蒙牛集团CFO张平：建模蒙牛财管2.0

　　文/本刊记者 王腾

　　说起蒙牛，相信大家都很熟悉。它不仅是中国乳业的标杆性企业，也是中国本土企业最有影响力的品牌之一。从创始人牛根生的创业史，到中粮集团的入股，蒙牛每一次的变革都会成为舆论焦点。

　　2014年初，张平加入蒙牛集团担任CFO一职时，中国乳业并非处在“**的时光”。随着宏观经济结束高速增长周期，乳业也随之进入了低速增长时期。张平这样描述履职两年来的感受：“中国乳业经历了10多年的辉煌，虽然现在增速有所放缓，但是依然是快消品中**成长空间的行业。蒙牛作为中国乳业的领军企业，正在蓬勃发展且充满生机。能加入这样一家公司我觉得非常幸运，希望能够按照蒙牛的整体发展战略，将财务管理工作有计划、有步骤地推上一个新台阶。”

　　管理重建

　　张平向本刊记者表示：“我们希望将公司打造成为**中国活力的国际化公司。”

　　虽然蒙牛公司目前规模已经很大，但依然决策迅速、执行力强。而在体量越来越大、谋划全球版图的过程中，蒙牛又必须在迅速响应和完善流程之间找到平衡。张平认为：“蒙牛的目标肯定也是成为一家国际化的大公司，这必然要求管理流程更加严谨和完善。在发展过程中，我们发现大型跨国公司虽然系统性强、秩序感好，但是繁多的层级设定难免会让企业陷入‘官僚化’的境地。我们提出‘**中国活力’的概念，正是希望蒙牛既能保留原来的执行力优势，又能具备国际化公司系统化、可持续发展的长项。这就需要我们重新来构建蒙牛自己独有的管理模式和企业文化。”

　　重新布局的战略如何落实到业务层面?张平认为有如下几个突破口：渠道精耕细作、提高运营效率、紧抓供应链管理以及打造品牌优势等。

　　谈起渠道的精耕细作，张平表示，即使是在渠道基础已经非常扎实的快消品行业，也必须不断创新才能跟得上时代的步伐。在液体奶方面，蒙牛的销售还是以超市和大卖场以及社区店等传统渠道为主;而在奶粉方面，近两年传统渠道销量急剧下滑，取而代之的是母婴渠道和电商领域的突飞猛进。基于新形势的变化，针对奶粉业务，蒙牛开始发力开拓和发展母婴电商渠道。我们来看一组数字：在2015年“双十一”期间，蒙牛电商渠道销售量翻了三倍，天猫平台的单天成交更是超千万元，同比增长334%。

　　蒙牛着力打造“以消费者为中心，成为创新**的百年营养健康食品公司”的公司愿景。为此蒙牛探索了两条并行发展的路径：国际化和数字化，并且通过这两个引擎驱动产品创新、产业链的质量安全以及运营技术等。据了解，蒙牛国际化布局的核心思路是整合国际**资源，搭建全球创新链。蒙牛先后与ArlaFoods(丹麦阿拉)、Danone(法国达能)、WhiteWave(美国白波)、IBM、迪斯尼、NBA等全球知名品牌展开战略合作，布局全球优质奶源。这些极具魄力的资源投资和布局使蒙牛拥有了深远的国际化视野。

　　数字化管理和数字化产品的创新，是蒙牛战略创新中的另一亮点，其核心是建立蒙牛与消费者之间的直接通道。据了解，为打造新时代的“智能型乳品工厂”，蒙牛与IBM共同推进SAP系统，涉及大大小小的变革点共计126项，包含价值链端到端的供应、生产、物流、销售、财务、管理等多个方面，为提高运营效率、建立全产业链的食品安全决策提供大数据信息支持。

　　强化共享财务

　　与公司国际化和数字化的战略规划相辅相承，张平着力于加强蒙牛集团财务管理系统的数字化能力提升。他和团队一起制定了新的财务发展战略规划，新战略规划由战略财务、运营财务、共享财务和基础保障四部分组成，而财务共享建设是其中的关键一步。

