宣化钢铁总会计师邓国：富加强财务管理 打造北方优质钢结构用钢精品基地

　　加强财务管理 打造北方优质钢结构用钢精品基地

　　——访宣化钢铁集团有限责任公司董事、总会计师邓国富

　　个人简介

　　邓国富

　　男，1949 年10月生，中共党员，原籍河北河间，大学文化，高级会计师。1969年9月毕业于河北地质学院，1970年1月任宣化铁厂财务组会计，1972年10月任宣化钢铁公司财务处成本科科员，1981年5月任宣化钢铁公司财务处成本科副科长、科长，1983年任宣化钢铁公司财务处副处长。1987年11月任宣化钢铁公司副总会计师，1994年6月任公司总会计师，现任宣化钢铁集团有限责任公司董事、总会计师。

　　始建于1919年的宣化钢铁集团有限责任公司(以下简称：宣钢)，迄今已有88年的历史。宣钢是国家重点钢铁企业，也是冀西北**的钢铁基地。2006年初，宣钢、唐钢、承钢三家钢铁集团被河北省国资委战略重组为唐山钢铁集团有限责任公司，从此，宣钢迎来了新的历史发展机遇。

　　位于塞外历史文化名城宣化境内的宣钢，东距首都北京150公里，厂区紧傍京包铁路和京张、宣大高速公路，铁矿资源丰富。经过多年的发展建设，公司已成为采选、烧结、焦炭、炼铁、炼钢、轧钢、动力、运输综合配套生产的现代化钢铁联合企业，拥有资产总额129亿元，到2006年底已形成年产钢600万吨的生产能力。主导产品有：高速线材、棒材、热轧带钢、小型材、焊管等，钢材产品均通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。热轧带肋钢筋、热轧钢带、热轧圆盘条等荣获“河北省名牌产品”称号，热轧带肋钢筋荣获国家“冶金产品实物质量金杯奖”，并荣获国家“产品质量免检”证书。“龙烟牌商标”为河北省著名商标。

　　目前宣钢正在实施二次跨越发展战略，以加快结构调整和适应现代化步伐，提升企业综合竞争能力。到“十一五”末，宣钢将形成800万吨铁钢材配套能力，建成华北地区品种齐全的优质钢结构用钢精品基地。

　　与此同时，宣钢财务工作紧紧围绕以资金为中心，成本、利润为两翼，深入贯彻公司“铁前系统低成本战略和钢后系统产品开发战略，以及技术、经济、资源一体化成本管理模式和质量、品种、工艺、销售全面优化效益模式”。坚持对标挖潜降成本，坚持“先算后干，边算边干，算后再干”的策略，坚持“量入为出，适度投入，控制财务风险”的投资策略，以确保宣钢绿色、和谐、稳定、健康、持续发展目标的实现，充分发挥财务管理在企业管理中的作用，积极服务于企业的各项生产经营决策。

　　近期，笔者专访了宣钢董事、总会计师邓国富，就公司面临的形势和主要任务以及财务工作如何服务于公司发展战略、如何优化财务管理体系等问题进行了交流。

　　乘势而上，做精做强

　　邓国富开门见山地指出，宣钢当前面临的形势是乘势而上，做精做强。伴随着经济全球化的进程，我国经济的发展正处于高速增长期，河北省第七次党代会已明确提出了建设沿海经济社会发展强省的奋斗目标，唐钢集团的组建优势已日益显现，这些良好的发展环境为宣钢提供了难得的发展机遇。近两年来，公司以科学发展观统领全局，加快结构调整，发展循环经济。一批产品质量精、装备水平高、经济效益好的项目相继建设与投产，使宣钢已具备600万吨钢的综合配套能力。产品开发、降本增效不断创出新水平，技经指标显著改善，经济实力、抗风险能力大大增强，这为实现宣钢的战略目标，成为北方优质钢结构用钢精品基地奠定了坚实的基础。

