评论：员工的互联网价值是什么?

　　互联网工具下的员工自主创业价值，分享公司剩余价值。

　　自主创业创新的价值包括：从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者;

　　创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。

　　作者 张瑞敏【海尔集团首席执行官】

　　自主创业创新的价值

　　过去员工的培训，就是把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的，但是如果在获得员工认同之后，把员工塑造成统一的模子，这样的员工可能执行力非常强，但是已经没有自己的创新空间了。

　　这种方式可能在传统时代适用，因为**在做了决策之后员工都这么做，可能会形成非常强大的力量，但员工没有自己创新的空间，尽管他在第一线也许最清楚用户的需求，但没有人去创造用户价值。

　　大家可以看到，八十年代全世界都在学日本企业，因为大家都觉得日本企业的模式非常好，比如日本企业的团队文化，只要**说了要怎么做，下属会毫不不走样的把它做好。但是现在，日本企业大批的倒下，我认为其中很重要的原因就在于这种文化，完全是执行文化而不是创新文化。

　　美国的副总统拜登曾说，美国不是创新一个产品，而是创新一个行业。像互联网行业就是美国创起来的，这就非常值得思考。为什么美国可以创新一个行业呢?很重要的原因就是美国拥有创新的机制、创新的文化。

　　诺贝尔奖获得者费尔普斯在所写的《大繁荣》说，国家层面的繁荣兴盛一定程度取决于民众对创新参与的态度。如果民众没有对创新参与的热情，这个繁荣是实现不了的。同样，在海尔，如果没有员工自主创新的热情，那么我们向互联网时代的转型肯定会失败。

　　刚才说的这三条当中，最后一条员工的互联网价值，是要落实到位的，这个非常重要，一定要员工自主创新。过去员工是在科层制下面的执行者，现在是平台上的一个自主创业的、自驱动的创新者。

　　现在我们对员工定义进行了修改，过去我们说的员工就是海尔人，现在我们的员工就不再局限于在册名单中，而更多的就是在我们生态圈里的。只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工，因为我给你提供了一个创新的机会。按照这种在线在册概念，去年在册的海尔人员转出去1.6万多人，并且今年可能还有一些人要转出去，虽然可以看出海尔在册人数有所减少，但是在线的人也许会更多。

　　员工的超利分享表

　　商业的两大环节：创造价值+传递价值;传递价值的三个流：信息流、资金流、物流。无论在哪个节点都要自己创业创新，不存在仅仅是执行的节点。

　　怎么让员工体现自主创新的价值呢?我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表。这个两维点阵，横轴和其他一般企业几乎都一样，就是市场的竞争力，包括利润多少、收入多少等，损益表显示之后，根据这个来获得收入。

　　现在我们有一个纵轴，这个纵轴就是生态圈的自演进，检验你是不是互联网时代的企业。如果你不是互联网时代的企业，那你现在也可能通过打广告，让这款产品卖的更好，但即使这么做没有用，横轴能做到一定的水平，但如果纵轴跟上不去，还是不行。比如说一个产品超利挺高，但是没有交互，或者交互很低，那就应该是以这个纵横轴的相交点来定。当然，纵轴上不去而超利很多的情况，也不太可能出现。因此，我们的目的就是要驱动每个人都要去做互联网的交互，不管在哪个节点上都要交互。

　　商业上有两大环节：创造价值和传递价值。传递价值它主要体现在三个流，第一是信息流，第二是资金流，第三是物流。现在不能说我干的工作是仅仅物流的，或者是资金流的、信息流的，我只是传递价值的，你们创造出来之后我给你传递出去。这种情况在互联网时代是不存在的，因为不管在哪个节点都要创造价值。【资料来源：投资中国网、上海证券报?、金融经济、21世纪经济报道、董事会、证券市场周刊、360doc图书馆、投行小兵、新浪财经、腾讯科技、好公司、虎嗅网、易观网、房天下、先锋云端投行俱乐部、中国经营报、经营与管理、中国企业家、《西安财经学院学报》、《科技进步与对策》、《程序员》、《商业研究》、胥洋(湘潭大学)硕士论文——《论我国现阶段员工持股计划的实施》、李文娟(首都经济贸易大学)硕士论文——《我国国有企业员工持股制度的应用研究》、罗头军(汕头大学)硕士论文——《私营企业员工持股与治理机制的优化》。 】