四川电信CFO杨国光：大力提升财务管理水平 积极推动企业战略转型

　　大力提升财务管理水平 积极推动企业战略转型

　　——访四川省电信有限公司副总经理兼CFO杨国光

　　个人简介：

　　杨国光，男，52岁，四川成都市人，研究生学历，高级经济师。现任四川省电信有限公司副总经理兼CFO，中国总会计师协会常务理事，中国通信企业协会理事。

　　正文：

　　当今世界正跨入信息时代，电信业作为信息通信行业的重要组成部分，既是国民经济的基础性产业，又是先导性、战略性产业，在经济和社会发展中具有举足轻重的地位。目前，中国电信集团正在实施从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型，能否实现企业价值的持续增长不仅是国际资本市场关注的重点，也是中国电信财务管理的核心所在。

　　四川省电信有限公司(以下简称“四川电信”)作为四川省的主体通信运营商，一直以推进巴蜀大地国民经济和社会信息化为己任。公司成立以来，在中国电信集团和四川省委、省政府的**下，与时俱进、转变观念、深化改革，按照“外抓市场、内强管理”方针，不断增强基础能力、创新运营机制，拓展企业价值增长空间。2001年至2005年，全省国际口径主营业务收入增幅分别达到7.10%、8.59%、13.27%、10.20%和7.32%。特别是2003年上市以来，公司财务状况得到进一步改善，收入EBITDA率基本稳定，净利润率保持两位数;资本性支出占收入比逐年下降，总债务资本比处于合理水平;ROIC、坏账率、自由现金流、EVA率逐年改善，呈现出投资回报不断提高、现金流量持续增长、企业价值稳步提升的良好态势。

　　一个持续、健康发展的企业必定一个有规范、高效的财务管理体制。四川电信公司的历任“一把手”都十分重视财务管理工作，将其放在企业管理的中心地位大力推进，并在组织机构设置、人力资源建设等方面给予了有效的支持和保障。该公司副总经理兼CFO杨国光同志自2000年起主管财务工作，他根据企业发展的不同阶段，从促进企业持续发展的战略高度，确定财务管理的重点环节，紧盯目标、竭尽心智，积极推进财务战略规划、体制机制建设、企业价值管理和风险防范等工作，带领全体财务管理者创造了一流业绩，使四川电信的财务管理水平走在中国电信集团前列。近日，笔者对杨国光同志进行了专访。

　　明确战略目标，探索长效机制

　　《中国总会计师》：杨总您好!非常感谢您在百忙之中接受我们的专访。早在2001年，在总结以往财务管理的基础上，四川电信提出了一套全新的财务管理工作思路，经过五年的探索，这一战略举措的进展情况如何?

　　杨国光：2001年全省财务体制改革之初，四川电信提出了“全面深化财务管理体制改革，突破影响电信生产力发展的体制性障碍，构建适应现代公司制发展要求的财务管理新体制” 的财务战略方针，确立了“以创新为主题，以全面预算管理为主线，以资金管理为核心，以效益管理为目标，以改革为动力，力争用三年左右的时间，初步建立起集中、统一、规范、高效的现代企业财务管理的运行机制”的财务战略举措。四川电信按照这个战略方针和举措，转变思想观念，克服重重困难，建立了全新的财务体系、运作规则和工作流程，达到了预期的效果，个别工作的成效甚至超过了预期。总结几年来四川电信的财务管理体制改革，主要在以下几个方面有比较突出的成效：

　　一是成功地实施了以资金“收支两条线”为核心的财务集中统一管理体制改革。构建了公司化的财务运行机制，实现了对资金源头的有效控制，资金存量逐步降低、周转速度明显加快、使用效益不断提高，四川电信的成功经验已经中国电信集团全面推广。

　　二是积极推行全面预算管理。初步建立了“专业负责，分级管理，综合平衡，责权利相统一”的全面预算管理体系，员工的收入意识和成本意识空前增强，正确地引导了企业和全体员工的经营行为。

　　三是探索出了一套以收入和利润为导向的企业绩效评价和考核体系。并以此作为企业价值管理的重要杠杆，促进了企业的长期、稳定、持续发展，已经成为考核、任命、评价各级管理者的重要标准和依据。

　　四是财务信息化工作取得预期的成效。财务信息化深刻地改变了会计基础工作的方式，适应了集团公司确立的财务报告和统计体系，基本满足了国家监管部门和资本市场信息披露的要求，对企业其他各项管理工作影响深远。