　　“但是，宣钢要做精做强，仍需进一步加快结构调整，淘汰落后。”邓国富坦言，虽然公司近两年取得了很大的进步，但与国内外先进企业相比，在规模上、装备水平上、产品附加值上等各个方面仍然存在着一定的差距。针对这些差距，目前的主要任务是：

　　一是按照科学发展观，加快淘汰落后工艺和装备，以最短的时间进行企业改造。

　　二是努力做好科技进步和技术创新等项工作。加快科技资金投入，加快建设企业创新体系，快速提升自主创新能力。

　　三是继续推进机制创新和管理创新。以改革增动力、促发展，积极推进劳动分配、干部人事制度的改革，探索薪酬分配办法，在用工方面坚持多种形式的用工制度;在分配制度上，让劳动、知识、技术、管理和资金等生产要素的活力竞相发挥出来;全面开展对标管理，建设对标工作的长效机制;管理上通过ERP项目建设，引入先进的管理思想、模式、流程和方法，深化和细化成本管理，形成全面、科学、先进的信息化管理系统。

　　四是以产权制度为核心，整体进行股份制改革。通过招商引资，积极寻求境内外战略投资，引入增量资金对核心主业进行战略重组，减持国有股，实现整体改制。

　　五是在全公司范围内营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的氛围，切实搞好文化知识、业务技术和思想道德的培训，努力提高员工整体素质。

　　创新成本管理手段，全面优化效益模式

　　邓国富说：“成本管理是企业管理永恒的主题。纵观国内外成功的企业，无不把成本管理作为企业发展的生命线。”

　　他向笔者回顾，宣钢的成本管理经历了上个世纪九十年代中期的责任成本管理、九十年代后期成本动态管理以及近几年的对标挖潜等几个阶段。

　　自2005年以来，是宣钢调整产品结构、开发品种、提升效益的关键阶段，为适应新形势的要求，改变了原来只按产品类别核算成本的方法，进一步按品种、规格细化了成本核算，提供了科学、合理而准确的成本数据，为公司成本战略的实施提供有力保证。

　　第一，实行消耗超定额阶梯价格管理，循环经济与超定额阶梯价格相结合，降低物料消耗和三费支出，同时运用价格杠杆，促进资源优化配置。从2006年起，宣钢对大宗原燃料、材料备件、动力和水电等的消耗进行了盘查摸底，在参照历史实际水平并考虑现实相关因素后，制定了各种物料消耗定额，全面推行了定额管理并对部分消耗定额实施阶梯价格。

　　即：在定额内的消耗执行基础价，超过定额部分在基础价的基础上分类别执行1.3-10倍的惩罚价。另外，为保证定额消耗阶梯价格落到实处，对超定额消耗阶梯价格实行月度考核，累计计算，超定额消耗加价部分计入各单位成本费用、利润考核，并与奖励挂钩。

　　针对宣钢财务核算实行的是两级核算，各二级单位根据公司下达的计划价核算产品成本，公司再将计划成本调整为实际成本的实际情况，宣钢根据生产实际需要，及时调整、增补原燃料品种、材料备件、废钢及新产品品种计划价，并相应调整质量加减价标准。通过内部价格调整，理顺了内部经济关系，优化了内部价格体系，充分发挥计划价格在内部生产经营中的经济杠杆作用。通过合理调整内部价格，正确引导了各生产厂优化原料结构，争取**配比，提高了经济效益。

　　第二，优化原料结构，实现技术、资源、经济和环保的统一。一是深入对标找差距。公司每月组织召开一次对标大会，将上个月可比产品成本、各项技术经济指标等与唐钢、承钢、省内先进水平及行业先进水平进行对标，并将对标的结果分类进行排序，找出差距。存在差距的单位，要重点分析原因，并提出改进措施，缩小差距，赶超先进; 二是在现有原料条件下制定多种原料配比方案。宣钢现有的原料条件是当地和周边精粉量大，品位低;含钛高的精粉量大，低钛精粉少;进口粉、进口矿成本高。这样，充分利用当地和周边资源，优化入烧、入炉和配煤结构，发挥自身优势，成为降低生铁成本的关键。为此，公司成立了焦化、炼铁优化组，在现有原料条件下，制定出既能满足高炉炉况需求，保证高炉顺行，实现产能**化，又能充分利用当地资源和廉价资源，实现成本**的多种原料配比方案; 三是筛选**方案。根据现有库存原料结构，由技术、生产部门提出多种入烧、入炉原料结构，财务人员据以测算，对比综合入炉品位和矿耗，测算生铁成本，选择**的可行性方案，从而实现技术、资源、经济和环保的结合，降低了产品成本。

