吉利控股首席财务官尹大庆：恰逢其人 正合其实

　　尹大庆：恰逢其人 正合其实

　　——记浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁、首席财务官尹大庆

　　尹大庆，男，大学本科学历。现任浙江吉利控股集团有限公司董事、资深副总裁、首席财务官，吉利汽车控股有限公司执行董事，DSI Holdings PtyLimited董事，浙江汽车工程学院常务副院长，特聘教授。尹大庆从事会计和企业管理工作近四十年，具备国企、外企及上市公司财务管理和资本运作经验，在成本管理、汽车金融、税收筹划和内部控制等方面有诸多研究。2002年之前，曾在美国杜邦公司、中国华晨汽车等大型企业担任高级管理职务;2004年，加入浙江吉利控股集团至今。

　　浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借其灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长**”的企业。

　　2007年，吉利明确提出战略转型，立志“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走向全世界”，迅速推出全新车型“吉利新三样”。2008年，果断停产“吉利老三样”，成功超越同级别车型，在金融危机中逆势上扬，公司业务高速成长。2009年，在全球金融危机继续加剧、企业外部环境十分严峻的情况下，集团果断提出了“突破，开创新吉利” 的口号。通过实施一系列的重大决策，集团发展更上一层楼。当年，吉利集团荣获“国家自主创新科技进步二等奖”(一等奖空缺)、“全国企业管理现代化成果二等奖”各一项;国内新开发的熊猫车荣获C-NCAP碰撞测试五星级;国际上成功收购澳大利亚DSI变速箱厂。2010年，更是吉利发展史上浓墨重彩的一年。通过近两年的不懈努力，吉利成功收购国际豪华汽车品牌“沃尔沃”，为公司从“国际化战略”向“全球化战略”转型奠定了坚实的基础。吉利当年销售突破 41.5万辆，其品牌影响力、产品形象、企业社会地位均得到显著提升，战略转型取得了阶段性的重大胜利。

　　截至2010年，吉利在中国境内已经建成8个整车制造厂、4个发动机厂、2个变速箱厂、5个零部件厂。正在建设的吉利国际汽车零配件工业园，全面引进世界一流汽车零配件企业为吉利汽车对口配套，以全球**的资源为吉利汽车的全球化提供专业服务。

　　成功企业的背后一定有一个成功的财务团队。吉利这几年的发展风生水起，离不开集团财务团队的精心运作和巧妙筹划。被吉利人称为“智多星”的尹大庆正是这个幕后团队的领军人物。作为集团的董事、副总裁、首席财务官，尹大庆起着统观全局、运筹帷幄的关键作用。他从2004年5月担任吉利控股集团副总裁兼首席财务官以来，充分发挥财务职能，规范内部控制、巧设股权结构、精妙资本运作、整固业务基础、稳定员工队伍、不断创新财务管理方法，为集团导入国际化管理机制铺路架桥，创造性地提出“资本链、融资线、现金池”和“产品线利润中心”理论并进行系统谋划，为集团战略目标的实现提供了强有力的支持和保障。

　　构建内控体系，完善治理机制

　　尹大庆是吉利董事长李书福“三顾茅庐”请来的财务负责人。昔日，他被仰融从美国杜邦公司挖到华晨公司担任CFO后，曾在4年半时间内帮助华晨实现了48 亿元利润，创造了当时“金杯海狮”销售和盈利的神话。2002年8月，李书福亲自邀请正要离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人，但直到2004年5月，尹大庆才“姗姗而来”。原因很简单，这是一个有准备的人在等待一个恰当的时机。尹大庆用将近两年的时间，让李书福思考如何将吉利改造成一家现代化企业，而不是传统的家族企业。在尹大庆看来，家族企业是很难有透明度的，只有采用现代企业模式的公司环境才能充分发挥CFO的管理职能，这也是吉利可以做大做强的基础和保障。

　　在加盟吉利之后，尹大庆力主建立严格的内部控制，并迅速完善财务总监负责的集中高效的财务管理体系。

　　在内部控制制度建设上，尹大庆引入跨国公司的成功管理模式，结合当时吉利集团的流程再造和信息化工程，将内控流程适时植入ERP和自动化办公系统中，从而规范了管理行为。

　　在李书福的充分授权下，集团财务体系由尹大庆全权管理，使一个职业会计师有了足够的运作空间。

　　首先，尹大庆在吉利集团各生产基地设立了财务中心，形成集团财务管理部和区域财务中心二级管理模式，实现了财务集中办公和财务扁平化管理。再由集团财务管理部和区域财务中心分模块、分专业细化管理，推进了财务岗位的标准化。