　　五是财务分析工作的广度和深度不断提高，财务分析结果受到管理层的重视和各有关方面的广泛应用。

　　六是在实务操作和重组上市工作中培养和锻炼了财务人才。

　　《中国总会计师》：四川电信在深化财务管理体制改革的过程中，进一步确立了今后财务工作的指导思想，请简要概括一下这一指导思想的主要内容。

　　杨国光：从2004年开始，四川电信确立了今后财务工作的指导思想。即：以企业价值管理为目标，进一步深化和完善“集中、统一、规范、高效”的财务运行机制，实现财务管理活动的“规范化”、“前置化”、“全程化”和“信息化”。建立起“责权利”相统一的预算管理体系，构建以收入和利润为导向的绩效考核体系，“管控有力、运转高效”的内控体系，不断适应资本市场和管理要求的财务报告、分析和信息披露体系，全面提升财务管理水平，为实现西部一流电信企业的战略目标而奋斗。

　　四川电信六年来的发展历程证明，进一步深化和完善财务管理体制改革是建立新型财务运行机制的强大动力。

　　丰富绩效管理内涵，增强持续发展能力

　　《中国总会计师》：请您具体谈一谈，四川电信在积极引进现代绩效管理方法和推进企业全面、协调、可持续发展方面的思考和实践。

　　杨国光：现代企业绩效管理，一方面不仅关心财务指标，更关注企业持续发展能力;另一方面，现代企业绩效管理不仅追求所有者的价值**化，而强调要满足各方面的利益：股东与各利益主体的利益协调与报酬平衡、关心企业职工切身利益、加强与债权人的联系、真正关心客户利益、注重企业形象的塑造与宣传、依法照章纳税和履行“社会公民”义务。

　　就四川电信的绩效管理而言，就是要达到如下几个目标：一是从企业持续、健康发展的角度拓展企业绩效管理的内容。首先，从财务层面，有效平衡短期财务目标和长期增长的关系，在改善成本结构、提高资产回报率的同时，关注增收的市场机会，重视战略性投入，提高企业未来的价值创造能力;其次，从客户层面，积极引导产品和服务的创新，强化对收入增长和客户增长的双重考核，并通过客户关系管理、品牌建设和企业形象塑造，提高客户满意度、忠诚度、保持度和增长率，拓展企业价值创造的源头;第三，从企业内部流程层面，要通过绩效管理体系，优化运营管理、客户管理和创新管理等流程;第四，从学习和成长层面，要确保人力资本、信息资本、组织资本与企业战略协调一致。

　　二是有效平衡企业利益相关者的关系，追求企业价值**化目标。首先，股东财富**化是企业绩效的核心;第二，客户的利益保障是企业绩效的基础;第三，债权人的利益保障是企业绩效的关键要素;第四，员工的利益保障是企业绩效的决定因素;第五，政府公共收益保障是企业绩效的重要体现;第六，社会责任是企业绩效的长远保证，把社会责任纳入企业绩效管理体系是企业发展和社会进步的必然要求。

　　构建风险防范体系，服务业务战略转型

　　《中国总会计师》：请介绍一下您对四川电信建立和完善风险防范、控制体系，提升公司经营质量，支撑企业战略转型方面的探索和思考。

　　杨国光：任何企业实施转型都会冒一定的风险，中国电信的转型同样具有风险，关键是要强化风险控制，降低风险水平。财务管理在风险控制中承担着首要的职责，应从以下方面控制转型风险：

　　首先，要控制市场风险。市场竞争、通货膨胀或紧缩、消费者购买力下降、供应链管理不当等都可能导致市场份额急剧下降，新产品开发不对路或有质量缺陷，或更新换代不及时也将产生风险。财务管理者必须密切关注宏观、微观经济环境的变化，预测其可能对电信企业市场的影响，及时研究、提出决策建议;同时要从产品生命周期管理的角度，对产品、业务创新的可行性和价值创造能力提出科学评价，把风险控制在容许范围之内。

　　其次，要控制财务风险。要注意控制筹资和投资风险、资金回收风险，同时建立有效的企业财务风险预警制度。

　　第三，要控制体制风险。所谓体制风险，是指因企业法人治理结构、财务治理结构、组织架构体系和激励与约束机制等不健全而造成企业运作困难或内耗增大，严重影响企业的可持续发展能力。实施企业转型，必然要求法人治理、财务治理、组织架构与绩效管理等体系做出相应的调整和变革。

　　第四，要控制政策风险。国家财政、税收、会计核算、价格等政策调整的风险对企业的影响最直接，财务管理必须积极跟踪国家有关法律法规和政策的变化动态，结合企业实际加强研究，及时制定应对策略，化解可能的风险。

　　承前启后，再续新功

　　《中国总会计师》：请问杨总，四川电信在“十一五”期间财务管理方面有何新的构想?

