虑;还有一个角度是从线上和线下考虑。”

　　范洪波坦言，在软件领域的防盗版还是需要花费很大的精力，“现在买软件和过去不同了，不再需要一个介质，大部分都是直接从网上下载，我们要盯着这个。”软件领域另外一个关注重点是授权项目管理。“要保证授权价格都是符合规定的，还要看授权过程中有没有用错的授权，因为在一个市场和另一个市场目标授权是不一样的，不能乱用。另外还要看有没有低于授权的使用。”在有形的设备和服务领域，则更需要重视对供应链的管理。比如所有进入中国市场的产品有没有取得相关认证，能不能达到海关和贸易方面的要求等。

　　微软的客户分为商业客户和零售客户。针对商业客户主要是对客户关系的管理及订单执行的管理，涉及价格的控制、价格的审批以及有没有其他的协议等问题。还包括渠道合作伙伴的管理，比如他们是否按时参加了微软**内控的相关培训等。“这些都是可能存在风险的地方。当然还有非常重要的一项，就是反腐败和商业行贿，这既符合中国政府要求也符合美国政府要求。微软对商业行贿是零容忍的。”范洪波着重强调。针对零售客户，微软也有一整套管理体系，包括市场推广项目的审批是否有违规现象、怎样保护客户个人数据的隐私安全等内容，均设有不同部门去负责。这些变化同时也带来了付款方式的变化，微软传统的以面向经销商为主的模式正逐渐转为以面向终端客户为主。“现在要和第三方付款，比如阿里Pay和银联打交道，整个风控方式就不一样了。”范洪波认为。

　　范洪波表示，“云”管理已完全不同于原来线下的自建部署，“我们要管理数据中心，要考虑数据中心运作有没有运营风险，整个过程中也要对所有客户信息安全进行管理，这个对体系的要求非常高。”良好的内部风险控制和保证在政府允许的框架下运行是范洪波**的工作方向，在中国运作20多年，微软内控体系建设已十分完备。范洪波显得驾轻就熟，“微软在这方面已经相当成熟，只不过随着新的业务发展、新的挑战发生，我们需要随时更新跟进。”

　　造梦空间

　　“我的老板用梦想(DREAMS)一词来形容CFO的工作。D是决策(Decide)、R是审查审核(Review)、E是执行(Execute)、A是批准(Approve)、M是管理(manage)、S是分享(Share)。”范洪波笑称，“对我而言微软大中华区CFO的工作就是一份Dream Job，我的工作基本就是围绕这6点来旋转。”

　　微软给范洪波提供了一个造梦空间，但“工作都是实实在在的，不能真的去‘做梦’，这对CFO提出了很高的要求。”越是成熟的体系里，突破便愈显难度。范洪波必须要考虑，他本人及其**的财务团队，怎样给微软带来更大的价值。“如何建立一个强有力的财务团队是我最主要的工作重点。”范洪波坦言，“从微软全球的角度，每年都会有更高的要求。财务人员要加强对公司业务的影响力。”根据范洪波介绍，在微软每一个地区的CFO都要用全球视角去了解总部的不同产品和项目。通过不同区域之间的数据比较，找到共性，提炼出更好的经验推广到其他区域。微软的财务人员划分成不同的小组去对接不同的产品和项目，“这样每个小组对自己所负责的部分都能很深入地了解，把精华提炼出来再进行研究，之后推广到全球。所有的财务人员，都是全球项目的一份子，合起来形成在微软全球的影响力。微软大中华区拥有企业客户财务团队、零售客户财务团队、内控财务团队，还有负责会计税务的团队等，因为总部重视，还特设有一个策略团队，形成全面的业务支撑。”范洪波说，“我们强调一点，就是每一个财务人员都是一个**者，强调财务人员要有领袖特征，能有效地沟通，要对业务有洞察力的掌握，能完成有效且有力的分析，能促成流程优化，使自己成为商业伙伴的值得信赖的参谋和引导者。”

　　范洪波属于那种有着“完美履历”的外企职业经理人，在曾经是全球行业地位**的加拿大电信设备商北电网络工作过15年，担任北电网络亚洲区首席财务官兼中国区董事会主席。在加入微软之前，范洪波曾短暂担任固特异轮胎橡胶公司中国区的首席财务官。和另一家加拿大的旗舰公司黑莓类似，北电网络也几乎在瞬间遭遇灭顶之灾。也许正是源于对科技类企业成败弹指间的切身体会以及在固特异这样传统工业行业的多元经验，加入微软后的范洪波始终居安思危，“无论是哪家公司，财务工作都当遵守之前提到的那三个方面的大方向。财务管理的**区别在于所面对的商业模式不同。比如微软和固特异的差异，固特异主要是生产和销售，供应链和每个环节产生的现金流管理是重点。而微软作为一个软件企业，可能之前没有什么物流产生。我们没有现金流的压力，但是也要居安思危，随着向设备和服务转型，会产生原材料成本、物流成本和仓储成本。因为外界评价的也是你整个的财务状况和现金流，所以这个不能懈怠。”
 

　　来源：首席财务官杂志 尊重原创