蒙牛香港CFO姚同山：创乳业知名品牌 为“蒙牛”理财无悔

　　姚同山：创乳业知名品牌 为“蒙牛”理财无悔

　　姚同山，男，生于1956年，内蒙古呼和浩特人，1988年毕业于天津大学，工科硕士学位。1989年起先后担任了中国建设银行内蒙古分行国际信贷部主任、内蒙古景通投资顾问公司总经理、内蒙古蒙西高新技术集团财务总监等职位。

　　2001年10月加入蒙牛集团，先后任财务总监、集团财务副总裁;2004年起，任中国蒙牛香港上市公司CFO。

　　蒙牛，一个在中国社会各界都如雷贯耳的名字。不知不觉中，她已伴随着中国老百姓的生活走过了十年，三千六百多个日日夜夜。以短短十载的时间，在竞争惨烈的中国乳业市场迅猛崛起，并成为行业领跑者，蒙牛的成功不能不说是一个奇迹。

　　过去十年，蒙牛创业者逆风飞扬，蒙牛的各项事业都取得了巨大成功。蒙牛人对中国国情的敏锐洞察和对中国乳业市场发展规律的充分理解与把握，其一系列成功的商业经典运作案例，成为企业界不可多得的学习“蓝本”。

　　沧海横流，方显英雄本色。在过去的2008年里，蒙牛克服中国乳业全行业危机造成的不利影响，销售收入依然突破200亿元，达到创记录的238亿元，用3年的时间完成了100亿元的翻番工程。

　　目前，蒙牛产品已经出口到了美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区;蒙牛乳业集团跻身全国大企业集团500强第225位，居同行业之首;在全球股市一片萧条之中，蒙牛股票被国际着名金融服务公司摩根士丹利评为至2012年全球50只优质股票之一。

　　成功的背后，总蕴涵有许多的必然。蒙牛的成功，除了众所周知的原因之外，其先进的财务管理思路和模式也发挥了重要的助推作用。为全面揭示和总结蒙牛财务管理的成果和经验，给更多中国企业带来启示。近日，笔者专访了中国蒙牛乳业有限公司执行董事兼首席财务官姚同山。

　　战略牵引，整合变革成就蒙牛十年持续辉煌《中国总会计师》杂志：蒙牛乳业集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影，是蒙牛创业者艰辛奋斗、开拓进取的结果，蒙牛乳业集团正以其独特的魅力成为行业的领跑者。请简要回顾蒙牛乳业集团的创业发展历程。

　　姚同山：蒙牛的快速发展在很大程度上依托了国家农业产业化政策推动的“东风”，依托了内蒙古大草原的地域资源优势，依托了一群蒙牛文化“布道者”的胆略和智慧。我们董事长牛根生常说，资源不在于拥有，而在于整合。蒙牛在整合变革中成长，企业经历了以下发展阶段：

　　第一阶段是初创时期。1999-2002年是蒙牛的初创时期，在“先建市场，后建工厂”的策略指导下，蒙牛从成立之初的行业第1116位，一举跨越到第二位，2002年实现销售额21亿元。

　　第二阶段是高速成长期。2003-2005年是蒙牛高速成长期。“与自己较劲”是蒙牛文化的精髓，在此期间，蒙牛人敢于接受国际乳业巨头挑战，在激烈的市场竞争中完善自我，取得了举世瞩目的成长速度。两次引进摩根士丹利、英联等国际投资;2004年6月，公司股票顺利在香港联交所主板上市，完成了资本跨越式增长;以内蒙古地区为主，大规模地建造起世界上较为先进的乳品生产基地，使蒙牛从过去以代加工为主变为自产为主的经营模式。随着企业经营规模的扩大，内控体系的同步建设有效地支持了企业实现高速平稳发展的目标。