　　杨国光：在 2005年，中国电信正式提出未来8—10年将完成从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型，其核心是拓展企业价值增长空间，保证企业可持续发展。由于业务发展和服务提供始终是企业价值创造的源头，因此企业财务管理只有根植于业务和服务活动之中，充分发挥筹资、投资、经营管理、分配、风险控制等职能，才能有效支撑企业价值的持续增长。具体构想如下：

　　首先，以业务和服务为先导，支撑企业战略转型。财务战略对企业转型具有十分重要的支撑保障作用。建立面向业务、面向服务、价值管理型的财务运行机制，要求各级企业财务**者尽快从单纯的“管家角色”向“管家与战略家均衡角色”转变，从战略高度去支撑企业的业务和服务创新。

　　其次，面向业务、面向服务，支撑产品的生命周期管理。任何业务都有生命周期，一般包括引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。业务发展规律决定企业发展规律。现实中，一个企业经营的业务往往是多种。因此，某一种业务的发展趋势不能代表企业的发展规律，必须对经营的所有业务的生命周期曲线进行叠加。我国电信行业持续十多年的高速增长已成为历史，行业收入增长率会逐渐回归到GDP水平。财务的价值管理必须从推动业务发展的角度去思考问题，从业务导入、成长、成熟、衰退的周期去研究和强化全过程管理，根据不同发展阶段制定不同的资源筹集与配置、收益分配、效益评估、风险控制等策略，使成熟的业务为企业提供稳定的现金流，新兴业务为企业创造未来的现金流。

　　第三，以完善财务治理为手段，推进公司治理和组织结构变革。组织结构变革是企业内部管理适应经济发展和市场竞争、保障成功转型的必然要求，是完善企业治理结构、强化内部控制、防范财务风险的重要措施。其中，财务治理结构是企业治理结构的核心，是内含于企业治理中关于财权配置的制度安排，涉及财务决策权、控制权和监督权，并从两方面影响企业治理。一是形成特定的资本结构;二是形成财务激励和约束机制。资本结构是财务治理结构的基础，激励约束机制建设是财务治理结构的内核。组织结构转型是战略转型的重要保障，要通过完善财务治理结构、合理配置财权，形成有效的财务激励与约束机制，推动企业组织结构变革，更好地服务企业转型。

　　第四，优化业务、服务流程，充分发挥财务的支撑和管控作用。企业的一切经济事项和交易行为都是在客户使用业务的过程中形成的，包括产品和服务的效用性、方便性、经济性等。要提升客户的满意度和忠诚度，就必须从业务和服务流程入手，通过精确资源配置等措施发挥财务管理的支撑、服务及管控作用，从而提高业务、服务和财务管理流程的科学性，实现过程与结果的统一，不断提升企业价值创造能力。

　　第五，创造客户价值，挖掘企业利润增长空间。企业的本质是创造客户，任何创新的着眼点都必须是同时提升客户使用业务、服务的价值和企业自身的价值。由于客户获得的价值是由企业业务和服务的效用与价格组成，而企业所获得的价值来源于价格和成本，因此价值创新只有对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现。

　　采访手记：

　　让我们再次引用保罗·萨缪尔森的话：“一个国家如果不具备一批乐于承担风险，迎接竞争挑战，并乐于引进新式经营管理方式的企业家或管理人员，就不可能走上繁荣富强之路”。而正是因为以四川电信CFO杨国光同志为代表的一大批高级财务管理工作者使得中国电信这个伟大的事业变得更加绚丽多彩。

　　在本世纪元年，四川电信伴随着我国的国有企业改革步伐进入攻坚阶段，在电信市场竞争日趋激烈、企业财务管理运行机制尚未健全的背景下，果断地引进财务战略管理，实现了企业财务管理的升级。

　　杨国光同志始终坚持“以人为本，打造学习型团队”的原则，他所**的四川电信财务部门是一个具有战斗力的集体，他们恪守电信人爱国主义和行业使命感的人生信条，在打造中国电信西部板块“领头羊”的过程中成功实现了跨越式发展，给中国企业财务管理界以广泛的示范、启迪和反思。