汉高亚太区副总裁兼CFO王亦东：拥抱大趋势

　　王亦东：拥抱大趋势
         ————汉高亚太区副总裁兼CFO王亦东

　　今年年初，媒体与网络上突现“外资企业从中国大规模撤离”、“2015，外企中国大溃败”等文章，一时间坊间舆论掀起所谓“外企逃离中国”的焦虑，甚至引得商务部发言人专门为此澄清，中国未现外资大规模撤离浪潮。不过，在经济增速节节下滑的中国市场，外企“仿佛一伸出手去，金苹果就会落下”的Easy Money时代一去不复返倒是真的。

　　因此，《首席财务官》杂志将研究的目光投向那些能够在更深层次上与中国经济的脉搏共同律动的长线赢家们。以全新的姿态在中国市场上赢得持续增长的德国汉高集团就是一例。

　　根据两个月前发布的2015财年第一季度，汉高全球销售额显着增长达12.7%，达到44.3亿欧元的季度新高。扣除5.8个百分点的正面汇率影响，销售额增幅达6.9%。扣除外汇和并购/撤资的影响，有机销售额增幅达3.6%。其中，洗涤剂及家用护理业务部表现出非常强劲的有机销售额增长，增幅达5.2%。化妆品/美容用品业务部的有机增幅达2.1%。粘合剂技术业务部实现了3.3%的有机销售额增长。截至2015年3月31日，汉高的净财务状况为1000万欧元。截至2014年12月31日的净财务状况为-1.53亿欧元。

　　而尤为值得关注的是，与上年同一季度相比，新兴市场的销售额比例保持稳定，为42%。其中，亚太区的销售额从5.88亿欧元增至7.32亿欧元。有机销售额增长5.9%，这一出色的业务表现主要得益于中国市场非常强势的增长。

　　“上述业绩首先得益于我们的产品结构，其中有着众多和民生和消费有关的产品线;其次，我们的创新和研发在工业产品这块刚好与国内的产业升级相契合。换言之，我们将这两个动因归结为汉高总部一直在强调的Mega Trends，就是所谓的大趋势。”汉高亚太区副总裁兼CFO王亦东在位于上海张江的汉高亚太区总部大厦办公室对《首席财务官》表示。令我们印象深刻的是，这栋由德国设计师设计并于8年前投入使用的园林式总部大楼从设计之初就全部采用环保节能设计，较之普通办公楼节能60%以上。“这也是我们身边的大趋势，尽管当时的投入比较大，但总部仍然认为从长期看这么做值得。”

　　关注消费趋势

　　不可否认的是，超高速的经济增长环境，低成本的劳动力、土地甚至税收，较低的市场竞争烈度等这些不可复制的有利条件长期以来支撑了外资企业在华长达30年的“黄金时代”。2014年9月，在《欧盟企业在中国建议书2014/2015》的发布会上，中国欧盟商会主席伍德克坦承，“随着中国全面深化改革的展开，在华外资企业将迎来一个长期且可持续的‘白银时代’。如果国内生产总值年均增长率能够达到6%~7%，中国庞大的经济规模仍然能保证无限的商机，对欧盟商会来说，这意味着一个现代创新和以市场为导向的全新发展时期。”

　　在消费潜力可观的中国化妆品美容市场，汉高旗下多个项目在去年二季度竞相上市，如“施华蔻”推出了以年轻时尚女性群体为目标客群的美发品牌“斐丝丽”。此外，汉高在电商领域加速拓展，已实现与天猫、京东商城、1号店、聚美优品等主流电商的合作。据悉，汉高旗下的核心品牌施华蔻、丝蕴、百得、乐泰等均在各大知名电商平台上战绩斐然。施华蔻品牌连续三年蝉联天猫“双11”洗发品类成交量前列。今年1月，汉高乐泰也在阿里巴巴开设了官方旗舰店，显示出了其力图在电子商务领域布局一盘更大棋局的战略意图。

　　“我们觉得这个比例会越来越大，这仍然是一个Mega Trend。在网民当中，汉高旗下的施华蔻和丝蕴进入中国市场相对较晚，被普遍认为是一个比较年轻的品牌，反而在电商领域具有明显的后发优势，毕竟网购的人群比较喜欢更为年轻的品牌。”王亦东认为汉高在电商领域的快速推进有着清晰的逻辑证实，“当然线下渠道还是我们的大头，但电商渠道的增速远远超过线下渠道。同时，我们也注意到电商领域消费者对于高档洗化用品的价格承受力正在快速提升，这和国内不断壮大的中产阶级消费群体也有着密切的关联。”

　　同时，王亦东认为，从低价策略起家的国内电商行业也正在因为消费者行为模式的变化走到了更注重品质的拐点，“而汉高在产品品质上的追求也是我们得以在电商领域脱颖而出的一个关键因素。我们在消费品方面的专业线产品绝大部分是原装进口的，而零售线产品尽管是国内生产，但其中很多关键的原材料甚至部分包装都是从欧洲进口的。这也是源于德国的汉高一直以来的品质策略。”

