理论：切忌新兴市场中的盲目“聚焦”

　　[导读]随着新兴市场国家逐步加入到全球化竞争的潮流中，这些集团的顾问和国外投资者们开始向管理层施压，要求其遵照发达国家企业的做法，缩减其经营活动的范围。　　现如今，核心能力战略与聚焦化是比较受西方企业家们推崇的两种战略模式。发达国家的管理者们已经开始将二十世纪六、七十年代建立起来的企业帝国慢慢拆解成更小的商业单元。但与之形成对比的是，在新兴市场国家，多元化运作的商业集团仍然在市场上占据着统治地位。这些集团要么下设全资子公司，要么从公开市场上收购其他公司的股权并加以控制。

　　随着新兴市场国家逐步加入到全球化竞争的潮流中，这些集团的顾问和国外投资者们开始向管理层施压，要求其遵照发达国家企业的做法，缩减其经营活动的范围。他们认为，商业集团是一种已经过时的组织形式，复杂的管理架构与缓慢的信息传递速度使他们无法对如今变化莫测的市场做出迅速的反应。因而，有很多管理层已经决定对集团进行分拆以对其核心业务进行深耕。

　　然而，不假思索地进行聚焦化并不是一个明智的选择。聚焦，对于那些在纽约或是伦敦的公司来说可能会是合适的战略，但将其应用于新兴市场上的公司时，企业家们并没有将一项最重要的因素考虑在内：发达国家的企业与生俱来的优势是，有一系列完备的制度保障他们的经营活动正常进行;但在新兴市场上，这些制度体系建设的并不完善。例如，证券行业没有有效的监管，或是风投者的缺乏都会导致那些业务结构单一的公司无法融到充足的资金;不健全的基础设施使得买卖双方的交流也变得困难;而难以预测的政府行为更是给企业的正常经营带来巨大的不确定性。

　　由此可见，聚焦化战略虽然可以让企业在几个业务领域内出类拔萃，但在新兴市场上为了保证运营效率，企业不得不将注意力分散到方方面面。因此，企业需要调整战略以适应所处的制度背景——所在国的产品市场、资本市场与劳动力市场的发达程度，监管体系，合约履行机制等。与发达经济体系相比，新兴市场在这些方面存在着显著的缺陷。也正是这些制度上的差异，解释了为何成功的多元化商业巨贾总是存在于发展中国家，如印尼、印度;而美国和英国企业的多元化战略大多失败。

　　研究进一步表明，高度多元化的商业集团更能适应发展中国家的制度环境，无论是韩国的财阀、印度的寡头，还是拉丁美洲的商业团体均是如此。集团通过“内化外部市场”来对抗恶劣的制度环境，增加企业价值。

　　添补“制度虚空”

　　全球各地的新兴市场各不相同，然而他们却都在不同程度上缺乏支持基本商业运营的制度背景。

　　产品市场

　　在产品市场上，买卖双方存在着严重的沟通不足，因而导致了新兴市场上的企业建立信誉和品牌的成本极为高昂。但对于集团来说，他们可以借助自己已经建立起来的良好口碑去涉足新业务领域，即使这些领域与集团原有的业务之间并无联系。集团在建立品牌效应方面的另一优势是，因为不同业务共享同一品牌，这就意味着建立、维护品牌所耗费的成本可以在众多业务单元之间进行摊薄。一旦所涉领域变多、体量变大之后，集团将更加有动机去维护自己的信誉，否则整个集团的形象都将受损。消费者们一旦意识到这一点，则会倾向于与大集团建立客商关系，而不是那些小商小贩。

　　韩国的三星集团就是如此，在电视、微波炉市场上都可以看到Samsung商标。

　　资本市场

　　上述问题在新兴资本市场上同样存在：信息的匮乏使得投资者们不敢将钱交给那些不熟悉的风险项目。而欧美资本市场则不大可能出现这种问题，这是由于可靠的财务报告、不断跟进的行业研究与独立的财经媒体保证了信息及时有效地传达到投资者的手中。SEC这样的证交所和其他监管机构也会尽力避免没有经验的投资者被无良企业主所愚弄。这样一来，投资者们将资金投放在初创企业时也不会有太多的顾虑。