　　第三阶段是跨越尝试阶段。2006年之后，蒙牛开始从“中国牛”向“世界牛”的跨越尝试。2006年8月，世界上规模**、现代化程度**、研发水平**的蒙牛乳品研发中心暨蒙牛高科(六期)生产基地建成投产，标志着蒙牛在乳品的生产、研发领域进入世界先进行列;在2006年10月举行的第27届世界乳业大会上，蒙牛乳业集团高端产品“特仑苏”在技术、品牌、品质、工艺等各方面特别是创新方面远远超越了其他竞争者，最终捧回了“IDF产品开发奖”，实现了中国在世界乳业史上金牌零的突破。

　　《中国总会计师》杂志：请再介绍一下蒙牛未来发展的目标和思路。

　　姚同山：创业难，守业更难。蒙牛的理念是“创业无限，追求无限”。根据“百年蒙牛”的愿景和“蒙牛、中国牛、世界牛”的战略发展布局，下一个阶段性战略目标是到2011年跻身世界乳业15强，全方位进入国际化乳企先进行列。

　　蒙牛未来的发展思路是：继续专注于乳业，以“强乳兴农”为使命。蒙牛深知未来的竞争不是企业之间的单独竞争，而是产业链的全方位发展，是企业之间和谐共赢。蒙牛一直以来致力于带动乳业产业链的共同发展，与奶农、供应商、客户从开端到终端形成战略联盟，在企业发展过程中兼顾利益相关各方的价值增长，“一个人独自行走会走得很快，多人结伴同行才能走得更远”。

　　规范创新，财务管理成为企业管理核心

　　《中国总会计师》杂志：你是何时加盟蒙牛的，在什么情况下提出了建设以财务为核心的合规性内控体系的建议?

　　姚同山：在2001年，我通过公开招聘的形式加盟了蒙牛集团并担任首席财务官。当时蒙牛“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式已经卓见成效。我进入蒙牛以后，通过深入调查研究，发现企业在快速发展的过程中，存在着各项制度不尽完善、财务管理基础较差、财经制度尚待健全等突出问题。

　　作为公司的首席财务官，我更充分认识到，解决财务管理在如何防范企业快速发展带来的风险，如何配合企业高速发展所需资源的规划平衡，如何将财务管理深入业务层面发挥财务管理创造价值等一系列难题的重要性。因此，我在董事会提出了建设以财务为核心的合规性内控体系的建议，此项建议一经提出，便获得了已经意识到制度保障必要性的蒙牛集团董事长牛根生的高度认同。

　　《中国总会计师》杂志：为了建设以财务为核心的合规性内控体系，蒙牛在财务管理方面进行了哪些革新?

　　姚同山：首先，加强了内部市场链建设，量化分析各个部门和环节的效益。

　　不仅使财务运营符合通常的内控要求，而且建立起符合产业特点的理财规范。从2001年到2003年两年的时间里，蒙牛的内控体系各项建设已基本完成。在这套内控体系的支撑下，蒙牛经受住了历次审查的考验，赢得了全社会的信任。

　　其次，因地制宜地将各种超前思维制度化。其核心就是现代企业管理中的KPI(关键业绩指标)，在我们内部叫“管理闸口体系”。这套指标经过不断优化，现在已经达到了95%以上的准确率。

　　再次，针对企业扩张中不断进行的兼并收购工作，我们也进行了事前的制度规范。为了防范盲目的兼并和收购，财务部门专门通过董事会设定了企业并购管理流程和规范。关于怎样合理匹配、考量风险和收益，我主持设立了理财风险评估体系。我们认为，财务部门跟上企业快速发展的关键在于，财务团队能在企业战略的基础之上超前规划，合理利用市场经济提供的机会和资源，把国际上先进的制度和思维提前引入到企业内部。蒙牛近年来各种看似冒险的举动，其实都在规划之中，我们也在评价风险，关键还是走在风险之前。

　　《中国总会计师》杂志：蒙牛在以财务为核心的合规性内控体系建设中，建立了独具特色的五项管理体系，其在企业成长过程中的重要作用主要体现在哪里?