　　其次，完善财务制度建设和核算流程，根据集团发展管理需要，重新修订了《预算管理制度》、《预算编制管理办法》、《资金管理制度》、《成本统一核算办法》和《责任利润核算办法》等制度。在《资金管理制度》的基础上建立了较为完善的资金管理体系，坚持“集中管理、按需拨付”的资金管理原则，严格执行“收支两条线”、印章管理、支付三层控制和资金存取制度，使集团资金管理职能权责分明，高效运转。

　　再次，通过一系列会计专业知识培训和考试，使财务人员会计处理技术水平达到企业所需。吉利集团自2005年在香港上市以来，分别经历了德勤、摩斯伦、均富等全球著名会计师行审计，成功通过了“会计年报”、“发债”、“股权置换”等常规审计和专项审计，使公司治理结构得到明显改善，管理层风险意识显著提高。同时，吉利率先在集团内开展了内部审计，形成了内、外部审计相结合，资产所有者、管理者和使用者三权分立、互相制约的管理模式。总裁和财务总监之间形成了相互制约的关系，李书福本人也摆脱了此前的多种角色，专责董事长一职。

　　摆脱家族式管理，建立现代企业制度，是当代很多中国民营公司梦寐以求却难于实现的理想。而在经历了多年的风雨洗礼和流程再造之后，吉利在现代企业制度的治理环境下终于迎来了发展的黄金期。

　　行多层次的资本运作，走国际化的资本之路

　　众所周知，汽车产业是典型的资本密集型产业。只有大量资金的适时投入，才能使汽车企业全面、快速地发展，从而适应汽车行业不断变化的竞争格局。

　　吉利汽车作为一家生产自主品牌轿车的民营企业，发展初期不被社会认可，在国内寻找资本更非易事。其主要原因有二：一是与国有及合资汽车企业相比，在政策支持力度和债务性融资待遇上确有不同;二是如果在国内A股市场寻求资本性融资，对于吉利这样的民营企业来说，其上市之路似乎太过漫长。

　　但是吉利汽车渴望通过资本市场和多种融资渠道来推动自身更快更好地发展。此时，尹大庆被推上了前台。他曾经成功促成华晨宝马合资，深谙国际资本运作之道。在他的主导下，吉利汽车经过反复努力，从海外部分参股上市公司之控股公司并与上市公司在国内合资，进而全面收购上市公司之海外控股公司，最终于2005年5月在香港联交所主板实现上市，由此打通了一系列令人眼花缭乱的国际化资本运作之路。在2006年至2009年间，共计融资超过42亿元人民币，并通过增资及新设合资公司等形式将资金全部投入吉利汽车业务。

　　2006年4月10日，吉利汽车控股有限公司(0175.HK)成功策划发行1亿美元的五年期零息可转化债券，迎来吉利集团资本的春天。

　　2007年2月15日，吉利汽车控股有限公司以先旧后新的方式配售6亿普通股新股份，直接融资6.36亿港元。同一年，通过以股权置换出资的形式成功并购英国锰铜公司，吉利汽车直接持有了英国伦敦上市公司锰铜控股公司(MBH)22.83%股份，成为该上市公司的单一大股东，使伦敦和香港资本市场两相呼应。随后，吉利汽车与锰铜控股公司在国内成立英伦帝华合资公司，引进伦敦出租车生产线及其先进技术和管理方法，从而开创了国内OEM控股国外汽车公司的先河，大大提高了本土民族汽车企业的全球声望。

　　2008年6月28日，经过约一年的运作，经国家商务部批准，吉利汽车控股有限公司以16亿多港币收购国内五家联营公司各44.19%股权，使其最终所占国内公司股权增加至91%，从而完成了吉利汽车在香港的整体上市。

　　2009年5月20日，吉利汽车控股有限公司通过Macquare & J.P.Morgan再次以先旧后新的方式成功配售了8亿普通股新股份，占吉利汽车已发行股本的12.3%，发行价格为每股1.35港币，共筹集资金1.38亿美金。此次配售及认购完成后，公司的总股本扩大到 7,059,755,450股，大股东李书福控股的PG公司及一致行动人士持股比例仍超过51%。融资所得除了充实公司的营运资本，还用于收购澳大利亚变速器公司DSI。DSI在80年前就是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，目前正在研发世界先进水平的八速前后驱动自动变速器、DCT双离合变速器及CVT无级变速器。吉利收购DSI，可以在原来就拥有小扭矩自动变速器的自主知识产权的基础上，进一步丰富了该产品线，强化了吉利自动变速器的研发与生产能力和行业地位。吉利汽车于2009年6月15日正式接收DSI，最后的交割价为5,400万澳币。

