评论 新兴市场：多元化还是专业化？

　　[导读]一旦企业明白了任一给定新兴市场的制度背景，就不难理解为什么多元化的企业集团拥有增值潜力。然而，集团并不能坐等这一潜力自动发挥出来。而应主动地去利用规模经济和范围经济带来的优势。　　确保多元化能够增值

　　一旦企业明白了任一给定新兴市场的制度背景，就不难理解为什么多元化的企业集团拥有增值潜力。然而，集团并不能坐等这一潜力自动发挥出来。而应主动地去利用规模经济和范围经济带来的优势。通过对印度集团企业和独立公司进行比较(Tarun Khanna和Yishay Yafeh对韩国企业也进行了类似的分析)，结果显示许多企业集团增值很少甚至没有创造任何价值。但是，那些规模**以及多元化程度**的一些企业集团，却实实在在地创造了大量价值——也许只有他们才具备规模和范围优势来实施我们上述所描述的各种职能。

　　事实上，的确有许多新兴市场上的集团因为其落后的管理水平而造成了集团内公司价值的损失。毕竟，这些大型企业集团还遭遇到那些曾经同样困扰过西方企业的问题：企业从事的业务活动越广泛，总部就越难协调、控制以及在其内部不同的下属公司间分配投资。除非集团乐于向下属公司提供切实利益，否则下属公司还是独立的好。

　　集团高管们应该系统性地思考这一问题：多元化创造的价值是否能够弥补因更为复杂的管理和更加困难的协调而增加的成本。开始多元化之前，他们应该先评估自身企业的优势。比如，一个在乡村市场享有高品牌认知度的企业可能会考虑利用已有品牌将其他不相关的产品打入同一市场。或者，一个在获取大量资本方面享有优先特惠权的集团可能会考虑投资高风险企业，这类企业往往需要融入大量的资本。

　　当然，并不是每一个集团都能够以同样的方式实现增值，也没有企业能够期冀弥补所有的制度空缺。企业多元化的决策应该基于集团的优势，而不只基于成长预期。如今，许多的企业都在盲目投资发电厂和基础设施建设项目，这种现象在整个亚洲普遍存在，而这些企业的总产量计划似乎已经超出了可能的需求。但是也存在一些例外的企业，比如印度的萨蒂扬集团(Satyam Group)。该集团试着利用诚信的名声以及与外资企业建立的高效的合作伙伴关系，以期获得更好的合同。

　　一旦集团发现了机会，高管们就需要建立相应的体系以保障实施的可靠性和稳定性。例如，他们必须对外勤管理人员施行严格的纪律监督，因为这些管理人员容易受到诱惑，利用现成的资金来建立其个人的企业王国。那些最成功的集团往往有着强有力的内部监察体系。以马来西亚的森那美集团为例，它拥有严格的财务控制和计划系统，该系统由集团最初的英国管理层构建，集团因为这一优良传统而获益匪浅。森那美集团最近通过收购UMBC(United Malayan Banking Corporation)的银行而进入金融服务行业，此举受到了东南亚资本市场的追捧。大家认为，森那美集团正在通过加强管理机制，使一家在高成长行业中业绩不佳的大型公司增值。

　　另一个对集团而言必要的策略是维护企业形象。既然这些集团的成功很大程度上归功于消费者和合作伙伴的信任，多元化集团就必须在产品质量和可靠性方面实施高标准。马亨德拉(Mahindra & Mahindra)——印度一家从事汽车制造和基础设施建设的企业集团——就抓住一切宣传机会，强调在产品和客户售后服务上永不打折扣的重要性。

　　如果集团的战略要求其必须提供所处经济体中尚不存在的某种体制职能，比如资本市场，那就得三思而后行。模仿当前经济环境中尚未发展起来的制度需要长时间的不懈努力。比如，一个扮演风险资本公司的集团为了将初创企业培养成能够吸引大量风险资本的企业，就需要为这些企业建立完备的信用记录。同时，还要训练和雇佣那些在识别项目上，或者在新创企业方面可以将其专业知识应用于不同环境的专业人才。最后，还需要有严于律己的管理层负责运营这些高风险的企业。

　　向投资者传达战略意图

　　即使是成功的大型多元化企业仍面临着来自西方投资者和合作伙伴的反对，他们相信集中总是**的策略。虽然许多高级管理人员为了迎合外部分析师以获得他们的支持，可能会将他们的经营方向更加集中。但是，对于一个管理有序的集团来说，更好的解决方法是将支撑集团经营策略的逻辑告诉投资者。

　　通常机构投资者最担忧的并不是多元化本身，而是集团的内部运作缺乏公开。在当前诸多大型企业集团的结构下，投资分析师很难说清楚到底是集团内部的哪一部分在创造价值。他们担心集团的高管可能会为了推诿责任而将集团内一家公司的资金挪到另一家公司。正是基于这些顾虑，多元化企业的管理层应该增加集团运营的透明度，与投资者沟通运营的变化，并且为此建立信誉。

　　这正是印度的马亨德拉集团正在做的，该集团本身将经营方向集中于汽车制造和相关行业时，又专门设立了一家控股公司以投资于其他行业的项目。集团为这家控股公司一次缴足了注册资本，这样一来，集团就不用再为每次产品线的延伸而反复进行资金转移。一旦控股公司的风险项目成功起步并且需要更多资金支持时，集团将会让公司上市融资而不再是从集团内部获取资金。

　　如果集团多元化不能实现增值，就应该考虑集中策略了。但是集中不应该是简单的分拆，因为分拆后其面临的竞争对手将是来自发达经济体中专业的聚焦经营的企业。而相比之下，西方的公司更容易获得先进的技术，更低的融资成本以及拥有更加专业、老练的管理层。这些往往都是新兴市场的制度环境无法提供的优渥条件。如若如此，多元化经营可能还是新兴市场国家管理层们与西方竞争对手抗衡的**策略。(资料来源：时代周报、雪球、DOIT、哈佛商业评论、《竞争优势》、虎嗅网、中国经营报、慧聪网)