　　而对于那些新兴市场上的企业来说，这些完备的制度保障都不存在，这就使得多元化的集团可以通过向投资者提供相对完整的风险、收益数据来表明自己是更加可靠的。这一点对于那些身处韩国和印度这样金融压抑比较严重环境的企业来说意义深远，因为在这些国家中只有大企业被银行批准，予以信贷。

　　这些集团优越的筹资能力，为他们开拓新业务提供了中小企业无法比拟的优势。集团除了可以作为风险投资者以外，还可以利用自身的融资优势为麾下较小的子公司提供资金支持。正如许多印度的集团，尤其是在汽车制造业，大多会专门下设子公司来为主要供应商和客户提供投融资服务。

　　此外，多元化集团对于那些想进入新兴市场的国外投资者来说更有吸引力。因为缺少财务分析师以及共同基金经理为他们的投资提供合适的建议，所以国外投资者们更倾向于投资这种涉猎众多行业的集团，以期分散风险。

　　政府管制

　　新兴市场国家的政府与欧美国家的有着极大的不同：他们会对企业运营活动的方方面面做出规制，且企业想预测未来的政策走向也十分困难。

　　这个时候，一旦多元化集团的子公司需要与政府机构打交道，其母公司就可以作为中介出场。因为常年运营与并购所积累下来的经验与人脉资源使得他们与政界搭上关系。而且公司越大，就越容易承担维持政府关系的成本。正如政治经济学家Dennis Encarnation指出的，印度许多集团都在新德里会设立“行业使馆 (Industry Embassies)”，以便与官员们拉拢关系。其中一些集团就因拉拢官员的手段高超而出名，他们将各级官员上上下下一直到村委会都打点的十分周全。

　　印度以及其他国家也许会为监管体系的不可靠而付出代价，但是，只要政府官员大权在握，公司就不得不和他们周旋。政企之间盘根错节的关系似乎已经成了发展中国家的典型特征。例如，马来西亚的各大政党麾下都有与其关系密切的集团企业。印尼的政府官员也与一些集团最重要的资产有瓜葛。由于政府**急切地想要干预公司，公司经理人就不得不做好充分的准备与政府及其官员周旋。

　　行贿是与官员们“沟通”的手段之一，但绝不仅限于此。潜移默化地对官员进行说教往往比利益交换更加重要。风盛一时的美国大型跨国公司安然(Enron)当初进军印度电力市场时就深有体会。安然当时准备投资28亿美元，并为此曾耗费4年时间和2000万美元来向印度监管机构宣传国际电力项目的融资和监管方式。

　　履约机制

　　尽管政府在新兴市场上插手很多，但这些经济体却缺乏有效的机制来保证合同的执行。在发达经济体中，公司可以互不辖制地在合同的约定下相互合作，因为他们知道一旦对方毁约，法院会保护自己的利益。对司法体制的信任使得发达经济体中的每个人在经营时都比较放心。但是新兴市场的法院在规范合同执行方面有较大的随意性，并且效率低下，因此公司通过司法渠道来解决合同纠纷的希望就比较渺茫。

　　此时，集团就可以利用他们以往在交易中树立起来的良好口碑了。之前提到，由于集团中某一个公司的不端行为会毁了其他成员公司的前途，因此集团内的所有公司都会比较信守协议。正是因为集团提供了这样一个尊重产权的避风港，供应商和客户、甚至是国外技术与资金的提供者才更愿意和他们进行业务往来。

　　正如麻省理工学院经济学家Alice Amsden和日本学者Takashi Hikino所言，一些新兴市场中的集团之所以成功，很大程度上归功于他们吸取国外技术的能力。在印度，一些规模巨大、多元化程度也较高的集团往往都从世界各发达经济体中得到了技术和资金上的超常支持。

　　选择多元化标的

　　外生的制度因素是否决定了企业多元化会带来溢价，如果答案是肯定的，那么企业如何来选择正确的多元化标的呢?波特的横向战略(Horizontal Strategy)分析或许可以给出答案。

　　所谓的横向战略可以用一句话来解释，即通过关联管理获取协同效应，进而增加下属企业的竞争优势，同时竞争优势又使得集团效应进一步加强，最终实现“2+2=5”的螺旋式提升。可以说，横向战略是集团公司之所以存在的最令人信服的理由：打造横向型组织，利用关联管理对竞争优势产生影响，这种影响是单体企业无论怎样努力都不能具备的。