　　姚同山：企业财务五项体系的建成和在运行中的不断完善，为蒙牛实现现代化、国际化、集团化的运营管理奠定了良好基础。在建设蒙牛特色的财务管理系统过程中，通过创新管理实现了蒙牛的财务战略目标。主要体现为：

　　一是在财务投资制度与流程体系中，我们把国家的法律法规、国际财务的惯例与企业的各项业务流程相结合，寓规则于流程，在规则控制下**限度地优化流程操作，重点解决了“怎么做”的问题。

　　二是财务投资标准化体系的建立。

　　通过对蒙牛运营数据的整合加工，生成衡量、评定各项业务的标尺及标杆体系，解决了“怎么把事情做好”的问题。

　　三是在管理会计及预算控制体系中，我们把事业部内部法人经营责任制，用责任会计的方法核算出各事业部经营中心的经营业绩，并应用现代财务理论进行数据分析，为经营责任部门提供持续的诊断、评估和改进的建议报告。这项体系解决了对做事结果的科学评价和激励机制落实到位的问题。

　　四是财务、投资考评体系，将风险监控、风险评估、风险化解、制度执行与业绩目标改进管理相互贯通、综合评定实现目标管理成果的**化。从而避免了就事论事的片面化以及死搬硬套的教条化管理等问题的发生。

　　五是财务的信息化体系(财务ERP系统)。蒙牛的财务信息化系统之所以开发成功，在于我们有健全的财务五项体系，我们把能否将五项体系有效地植入信息化系统并得到高效的运行作为财务信息化开发成功与否的检验标准。在这样的标准前提下，ERP的开发做到了有的放矢，经过两年多的深度开发和系统的升级，蒙牛的财务信息化系统达到了预期目标。

　　共克时艰，积极应对勇担行业发展重任

　　《中国总会计师》杂志：当前，企业如何尽快走出金融危机的阴霾已成为大家共同关注的焦点。针对当前的经济形势，蒙牛集团采取了哪些积极的应对措施?

　　姚同山：由三鹿奶粉事件引发的中国乳业危机的风暴与雷曼兄弟破产引爆的世界性金融海啸不期而遇。去年9月中旬以来，蒙牛与中国乳业一道经受着史无前例的生死考验，作为行业领头羊的蒙牛责无旁贷地承担起了重整乳业雄风的重任。针对当前形势，蒙牛总结经验教训，积极自我调整，勇于变革创新，在严峻的考验中提升企业核心竞争力，收到了明显效果。主要应对措施如下：

　　一是总结经验教训、积极自我调整。在董事会的**下，蒙牛的经营团队认真、全面地反思企业高速发展过程中存在的问题。经过反复讨论大家把产业发展中的主要短板问题聚焦到上游的奶源基地建设落后于整体乳业发展要求上面。公司针对这一问题积极采取措施，首先针对部分奶源基地分散的状况，重新梳理运营和控制流程，一整套对原奶的采集、保鲜、存储、运输、检测等全过程的严格监控管理体系得到了进一步完善。另外，为了从根本上提升原奶基地的竞争力，公司董事会及时批准管理层关于支持奶农加快集约化奶源基地建设及加大公司对奶源基地建设的资本投入的发展策略。

　　二是发挥自身优势，感召消费者对企业的信心。大批消费者源源不断地走进蒙牛、认识了蒙牛。“走进蒙牛”的大型观摩活动真正成为了消费者的信心之旅。在蒙牛人的“每天一斤奶，强壮中国人”的高昂敬业精神面前，越来越多的消费者恢复了对蒙牛的信心。

　　三是坚持一贯的诚信原则，赢得合作伙伴的支持。在危机事件发生后，投资界及市场方面对蒙牛现金流的危机有许多猜测和评估。蒙牛坚持一贯的诚信举措，在危难之际赢得了广大奶农、供应商、经销商、银行、员工的一致信赖，由于他们的大力支持，加上消费者对蒙牛产品的高度信任，企业走出了危机困境。

　　四是勇于变革创新，在考验中提升企业核心竞争力。在危机发生之后，企业为了以更加崭新的面貌展现在消费者面前，赢得消费者的信赖，蒙牛管理团队把产品战略的变革创新提到了主要议事日程上来。我们把创新战略定义到两个层次上，一是产品结构的改进，二是产品的自主创新。新产品进入市场后给消费者带来耳目一新的感觉，对重塑蒙牛品牌形象起到了十分重要的作用。

　　明确定位，与时俱进努力实现CFO梦想

　　《中国总会计师》杂志：结合自身的成长经历和在蒙牛创业进程中的切身感受，你认为CFO怎样才能实现自身的价值并助推企业实现又好又快地发展?