　　蒙牛自2009年开始提出建设财务共享中心的构想，2012年提出具体建设思路，并在财务五年战略中明确了路径规划。之后，财务团队从信息系统、业务流程、职能划分、团队整合等方面完成了大量的标准化、规范化的基础建设工作。张平说：“我们将财务共享中心FSSC定位为集资金管理共享和会计核算共享为一体的财务共享服务平台。通过向国内共享中心先驱单位的调研学习和交流、内部项目批复立项、公开透明的商务洽谈，最终确定IBM为蒙牛提供业务咨询方案和共享试点迁移服务，由蒙牛集团财务和IBM共同开发蒙牛共享服务中心平台应用CE+Opentext+SSF。”(注：CE+Opentext+SSF是蒙牛财务共享中心综合报账系统平台，均为SAP系列功能，其中CE系统核心功能是标准单据设计、审批流配置，Opentext系统核心功能是票据扫描和电子归档，SSF系统的核心功能是共享中心服务平台。)

　　蒙牛的财务共享中心是以共享服务为基础的新财管体系的重新搭建。方案采用“整体设计、分步实施”策略，涉及模块有总账报表、费用报销、销售应收、采购应付、资产管理、成本月结、资金管理、会计档案等;实施范围包括49 家法人公司，对应33个核算单元。IBM与蒙牛公司实际业务流程有机结合，先后输出了切实可行的高阶设计方案、详细设计方案、系统实施方案、共享迁移方案，为项目后续顺利开展奠定了理论、机制、流程、工具上的坚实基础。

　　张平告诉我们，在财务共享中心的内部管理与服务机制上，对内运用信息化的绩效管理工具保障200余人组成的庞大团队的高效运营，对外运用服务水平协议(SLA)作为共享财务为各业务主体提供服务的双向承诺，使共享中心更加关注提供服务的品质和运营管理的高效，提升标准化、高质量的服务，并在提供标准化服务业务的同时，有效确保公司的管理政策落地实施。

　　回忆起建立共享中心的过程，张平仍能感觉当时的压力：“蒙牛作为中国乳业第一家建设共享中心的企业，没有什么可以借鉴的经验。因此，在系统选型上花了很长时间;此外，财务共享中心放在内蒙，内蒙需要大量的人力资源配备，而在我们全国34个基地的财务人员又需要减少，人力资源很难跨区域调配。”

　　在整个共享中心迁移的过程中，虽然面临重重困难，但张平带领的团队还是有步骤地持续推进。据了解，蒙牛充分借鉴了IBM自有共享中心积累的迁移和运营的丰富经验，在迁移前夕，项目组重新组合形成迁移团队，结合集团下属分子公司共享人数的均衡性、共享难易程度等实际情况制定分批次迁移计划。在管理机制上利用迁移团队牵头完成知识转移和流程迁移，明确地方财务、迁移团队、运营团队的职责分工，有效保障现场迁移、业务承接、后续支持等工作顺利开展。

　　在历经现场调研、流程详设、系统评估后，蒙牛财务共享中心共计梳理出35项变革提升点，分别分布在流程效率、财务内控、业务支持三大维度，极大提升蒙牛财务共享中心的运营效率，及业务管理的精准性。其中，事前审批、BPM固化审批流、投资项目管理、自动支付、薪酬发放等功能，在蒙牛完整的信息化集成体系支持下高效地运行;同时通过财务共享带来的变革，驱动着前端业务也在不断地改变原有的思维模式，积极配合财务共享的业务变革向标准化、规范化迈进。

　　财务共享中心的建立过程同样也是整个蒙牛财务团队的转型过程。在财务转型过程中，张平带领的团队充分考虑共享财务与业务财务的职能划分，对每一项财务工作进行分析、判断，并结合每一个地区的实际业务需求情况，将可标准化、流程化、信息化程度高的业务纳入共享，将个性化业务、与业务部门强相关业务划入BU财务(业务财务)。张平为我们举了一个例子：“比如在税务业务划分方面，将税务政策研究、税务方向制定、重大税务事项把控等工作纳入战略财务(税务管理部门)，将税务客情维护、地方税务政策研究、税务申报等工作放在业务财务(地方财务部门)，将税务实务、税务报告、税务分析、税票认证等工作收回共享财务(共享中心);在资金业务划分方面，由于蒙牛同步实现了资金共享，因此，所有资金业务全部划归资金管理部门管理，共享中心通过信息化手段与资金管理部门进行业务衔接。如，全部的付款业务要通过CE系统提报，推送到资金系统进行付款，再回到CE系统进行账务处理。”