　　第三，细化成本核算，进行品种排序，优化品种结构。自 2005年5月以来，外部钢材市场形势严峻，公司及时提出“眼睛向内、对标挖潜、通过调整产品结构和技术创新及精细管理来确保效益”的总体思路，先后成功地开发了几十种品种钢和对应的高附加值品种材。同时，对产品成本核算进行了细化分类，在产品下再按炉区、品种、规格分别细化下去，使产品成本更为科学、合理而准确。在细化成本核算的同时，钢后优化组定期、不定期地依据钢材和合金料等市场情况进行钢后品种、质量、效益的优化，从而指导生产和销售。充分利用管理会计理论，根据量、本、利关系计算的各产品盈利水平进行产品盈利能力排序，动态分析公司生产的各钢材品种、规格的盈利能力，提高产品盈利水平，实现目标利润。

　　总之，通过大量而细致的工作，财务、成本管理已在宣钢供应、生产、销售、工程管理等各环节发挥出越来越重要的作用，为企业的经营决策提供了重要保障。

　　实施集中管理，提升资金效益

　　宣钢的财务工作始终坚持以资金为中心。对此，通过实施财务集中、银行账号集中、信贷集中、采购集中、销售集中、对外投资集中、废旧物资回收和管理集中、后勤管理集中、附属企业集中管理等一系列举措，满足了公司发展的需要，提升了经济效益。

　　为适应市场变化，发挥批量采购优势，降低采购成本，堵塞漏洞，宣钢有计划地分布推行了资金集中管理，制定财务收支集中管理办法，主要对产品销售、原材料和备品备件实行了集中管理。同时，取消了主体单位的银行帐号，资金收支由公司统一调度，平衡使用，有效地克服了资金分散、调度困难，沉淀严重等长期存在的问题，提高了资金使用效率。

　　为进一步强化资金控制，推行了资金平衡例会制度和日资金收支平衡制度，及时掌握资金运行情况，资金不足时分轻重缓急安排使用，合理科学地调配资金。

　　为强化财务管理，加强资金和费用定额控制，实行资金管理“封闭运行”，并制定了《资金封闭运行实施办法》、《资金收支管理办法》和《关于加强付款管理的规定》，加大了资金管理力度，强化了内部银行的监督管理和内部结算中心的职能。

　　宣钢按下属单位性质不同，逐步对主体单位、采购、销售、工程、后勤、事业单位、多种经营和附属企业公司实行了财务集中管理，对公司直属单位和独资公司的财务实行了委派制，各驻地财务科均为公司财务处的派出机构;对国有控股和国有参股的多元持股的子公司财务由集团会计中心实行代理制。集中后的财务职能由以核算为主转变为以管理为主，即由传统会计转向管理会计。同时将下属单位银行账户全部集中于公司统一管理，并对多余、闲置的银行账户进行了清理并封存。公司系统的所有资金对外收付，统一由结算中心办理，通过资金的封闭式运行，加强了资金运营的审核和监督，提高了资金运行质量。