　　事实上，汉高在国内消费品市场也走了一定的弯路，特别是在洗涤用品领域也遭受过重大挫折。

　　“在2009年我们做了一个战略评估，决定把在中国的洗涤业务关闭掉，我于是兼任这块业务的最后一任中国区总经理来负责关闭。大概一年左右的时间，我们完成了这个关闭的动作。这个过程让我对中国的消费品市场也有了一个全新的认识，当然这个决策是非常正确的，洗衣粉和洗衣液是一个走量的业务，通常是一个多品牌集团用来敲开商超渠道的敲门砖，之后再导入高附加值的美容美发的产品线。而当时我们还存在一定的战略摇摆，也没有及时将高附加值产品快速进行导入，失去了一个快速发展的机会。其实从进入中国市场的布局来讲，汉高洗涤业务所选择的几个合作伙伴从布局的合理性上比宝洁和联合利华要更具优势。所以最后没有做好也是很令人遗憾的一个失误。”王亦东并未隐讳这段经历，反而认为它促使汉高更深入地研究中国消费市场的变化趋势，相比之下，汉高在电商领域的快速跟进就是一个明证，这一战略迅速形成了对同类国际品牌的消费者认知优势。

　　专注技术创新

　　虽然说作为洗衣粉的发明者，汉高在中国消费者心中一度也是以洗涤用品见长的，但事实上粘合剂技术才是汉高大中华区**的业务部门，占据公司总销售额的80%以上，涵盖包装工业和生活消费品粘合剂、交通运输和金属粘合剂、通用工业粘合剂、电子工业粘合剂，消费者、工匠及建筑行业粘合剂等覆盖面极其广泛的领域。

　　从商业模式角度来区分的话，粘合剂技术更偏重于工业品市场。中国作为汉高全球第三大市场，在粘合剂技术上，中国的占比已经是排名全球第二;而在化妆品/美容用品这样的消费品市场，中国的占比尚处于全球第五的位置。

　　汉高大中华区总裁艾峡甫对粘合剂技术在华的成长也寄予厚望：“在2014年第三季度，为了巩固汉高在黏合剂技术领域的全球**者地位，汉高与贝格斯(Bergquist)公司签订了收购协议，以此获得在电子行业市场的强势地位，以及拓展在如中国等关键市场的业务。”

　　“说来汉高的工业品业务在华的起源也蛮有意思的，大众进入中国市场之后，也找到汉高希望能一起进入国内做相关的配套服务，这也是我们把这个领域的第一家工厂设在上海南汇的原因，因为大众与上汽合资后的工厂就在旁边的上海嘉定。”王亦东坦言，粘合剂技术业务的持续快速增长远远超出了汉高德国总部最初的预期，这也促使其不断加大在这一领域的投资与创新活动。

　　2008年8月，老牌的行业巨头英国帝国化学集团(ICI)接受阿克苏诺贝尔的收购建议。阿克苏诺贝尔公司提出的股票收购价为每股6.70英镑左右，收购报价约高达80亿英镑(约163亿美元)，终于获得了ICI方面的认可，同时与阿克苏诺贝尔一同参与收购的还有德国汉高，此前志在拿下多乐士的阿克苏诺贝尔已同意，将帝国化工的黏合剂和电子材料业务部门出售给汉高。

　　“这次收购对于汉高而言，是里程碑式的。”一贯出言审慎的王亦东对这一交易给出了简短但高度肯定的定义。

　　通过收购国民淀粉的粘合剂和电子材料业务部门，汉高进一步巩固在全球粘合剂市场(尤其是在工业部门)中的**地位。国民淀粉的业务部门和现有的汉高粘合剂技术部门得到完美的互补。在汉高粘合剂技术业务部门内部，收购得以极大地推动包装和木材粘合剂业务以及电子业务。例如，汉高在(用于制造食品软包装的)复合粘合剂市场中非常成功，而国民淀粉在压敏粘合剂方面处于**地位。合并之后，层压客户可以使用这些技术，而且实现联手开发新的应用领域。在电子领域，国民淀粉供应一种可用来粘合电子芯片(如信用卡)的特种粘合剂，而汉高则出售保护这些敏感芯片不受有害环境(如热或太阳辐射)影响的解决方案。现在，两个业务部门的合并使客户能够从同一家供应商购买两种解决方案。

　　而汉高区域市场地位的明显增强也令王亦东感同身受。当年随着对国民淀粉业务部门的收购，汉高亚太区在全球销售额中所占比例从8%升至约12%，而粘合剂业务部门在本地区每季度销售额中所占比例将因两家公司已有的强势地位而真正实现翻番。同时，汉高通过其本地区已建立的销售和分销网络推广国民淀粉的品牌和技术，并利用汉高在欧洲市场(尤其是在东欧成长地区)的强势地位加速扩张。

　　“国内常见的民用粘合剂中通常含有毒性较大的溶剂，而汉高的环保理念，不允许使用这样的成分，所以也是毒性最小的产品，因此深受市场欢迎。而国民淀粉在这一领域的技术储备对于并购后的协同效应释放起到了关键的作用。”王亦东强调汉高一直以来对于技术和创新的渴望和投入极其强劲，“由于业务规模的扩张，汉高今年在上海杨浦新江湾城又设立了新的亚太及大中华区管理中心，而在张江的现总部，我们会继续扩大中国研发中心的规模。”