　　财务共享中心的建立对蒙牛的财务管理起到了关键提升作用。共享中心承接各财务组织的交易处理工作后，打通组织壁垒，端到端的流程实现了跨组织整合，实现整合操作的规模效应，集团财务监督与内部控制力加强。在共享建设过程中全面打通了业务财务系统，充分应用技术创新，一步建成全业务、全流程、全系统的成熟运营模式下的共享中心，并驱动了财务整体职能的转型。同时，提升了合规性的管理效率，通过标准化和规模效应支持未来业务快速发展的需求，以助力于未来更便捷的收购兼并。一期初步建成两个月内，即实现整体工作效率提升20%左右，付款时效每单提升70%左右。现在，财务核算政策由总部统一发布。张平很满意这一成果：“在实施共享前，执行政策的组织范围广，总部难以全面监督，各地执行效率、质量不一。实施共享后，发布、执行同步在总部层面实现、执行效率、质量得到全面提升。”

　　据了解，蒙牛实施财务共享范围人员效率提升20.6%，未来三年内共享中心效率还将持续提升，预计年平均提升比例约20%。此外，以财务共享和信息化集成为基础，实现管理颗粒度更加精细，通过数据分析寻找**实践，引导业务提升管理水平，提升风险识别准确度，规范运营，发现业务合作突破点。在硬件系统到位的同时，张平也注重提升财务人员的业务能力，并将其作为重点来抓：“共享中心的实施对支持业务的财务人员提出了更高的要求。我们需要在公司内部建立起分析决策的流程系统，然后让财务人员在工作当中学习和提高。”

　　紧盯风险控制

　　在加入蒙牛之前，张平在快消品行业积累了20多年的工作经验，从事过财务管理、内部审计、风险管理以及营运管理等工作。在目前的工作中，张平特别注重公司风险管理体系地建设和完善。他说：“蒙牛公司设立有专门的风险管理部门，负责公司的风险管理体系的建设和完善。在风险领域、组织管理体系、管理方法和责任落实等方面，形成了具有蒙牛特色的7553风险管理体系。”这四个数字分表代表着如下内容：

　　为保证风险管理的全面性，企业从顶层确定风险管理框架的7个领域，即战略、市场、运营、质量与食品安全、财务、法律与合规、可持续发展风险，基本覆盖了运营管理全过程。每个领域下根据风险类别和颗粒度再设定风险等级，形成系统化、结构化的风险管理图谱，为企业统筹开展风险识别和管理奠定了框架基础。

　　5项管理机制。核心内容是强调规章制度，指导企业规范化、系统化开展风险管理;重视组织职能和人员团队，以保障风险管理推广落地;广泛应用信息技术，以提升运营效能、辅助正确决策的支持平台。

　　5项管理流程。风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险报告五个流程步骤，其中风险报告信息流贯穿于风险管理的全过程，形成管理流程闭环。

　　3道防线。第一道防线为各一线基层业务单位，是风险管理的直接责任者;第二道防线为风险管理部门及其他职能单位，是风险管理的监督者;第三道防线为内部审计及纪检部门，是风险管理的验证者。

　　2015年是蒙牛集团系统开展风险管理的第一年，通过一年的宣贯和推广，7553风险管理体系正在逐步融入业务运营和管理决策过程。

　　张平进入蒙牛只有两年的时间，而这两年恰是中国乳业发展速度放缓的两年。这让张平能够冷静下来审视这个行业、审视企业的内生动力到底在什么地方。张平最后强调：“乳业虽然现在增速有所放缓，但是未来的发展空间比较大。中国目前人均全年牛奶消费量25升，相比欧美发达国家动辄人均上百升的饮奶量相去甚远，乳制品方面的消费习惯需要慢慢培养。现在年轻一代从小就喝牛奶，这个消费饮食习惯会延续下去，未来中国人均饮奶量仍将大幅提升，这也意味着中国乳业未来的市场还有很大潜力。我对中国乳业有信心，同样，我对蒙牛的未来更有信心。”

　　CFO小传>> 张平(蒙牛乳业CFO)

　　2002年3月-2012年11月，广东太古可口可乐有限公司及其关联公司内从事财务和审计工作;

　　2012年12月-2014年4月，担任可口可乐装瓶商生产控股有限公司行政总裁;

　　2014年6月至今，担任中国蒙牛乳业有限公司CFO。

　　文章来源：首席财务官，尊重原创