　　没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制进行识别、评价、加强和扩展关联管理，从而无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，因而集团化缺乏真正的价值。

　　传统意义上的战略规划只是为单个的业务单位制定战略，而集团战略不过是“组合管理”的另一个称谓，离我们所说的横向战略的关联管理相去甚远。横向战略并非是简单的业务组合管理，而是集团战略的核心。按照迈克尔·波特的话说，对于成熟市场机制中的企业而言，“无论从战略逻辑还是企业经验来说，都表明，公司如果将战略从资产组合管理调整为共享活动时，其多元化战略将创造越来越大的股东价值”。

　　集团常常在运营体系上存在或明或暗、有强有弱的相关关系，通过共享这些相关关系就能够对竞争优势产生重大的影响，而企业通过识别、管理和加强下属企业之间相关关系以此创建整体的庇护优势，就是关联管理。

　　集团公司的下属企业之间可能的关联有三大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

　　制定横向战略的起点是要系统地辨识企业各业务单元之间确实或潜在的所有有形关联。这个做法的第一步就是检查每个业务单元的价值链，查看是否存在实际的或潜在的共享机会。刚开始，应该辨识几乎存在的所有关联，然后通过进一步分析，排除虚幻或不重要的关联。为追求关联，必须辨识提供共享基础的价值活动和具体特性。例如，有意义的生产关联必须基于具体的生产设备或工艺程序的相似性，而不是基于有相似工艺的笼统看法。同样，具体技术和分支技术是技术关联的基础，买主或分销渠道的共同决策者则是关键市场关联的基础。

　　近年来顺驰集团的高速发展，就是一个关联的蓝本：其子公司在开发领域迅速的异地扩张，有一个秘密武器，就是其同门兄弟“顺驰置业”(也就是顺驰的地产中介业务)。通常顺驰置业都是在顺驰集团的统一协调下，紧跟开发队伍同时进入待开发城市。在扩张异地开发的同时，将房地产经纪公司的跨区域扩张同步跟进，互为支撑。这样的架构，使顺驰集团形成了一个明确的商业模式，使战略成为一个持续的过程。

　　但在关联管理上还存在一个误区：那些不相关多样化的集团企业认为，业务单位之间没有什么共性，也就不存在关联和关联管理了，因此横向战略对他们来说就毫无意义了。事实上关联不仅仅是有形关联，还有无形关联，主要指企业拥有宝贵的技术诀窍，并可在其它业务单元或新产业中运用。潜在无形关联的信号包括基本战略、买方类型或价值链结构方面的相似性。

　　竞争对手关联是基于多点竞争的需要而产生的关联，常常与有形关联和无形关联并存。

　　尽管关联管理是如此的重要，但值得注意的是，在实践中容易产生两种错误的倾向：不理解关联和过分追求关联。

　　西门子集团在中国的投资涉及信息通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、金融、照明、家用电器多个领域。这些业务看起来互不相关，但是西门子集团却通过横向协调，发挥了多元化的整体优势。

　　2004年，西门子与湖南旺旺医院签约，通过西门子旗下通信、自动化、照明、楼宇等7个业务集团的帮助，其不仅为旺旺建立了完善的医疗设备系统，还提供了全方位先进的医疗技术和信息管理流程——从办公室里的温控系统和照明开关，到给病人检测使用的DRH型CT机。

　　这种做法在西门子内部被称为“1+1=3”，即在面对客户时，各个业务集团都会考虑如何互相配合，然后提供整体的解决方案。比如机场一般都需要行李分拣系统、通信设施、照明系统和安全设施等，这些都可以通过西门子中国区总部协调来统一提供。

　　在国际市场，西门子通过收购世界三大冶金设备和技术方案供应商之一的奥钢联，成为了集机械制造与电气工程于一身的技术、产品和解决方案的专业供应商，通过行业的横向整合，掘取产业链整体利润。

　　进而，横向战略的前提是公司各职能部门之间克服条块分割的局面，加强横向协调，实现资源共享，形成下属业务单位之间的良性互动机制，协同工作，建立起统一高效的整体性协同运行体制。