　　2009年9月，通过与国际投行高盛近五个月的深入沟通，圆满完成财务、法律、业务尽职调查，高盛集团与吉利汽车控股有限公司签署2.5亿美元五年期可换股债券及8,000万美元的认股权证，融资总额约合25.86亿港元。高盛因此成为吉利汽车第二大股东和重要战略合作伙伴,在国际资本市场提升了吉利汽车的品牌形象，为进一步收购国际知名品牌提供了信用支持。在财务团队的努力工作和配合下，吉利集团2009年通过上市公司平台共融资4亿美元。

　　从2009年1月24日吉利和福特签署保密协议，至2010年8月2日吉利正式完成对沃尔沃股权收购的交割，历时18个月有余。财务团队在尹大庆的带领下，在参与收购沃尔沃的战略策划、财务税务尽职调查、财务估值模型分析、收购架构设计、合同商务谈判、国内股权融资、国内外债务融资(并购资金及流动运营资金)、汽车金融、政府项目审批、收购资金理财购汇等关键模块做了非常细致全面的工作，为项目的顺利推进和实施提供了专业的支持和资金的保障。

　　规范的经营管理和持续增长的业绩，使得吉利集团同时被多家银行总行评定为优质及重点客户,集团的业务合作银行从几家内资银行扩展至十多家中外资银行。随着业务关系的逐步深化，吉利与多家金融机构建立了长期的战略伙伴关系，在产业领域开展了纵深化的金融合作。金融品种由单纯的短期流动资金贷款扩展到以中、长期流动资金贷款为主，项目贷款、政策性贷款为辅的结构，结合国内信用证、保理、汽车金融等新兴金融产品，创造了符合吉利发展的多层次、结构稳定的融资线。

　　持续创新成本理念，打造矩阵管理模式

　　尹大庆在美国杜邦公司的历练，使他对财务的理解发生了深刻的变化，“我是从国内到杜邦公司的，做过很多不同岗位的工作，从投资、财务管理到内部控制等细分领域，学得**的是全面成本控制。”他提出的口号是“要做增值业务，不做减值业务”。

　　尹大庆刚刚加盟吉利的时候，正是吉利资金短缺、存货积压的困难时期。当时吉利的成品车在市场上大幅降价，形成热销局面，而零部件采购成本却居高不下，形成了“卖的越多，亏得越多”的怪圈。尹大庆深知其中的症结所在，适时向李书福建议：“目前要建立绩效考核制度，有奖有罚，才能走出困局。如果采购部门能把零部件价格降低20%，就重奖2,000万元。”李书福采纳了这个建议，当年年底，零部件采购价格下降了15.8%，吉利向采购人员兑现了奖金。凭着零部件价格优势，2004年下半年，吉利一举扭亏为盈。

　　同时，吉利的存货问题也找到了解决方案。当时吉利存货价值高达9.67亿元，据尹大庆分析判断，比照营业额来看，4至5亿元存货水平才是正常的。在尹大庆的说服下，公司折价快速处理了一批老型号的汽车和原材料，不仅回笼了资金4亿多元，还大幅降低了仓储成本。这些资金对当时头寸紧张的吉利来说，更是弥足珍贵。

　　目前，在尹大庆的**和推动下，吉利财务系统通过内部培训和员工自我提升，提高了财务人员的实务技能，实现了从报表管理向现场管理的转变，掌握了销售、生产、采购、研发、职能服务等各环节组织结构和人员配置及信息流、物流、票据流等实际状况，建立了成本流模型，通过模型比对和权衡，实施**成本过程控制。对财务人员的定向培养和轮岗培训进行设计，促使会计人员主动深入生产一线，利用专业知识，通过对“人、机、物、法、环、测”因素进行分析，帮助工厂厂长、车间主任进行预算分析，找出差距，挖掘成本死角，改善管理，消除浪费。集团除了质量成本管理体系外，还成立了技术成本**小组，制订技术降成本的核算办法和考核方法，加强了对产品成本中设计、工艺、采购、物流及外协配件等因素的控制，有效促进技术降成本工作的开展。