　　强化内部控制，推行全面预算

　　企业内部控制是现代企业最重要，也是最基本的一种管理方式。实践证明：“得控则强、无控则乱、失控则亡”。宣钢在内部控制上，进行了积极的探索。首先是组织制定了内部控制制度，宣钢“货币资金”、“采购与付款”、“销售与收款”三项内部控制制度，对公司资金的收付、调拨、使用和管理做了详尽而明确的规定。同时，对采购和销售业务的程序化、规范化也做了明确的规定。以上三项制度的出台，促进了公司管理水平的提高，尤其是加强了对进、出两口的重点控制，有效堵塞了公司资金管理上的漏洞; 其次是加强了内部财务稽查工作，规范了财务行为。

　　为了完善内部财务制度建设，宣钢又制定了《内部控制制度——担保》,规范了公司对外担保业务，从制度上减少了担保活动隐含的财务风险;制定了财务系统《风险管理标准》和《事故管理办法》，作为公司相关制度的组成部分;组织编制了宣钢《财务核算办法》以及配套的《会计科目使用办法》，针对《企业会计制度》及有关具体准则出台后，会计原则、会计、财政、税收等政策变化，结合公司实际情况，规定了公司相关的会计政策、核算方法等方面的具体规则，统一了公司的会计政策、会计估计和会计方法，为正式执行《企业会计制度》奠定了内部制度基础。

　　为加强宣钢大宗原燃料和商品结算管理，保证原料结算业务和商品销售收入正确、及时实现，维护购销双方经济利益，根据企业财务会计制度要求，结合宣钢实际又制定了《原料采购结算业务复核办法》和《商品销售结算管理办法》，从而规范了原料及商品出入库程序，建立了监督和检查制度。

　　为了建立健全宣钢内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，公司初步推行了全面预算管理，以充分挖掘内部潜力，确保资金良性循环，争取效益**化。

　　随着我国市场经济体制的逐步完善和经济规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈，这在客观上对企业的经营管理水平提出了更高的要求。经营者对企业的控制和规划，逐步从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。为了贯彻公司精细化管理和标准化管理的科学管理思想，不断提高企业竞争力，2006年实施了全面预算控制管理体系。同时，邓国富还组织全公司有关人员进行了系统培训，为全面预算管理的实施创造了条件。

　　加快信息建设，优化财会队伍

　　谈及信息化建设，邓国富说，1996年7月，为适应现代财务管理需要，推进会计电算化进程，陆续在公司范围内引入并使用了成套商品会计软件(用友软件)，开始试行了会计电算化，经过3年手工记账与电脑记账的并行，经河北省财政厅批准，宣钢于1999年11月正式用计算机替代手工会计核算。其间，宣钢又根据实际对“用友报表系统(UFO)”进行了二次开发，各所属单位对原有财务软件相继进行了不同程度的升级，但这也造成了所属各单位财务软件版本的不一致，出现了DOS版和Windows版的不兼容。随着公司主干网的开通和公司财务信息化管理工作进一步深化，于2005年12月份启动了财务软件升级，将原来各单位单机版用友财务软件统一升级更换为IUFO网络版，于2006年3月份正式投入使用，从而实现了全公司财务软件、会计政策、账务设置、报表格式、核算方法的统一，强化了全公司会计核算和财务管理的监控，实现了财务报表的无纸化传输和自动汇总，为**决策提供了更及时、准确的会计信息。科学技术的进步，对管理提出了更高的要求。为更好地实现全公司供、产、销及成本核算、物流、人事管理的统一，2007年，宣钢又开始投入了ERP管理系统，将在年底投入使用，这将会进一步提高财务的信息化管理水平。

　　人是生产力中最活跃的因素，邓国富对此有着深刻的理解和认识。宣钢在财务队伍建设方面也进行了一系列的探索和尝试。

　　随着会计制度改革、税收政策调整以及财政法规的不断完善，宣钢定期不定期组织财务人员学习有关知识，开展多种多样的技能竞赛活动，以促进财务人员素质的不断提高。特别是在几次重大会计制度改革、税收政策调整后，本着“走出去、请进来”的原则，从不同角度、不同层次对财务人员进行了培训。尤其是财务集中后，公司进一步加强了对会计人员的培训工作，通过不断的业务考试，促进财务人员认真学习和掌握企业会计制度和政策，大大提高了工作效率和管理水平。

