【案例三】中国燃气：“白衣骑士”化敌为友

　　运用“白衣骑士”的手法，中国燃气成功摆脱了被新奥能源和中石化收购的命运，这一反向收购利器，最难能可贵的是创造了多赢效果，让人叫绝。

　　事件过程及“白衣骑士”应对法

　　(1)2011年12月13日，新奥能源和中石化宣布，拟以167亿港元联手收购中国燃气所有流通股。其中，新奥能源将支付收购要约总对价的55%，中石化承担45%。此次收购要约总价格折合每股3.5港元，较中国燃气停牌前收盘价2.8港元有25%溢价，相当于中国燃气大约16倍的预期市盈率，而恒生指数的市盈率大约10倍。中国燃气在2011年12月12日发布的公告中称，公司已于12月7日、12月9日二度接获新奥能源及其合作伙伴中石化发出的全面收购要约。

　　(2)2012年1月，中国燃气创始股东刘明辉与富地成立合资公司China Gas Group在股票市场增持中燃股份展开反收购行动。

　　(3)中国燃气2012年2月5日公告称，接到员工发出的表示反对收购要约的两份函件，近4000员工签名，其中部分员工为公司股东或购股权持有人。公告称，这些函件表示员工担忧收购要约对公司业务以及中国天然气行业竞争与发展有潜在不利影响。

　　(4)2012年自5月3日起，北京控股集团有限公司(简称北控)在10天里6次的增持中燃股票，迅速成为中燃的二股东，成为这场收购战的“白衣骑士”。而北控此次出手，并迅速成为中燃第二大股东，关键是从阿曼国家石油公司手中以每股4.1港元的价格收购了中国燃气2.376亿股股份，交易金额达9.74亿港元。

　　(5)2012年5月8日，富地石油按每股3.98港元购入中国燃气1000万股股份，涉资3980万港元，持股比例升至17.32%，仍然是**股东。富地石油通过增持，巩固其大股东的地位和话语权。

　　(6)2012年5月25日消息，久未行动的韩国SK集团再次行动。之前持有中国燃气10.84%股权的SK E&S以市价向SK Gas购入2.25%股份，持股量增至13.09%。据SK Gas方面介绍，此次将手中持有的中燃股份卖出是因为公司改变策略，希望集中自身核心业务。公司之前持有4.49%中燃，本次售出五成，在分析人士看来，这更像是SK方面为了在中国燃气获得更大话语权而做出的策略，集团内部集中股权的方法，既让其集中了SK E&S手中的股权，又不用再加大针对中国燃气的额外投资。

　　(7)2012年8月1日，中国燃气的股价创出了近20个月以来的新高，**达到了每股4.26港元。

　　(8)2012年8月6日，中国石化和新奥能源联合发布公告，宣布第四次延迟对中国燃气的收购要约，将收购要约的最终实施日期延长至9月6日。

　　(9)2012年10月15日，中国石化与新奥能源对中国燃气的收购要约正式终止，同时，中国燃气与中国石化签署战略合作协议。

　　股权争夺战是价值重估的过程

　　其实中国燃气股权争夺战的最终胜利者属于2012年5月初半路杀出的北京控股集团。当时中国燃气股价已从股权争夺战前的2.8港元升至3.8港元，超过了中石化联合体的要约价;北京控股则在两个月时间内疯狂增持中国燃气股票，直至持股比例达到20.3%，成为第一大股东，同时，中国燃气的股价也涨到了4港元。

　　当10月份中石化联合体放弃继续收购，转而与中国燃气第一大股东北京控股集团合作时，中国燃气的股价涨到了8港元多。最终，今年该股创下16港元的高点，北京控股集团也将旗下的北京燃气集团有关资产注入到中国燃气。

　　从中国燃气这个案例可以看到一个10倍股是怎么诞生的：该股在2011年11月创下1.61港元的低点，1个多月后中石化等发出要约收购，后来**涨到16港元，显示这家公司之前是低估的。中石化、北京控股等看中该股估值低、在内地三四线城市管道网络布局好，持续股权争夺战的过程是对该公司价值重估的过程。

　　股权争夺战有利于公司价值的挖掘，关键在于这家被争夺的公司是否质地优秀。A股的股权战多发生在市值低、壳资源价值凸显的股票上，公司业务本身的稀缺价值一般很少，这也是为什么股权争夺战最后很难打到花大价钱持续收集筹码控股公司的程度。

　　意外的结局：化敌为友

　　尽管新奥能源宣布其与中石化对中国燃气发起的联合收购“告吹”，但中国燃气在2012年10月15日发布公告称，与中石化已订立战略合作框架协议，双方将组建合资公司，互通销售渠道和网络。同时，中石化原则同意中国燃气参与其负责建设的省际天然气管线及配套设施的投资。公告还称，中国燃气同意中石化及公司其他战略股东认购中国燃气股份，或以其他方式向中国燃气做出投资。

　　中国燃气董事会认为，实施此项战略合作，可以将中国燃气庞大的城市燃气分销网络与中石化充足的天然气和液化石油气资源相结合，以进一步加强和扩大天然气和液化石油气的分销业务，极大加强中国燃气在中国市场上的竞争力。

　　案例小结：

　　本案例中，中国燃气主要采用了“白衣骑士”计划来进行反收购。这一措施就当时的市场状况可谓是一举两得。在避免了被收购的同时，也利用了股权争夺战使市场对公司的价值进行了重估。而在最后，中国燃气也与并购方形成了合作局面。