　　从汉高全球的角度来看，通过并购来获得新的技术和市场机会也日益成为一个创新的主渠道。对此，汉高全球CFO卡斯腾·诺贝尔公开表示：“去年，我们花费了18亿欧元用于收购，提高了股息支付率，对公司进行了重要投资。因此，我们的净财务状况从约10亿欧元的净现金投资变为轻微的负债，但这种负债仍保持在非常健康的水平，为我们将来的投资和收购提供了充足的空间。”

　　而在汉高的并购地图上，王亦东同样扮演着重要的角色。“在汉高的业务架构中，我同样要深度参与到汉高在中国市场上的并购交易中，而不是像很多外企在华CFO那样置身事外。”在这一过程中，王亦东10年来浸淫业务的深湛经验，以及出身投行的专业背景，使得其对于并购标的的研判非常令总部信赖和仰仗。

　　持续组织变革

　　如今，负责汉高集团亚太区14个国家和地区财务管理、业务控制和战略等诸多领域的王亦东，其职责范畴已经远远超越通常意义上的CFO。

　　“比如说业务控制，通常你在一个CFO的名片上很难看到会清晰地把这四个字印上去的。这实际上和汉高总部对财务线要求的不断提升和进化有着直接的关系。”王亦东指着自己的名片表示。

　　而汉高集团全球CFO卡斯腾·诺贝尔对此有着非常明确的表示：“以前，我们财务部的主要工作就是报告，因此，主要关注的是历史数据分析。现在，随着不同部门的建立，我们成为业务部和其他职能部门的业务伙伴，在早期就参与相关项目。这样在早期的前瞻性交流中带来了明显的优势。尤其是当涉及战略实施、产品组合管理和风险评估或战略解决方案等方面，早期的参与更具价值。”

　　这样的定位刚好也非常契合王亦东此前的教育背景和工作经历。

　　在美国纽约大学斯特恩商学院MBA毕业后，王亦东的第一个选择几乎没有什么悬念，选择加入摩根大通的投资银行部门。在投行工作两三年之后，王亦东借助之前出色地帮助LG 和飞利浦的显示器业务完成全球合并，成立了全球**的电视机和电脑显示器公司LG.飞利浦的契机，加入了LG和飞利浦合资组建的新公司。而拥有美国注册会计师和英国特许会计师双料金字招牌的王亦东真正在CFO角色上获得全方位的施展，还是从在10年前选择加入汉高担任亚太区财资总监开始。

　　当时汉高亚太区财资总监的工作覆盖了从澳洲、新西兰到日韩、中国、东南亚、印度的整个亚太区，这对于王亦东来说可谓是全新的挑战。随着2008年汉高集团亚太区总部从香港迁到上海，王亦东也借势完成了从亚太区财资总监到大中华区第一任CFO的角色转变。王亦东首次对汉高多年来在国内分散在各个业务板块中的财务部门进行了一次组织架构的调整和集中，并把台湾也合并到大中华区的组织中来，成为真正意义上的大中华区。

　　“由于当时外资进入国内的条件所限，汉高在大中华区的管理架构相当于分散在各个业务单元之内。而我接手大中华区第一任CFO后的第一个突破口，就是要把汉高在大中华区20多家公司的财务工作以财务共享中心的模式整合到上海的运营中心，而现在我们支撑的是整个亚太区的业务。”在适应全新管理架构的战略需求之下，王亦东采取了彻底而革命性的财务组织变革，而这一架构直至今日仍然高效稳健地支撑了日益扩展的汉高亚太区业务版图。

　　而对业务的深入理解，也使得王亦东开始加强在“业务控制”方面的影响力。2010年，王亦东带领团队帮助汉高的一个主要业务部门进行了业务架构的重组，通过结构设计的精巧改变，既实现了税务架构的优化，同时又使得业务部门有一个渠道与外面的客户对接，让公司的整个供应链优化顺畅，变成业务和财务的双赢。由于这个项目为汉高节约了巨额费用并创造了巨大的价值，王亦东和其团队获得了汉高集团全球财务卓越的**大奖。

　　“在当前市场趋势瞬息万变的环境里，CFO还是要对于市场、消费趋势以及业务模式有深入的理解，这样才能在价值创造方面给予公司更持久的帮助。”王亦东总结道。

　　CFO小传>>王亦东

　　现负责德国汉高集团在亚太地区14个国家财务管理，业务控制及发展相关的工作。之前在汉高德国总部担任全球粘合剂业务发展及并购总监，并在上海和香港担任过大中华区首席财务官和亚太区财资总监。

　　在加入汉高之前，先后于摩根大通投资银行和LG.飞利浦担任要职，在纽约和香港积累了丰富的资本运作和企业财务战略管理经验。最初任职于中华人民共和国商务部。

　　王亦东于以金融财务专业着称的纽约大学斯特恩商学院获得MBA学位，并拥有中国外交学院学士学位、美国注册会计师和英国特许公认会计师资格。（文章来源：首席财务官 尊重原创）