　　为优化财务队伍，提高财务人员素质，公司改革了财务用人制度，由派遣调入制改为公开招聘制。2002年，首先在全公司范围内，实行了会计人员公开招聘、竞争上岗，按照公开、公正、公平的原则，通过严格的考试、考评，筛选出一批德才兼备、素质较高并具备一定实践经验的人员，充实到会计岗位，为会计队伍注入了新鲜血液，对于增强财务集中后的财务管理工作起到了积极作用。

　　加强资产管理，提高投资效益

　　如何盘活闲置资产，提高资产质量也是摆在企业面前的一个重要课题。近年来，随着宣钢新项目的投入，淘汰了一些耗能高、产量低的项目，产生了闲置资产。为盘活这些闲置资产，公司专门成立了闲置物资调剂中心，制定了一套完整的调剂程序及实施办法，以保证调剂的顺利进行。闲置物资首先在公司内部调剂，由物资调剂中心列出闲置积压物资明细，下发到下属各单位，公司给出一系列优惠政策鼓励各单位“修配改代”后加以利用。内部调剂不了的物资由调剂中心通过与设备、备件生产厂家串换宣钢现用的设备、备件，或通过招标拍卖等方式，多渠道积极处置活化。上述两种途径都调剂不了的物资，统一交公司金属物资管理处，作为炼钢原料，加以回收、利用。通过以上措施，公司盘活了闲置积压物资，提高了资产质量，增加了公司的现金流量，为生产经营的顺利进行提供了资金保证。

　　谈到宣钢近年来在投资管理方面的举措，邓国富指出，主辅分离、辅业改制，国有资产大都退出到参股位置，成为相对大股。为了确保国有资产不流失，公司做了以下几方面工作：

　　一是制定相关制度，规范产权管理。宣钢为加强投资管理，在参照国家、省及唐钢有关规定的基础上，结合自身实际情况，先后制定了《宣钢对外投资管理办法》、《宣钢内部控制制度—对外投资(试行)》、《对外投资单位国有股权监督管理办法》、《主辅分离辅业改制单位中国有股权监督管理办法》、《宣钢集团派出董事、监事管理办法》，作为集团公司投资管理工作的制度性文件。

　　二是实施有效监管，成立专职管理机构。为加强国有资产的监督管理，依法行使宣钢集团公司在所出资企业中国有股东的权利，维护国有资本出资人的权益，宣钢成立了投资管理的专职机构——投资监事会，向改制单位派出了董事、监事，对部分改制单位派出了党委书记，切实参与投资单位的经营管理，在决定改制单位的分立、合并、破产、解散、增减资本、发行公司债券、股利分红、企业负责人薪酬及任免企业负责人等重大事项时，集团公司保留某些决定权和监督权。集团公司还定期组织相关人员对联营企业进行生产经营调研，切实掌握第一手资料，对国有资本的运营进行有效监督。

　　此外，进行财务代管，降低投资风险。对生产经营与宣钢关联性紧密，可视为宣钢钢铁主业的控股子公司，宣钢为规范财务管理，成立会计核算服务中心，对其实行财务受托管理和核算，使之降低运营成本，提高资金使用效率和效益，保证其经营管理的国有资产保值增值，从而降低集团公司的投资风险。

　　近年来，财务紧紧围绕着公司战略目标开展工作，各项指标取得了长足进步。2006年，宣钢实现销售收入比上年增长7.90%;实现利润比上年增长159.19%;净资产收益率比上年提高3.7个百分点;资本保值增值率比上年提高1.53个百分点;流动资产周转率比上年提高0.52次。铁、钢、材产品成本分别比上年降低160.00元/吨、182.22元/吨和253.86元/吨。

　　邓国富最后表示，今后，宣钢将在认真做好企业中长期发展战略和规划的同时，进一步建立完善规范的投资决策、投资监督和资本运作程序，更有效地经营国有资产，并在经营中增值，把国有资本用好管好。