　　2008年12月27日，吉利《产品线利润中心管理办法》和《产品线利润中心考核办法》正式颁布实施，宣布吉利**的产品线利润中心管理模式经过一年的运作之后，在集团内部得到一致认同。

　　“产品线利润中心”管理理念是由尹大庆在2007年10月向集团经营管理委员会正式提出并被采纳的。通过产品线利润中心管理模式，实现了内部汽车产品线上的研发、采购、制造、销售、服务、质量、财务等单位的矩阵式管理，实现了市场质量信息反馈快速响应、市场营销策略共同策划、产品成本共同关注、企业利润共同实现的绩效考核管理目标，形成具有吉利特色的管理方略，并受到业界的高度肯定和关注。2009年4月，公司产品线利润中心管理模式在第三届中国管理学院评选活动中入围“十佳管理创新奖”。

　　通过财务的要求来管理业务流程，把业务、资金、报表进行充分融合，这是一种财务导向，是尹大庆先进财务理念的一次有效探索和实践。产品线利润中心管理模式和绩效考核方法，使吉利的劳动生产率迅速提高，经营效益明显增长;主张内外诚信原则，综合考虑产业链的成本效益和现金流，极大地调动了供应商和分销商的积极性，配件质量和产品销量也得到了逐年提高。

　　四十年的风雨路，剪不断的财会情

　　与共和国同龄的尹大庆思维敏捷，和蔼善谈。在他身上，你既能看到一位资深专家的财务智慧，又能看到他像年轻人一样的工作热情。如今，他从事财务和企业管理工作一晃四十年了。四十年对企业治理的体会，国企、外企及上市公司财务管理和资本运作的经验，练就了他一身驾轻就熟的理财真功夫和浓郁的财会之情。

　　同尹大庆交流，你不仅能发现他对财会工作的真诚和热情溢于言表，还能发现他对中国文化的深刻理解和独特的思维方式，吉利人称之为“东方式智慧”。尹大庆说：“从先秦的‘天人合一’到宋朝的‘万物一体’，从《老子》中‘以卑待骄，以静待躁’的后发制人思想，以及‘以弱胜强’、‘以柔克刚’的策略到《孙子兵法》中‘知彼知己，百战不殆’、‘得道多助，失道寡助’等思想，都对吉利发展有着不可估量的影响。”这些思想也许是夹缝中生存的吉利终于在今天全球化大潮中声名鹊起的一个重要因素。显然，尹大庆之所以能取得如此骄人的业绩，这和他自觉弘扬“东方式智慧”，积极培养科学的思维方式是分不开的。

　　尹大庆说，财务人员要发扬学习精神，一辈子都要学习。向外要学习先进，精益管理，向内要不断创新，在创新中学习，在创新中成长，这是他四十年职业生涯的深刻体会。看似简单，其实很难。又有多少人能做到终身学习呢?在他看来，只有不断地学习知识提升自己综合素质，才能提高分析、判断和决策能力，才能对企业有所帮助。

　　而专注事业是他成功的另一法宝。尹大庆说，人的精力是有限的，只有专注你的事业，在事业上潜心研究，不要追求一些空的、虚幻的东西，你才能找到工作上的乐趣，你才能在事业上有所作为。采访期间，我们在电梯里碰到一个吉利管理部门的**，这位**说他们正在研究一个机构分拆的事，尹大庆说，“不要增加成本”。短短的一句话，他的职业敏感和专注可见一斑。

　　春华秋实。尹大庆多年的付出收到了很好的回报：在首席财务官杂志社、 IDG中国、中国企业联合会等国内外专业机构共同举办的“2006年度中国十大杰出CFO”评选活动中，尹大庆获得了“2006年度全国十大杰出 CFO”;2009年，在中国总会计师协会、《中国总会计师》杂志和众多专业机构联合举办的“2009中国总会计师年度人物”等奖项的评选中，尹大庆获得了“2009中国总会计师年度人物”奖;2010年获得“2010中国财务价值领军人物”的光荣称号……还有很多连他自己也不记得的奖项。这是业内对他多年财会工作所取得的辉煌业绩的充分肯定。谈到这些荣誉，他仅一笑置之。从容而淡定，在尹大庆身上得到了很好的验证。

　　“恰逢其人，正合其实”。尹大庆在关键的时机给吉利注入了一股清新的思想，是推动吉利集团近年来迅猛发展的关键人物。他的努力，让吉利犹如鱼入大海，恣意畅游，在世界的海洋里，搏击出属于中国人的浪花!