　　姚同山：我在金融投资银行领域及企业财务管理岗位上20多年的工作经历，特别是经历了蒙牛集团从小到大成为世界着名乳品企业的创业过程，这些重要经历塑造了我的职业精神、提升了专业水准、增强了协调与沟通能力。下面结合我在蒙牛的财务工作谈几点体会。

　　一是超前思维、超前运筹的财务管理是企业快速成长的根本保证。以不断超前的思维、超前的运筹为企业往后2-3年的发展设计好规则。

　　二是结合实际的创新思维是财务管理走向自由王国的途径。蒙牛用了近10年的时间创造了同行业需要20年甚至30年才能达到的目标。总结我在蒙牛8年的财务工作的实践经验，创新性地把现代财务管理的先进理论研究成果应用到蒙牛的业务实践中去，是蒙牛成长过程中不可或缺的法宝。

　　三是CFO做好CEO的战略伙伴，是企业快速健康成长的重要保障。蒙牛这支高速上升的火箭十年来之所以能够平稳运行，重要的秘诀之一是CFO与CEO真正建立起了良好的战略伙伴关系。

　　首先，CFO认同CEO“小胜凭智，大胜靠德”的企业文化信条，从企业财务战略方向上与CEO经营战略保持一致。其次，CEO尊重CFO独立的专业地位，把CFO真正视为事业发展的伙伴，让CFO在蒙牛的大舞台上尽其所能发挥战略参谋、资本理财、风险控制等专长。

　　《中国总会计师》杂志：在规范的公司治理结构中，你认为要想担当好CEO的战略伙伴，CFO应当重点在哪几个方面做出努力?

　　姚同山：我从蒙牛的业务实践中体会到，CFO要想担当好CEO的战略伙伴，应当重点在以下三个方面做出努力。

　　第一，CFO在为企业创造价值过程中要建立与巩固CEO战略合作伙伴的地位。企业的CFO只有通过为企业创造更多的价值才能确立自身的战略地位。我作为 CFO在蒙牛工作八年来与CEO密切配合，始终以为企业创造价值为己任，多年来从财务、资本经营方面持续地为企业创造价值做贡献，得到了企业管理层的高度认可，作为CEO的战略伙伴地位也得到了持续的加强和巩固。

　　第二，CFO高超的风险控制水平及帮助企业实现高速成长的战略运筹能力。 2002年以来，参照国际标准，蒙牛建立了较为完善的企业内控制度，制度流程体系建立之后，蒙牛人发挥了执行力强的特点，通过考评体系的强力推进，为这头在广袤市场狂飙突进的“猛牛”系上一条沉稳而超前的缰绳，保证了企业健康的产业升级。此外，蒙牛的CFO更加重视研究国际资本市场的风险控制，适时地制止大量金融衍生品的兜售行为，为帮助公司顺利渡过国际金融危机起到了重要作用。

　　第三，CFO的财务战略与CEO的经营战略相互矫正，有利于助推企业实现高速健康成长。高速成长企业的CFO所面临的**挑战在于要敏锐地感知企业高速发展对企业资本结构、财务结构及集团的法人治理结构提出的新的变革要求，不断预测市场的变化趋势，领略企业经营战略的发展方向。在如何把握适度市场扩张与发展质量的平衡方面，CFO与CEO需要进行长时间的沟通与协调。一段时期内双方把未解决的问题暂时搁置起来，CEO容许CFO进行研究提出相关的解决方案并进行讨论，在讨论的基础上容许在条件成熟的事业部进行试点，在试点成功的基础上再向全公司推广。按照这一推进方式，CEO与CFO完全达成一致，财务策略与经营策略在相互的矫正中达到默契。CFO愿意为 CEO的战略动机动脑子，与CEO的伙伴关系就会越来越密切，就会有很多的新思路、新策略。