案例二：海尔集团财务公司的外汇管理

　　目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球5大研发中心;在美国、欧洲、中东等地设立了24个工业园;在全球建立了66个贸易公司、143330个销售网点。这些海外制造基地、三位一体运营中心为海尔分化了汇率风险、降低了供应链成本，使海尔完成了阶段性海外布局，并实现了稳步、快速的发展，为其成为当地知名国际品牌奠定了基础。

　　海尔今天的这一切得益于内控和风险管理体系的建立与完善及外汇的管理。所有风险的源头都与战略有关，确定战略的时候，也就应该锁定全部风险。

　　战略层风险管理并建立财务公司

　　风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了更多新的课题和表现，在拓展的同时，企业还需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在与集团管控问题相遇后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，这些对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求;其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，触角延伸至全球，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。

　　海尔集团作为全国家电行业的知名企业，于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》(下称《办法》)中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一。

　　海尔总裁杨绵绵称，财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的有效工作帮企业实现了资金与资产的双向增值。截至2008年，历经6年的发展，海尔财务公司已初步完成了由一个单一资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力，逐步实现了集团CEO张瑞敏对于其“产业助推器”的定位。

　　财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金的集中管理，同时在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益;并且，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团产业资金风险控制体系，提高了集团整体的风险防范能力。

　　海尔集团CEO张瑞敏曾提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。”自成立以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、手段、产品、机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。

　　外汇资金

　　一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本**、效率**的资金管控模式。

　　从发达国家情况来看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向;集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling(现金池)”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling的**载体。海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等;另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉滞资金，使集团外部融资规模降为零，使集团资金集中度达100%，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。为此海尔探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。其衡量标准为三大战略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指标体系。

　　在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，**的成本节约和**的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。

　　二、集团化金融管理——“一个账户”和“票据池”的资金管控模式降低了管理成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度。

　　根据06年修订的新《办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。

　　目前，财务公司管理着集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。

　　不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了四个飞跃，即：由本地集中向全国集中(收支两条线等网上银行)、由本币现金池向本外币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中、由现金集中向票据集中的“票据池”建设。特别是海尔集团全球外汇资金集合管理项目的获准实施，这也意味着以财务公司为核心的海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形已经初步建立。

　　集团化外汇资金集中管理

　　该项目的成功运作在提高海尔集团外汇资金运作效率、节约结算成本、集中管控汇率风险、规避外汇资产贬值风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。特别是2007~2008年，国内外金融环境风云变幻，人民币不断升值，金融危机席卷全球经济，世界金融体系脆弱不堪，更加突显了企业集团开展外汇资金集中管理项目的优势。

　　海尔集团公司众多，各成员单位独立核算，自主收付汇，外汇资金余缺，币种不均从而使集团大额外币资产缺乏有效风险管理，外汇集中管理项目极大地弱化了集团外汇资产离散性的特点，为海尔集团建立了内部交易对冲的汇率风险管控体系，提供了强有力的资金支持。截至2012年，该项目实现内部共享20余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。

　　集团化票据池管理

　　为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，创新票据管理平台，将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据支付转化，消除了地域限制，实现了集团票据的集中共享管理，提高了支付效率，使结算周期由5天缩短为瞬间，结算链压缩为0天，并为集团日均沉淀资金几十亿元。同时，海尔财务公司搭上首批直连人民银行电子商业汇票系统的快车，将实现内部电子票据通过人行平台社会化支付，将海尔信用像品牌一样地推广、增值，成为信用危机时代的融资替代品。

　　案例小结

　　海尔集团的全球化经营战略决定了其资金管理方式的特殊性。其外汇资金集中管理采用的是“全球外汇资金集中管理+境外放款”模式。该模式主要是在分别实行境内、外资金集中管理基础上，通过设定境外放款综合头寸进行境内外资金跨境集中运作，通过境内境外两个外汇资金集中管理专户分别对境内境外外汇资金进行集中运营管理，并在外汇局核定的5亿美元跨境放款额度内，初步实现跨境外汇资金集中运营管理。