北京汽车财务总监马传骐：财务千里马 妙手写传奇

　　马传骐：财务千里马 妙手写传奇

　　——访北京汽车集团有限公司董事、财务总监马传骐

　　个人简介：

　　马传骐，男，1955年12月出生，回族，硕士，高级会计师。1973年参加工作，历任北京774厂财务处科长、副处长，京东方财务部部长，西门子培训中心副总会计师，北京国际技术合作中心财务处处长、副总会计师，北京市工委、经委财务处处长，北京工业投资有限公司副总经理，北京市工促局财务处处长等职。现任北京汽车集团有限公司董事、财务总监、北京汽车集团财务有限公司董事长、北京汽车股份有限公司董事、北京奔驰汽车有限公司董事、北京海纳川汽车部件股份有限公司董事。

　　马传骐在财务领域拥有十分深厚的理论功底和丰富的实战经验，他积极倡导“风险控制、价值创造和财务**力的提升是当代CFO的主要使命”。他具有全球化视野，成功主持参与了汽车行业多个大型国内、国际并购、重组项目，是财务、资本运作领域的著名专家。被授予2009 年中国总会计师年度人物、2010中国CFO年度人物、2012年度财智人物等诸多荣誉。

　　北京时间2013年7月8日，美国《财富》杂志公布了“2013年全球500强企业”名单，北京汽车集团有限公司(以下简称“北汽集团”)以销售收入33374.5百万美元、利润1074.4 百万美元排名第336位——提前实现了北汽集团在“十二五”末进入世界500强的宏伟目标!

　　这一消息立即在业内引起了广泛关注，也令每一个“北汽人”感到无比激动和振奋。北汽集团董事长徐和谊随即对外表示：“北汽跻身世界‘500强’行列，是北京市大力发展先进制造业、重点扶植汽车工业发展所取得的重大成果;是增强企业国际化经营能力、培育一批**跨国公司的具体体现;标志着北汽集团朝着成为具有国际竞争力的跨国企业目标迈出了重要一步。”

　　值得一提的是，前不久，由1999年诺贝尔经济学奖得主、“欧元之父”罗伯特·蒙代尔(Robert Mundell)教授担任主席的世界品牌实验室发布了“2013 年中国500**价值品牌”排行榜，北汽集团以825.36 亿元的品牌价值位居第20位，并较上一年增加188.8亿元，增幅达30%，排名行业第三。

　　据笔者了解，北汽集团是中国五大汽车集团之一，主要从事整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等业务，是北京汽车工业的发展规划中心、资本运营中心、产品开发中心和人才中心。北汽集团有着悠久的历史，其前身可追溯到1958年成立的“北京汽车制造厂”。先后自主研制、生产了北京牌BJ210、BJ212等系列越野车，北京牌勇士系列军用越野车，北京牌BJ130、BJ122系列轻型载货汽车，以及欧曼重卡、欧V大客车等著名品牌产品，合资生产了“北京Jeep”切诺基、现代品牌、奔驰品牌等产品。

　　近日，在中国汽车工业六十华诞之际，笔者走进位于北京顺义区的北汽集团总部，就集团的发展历程、辉煌成就、中长期发展战略特别是财务管控体系建设以及如何成为一名合格的CFO等问题采访了北汽集团董事、财务总监马传骐。马传骐的天然卷发飘逸别致，彰显出其诗人气质，谈笑间风趣幽默、博古通今，浑身散发出豪爽、开朗、睿智，极富感染力和亲和力，给笔者留下了深刻的印象。

　　500强：见证中国汽车工业的梦想和辉煌

　　《中国总会计师》：马总，您好!首先，我们热烈祝贺北汽集团成功跻身世界500强。对于北汽集团来说，这一事件具有怎样的特殊意义?

　　马传骐：谢谢。我注意到，在2013 年的“500强”榜单上，中国(含香港、台湾)的上榜公司连续第10年增加，共有95家公司上榜。北汽集团位列新入围的22家中国企业之首，首次入围并排名第336位。另一方面，95家上榜的企业中，涉及行业众多，但汽车行业的企业一直以来为数甚少，这次北汽的入围，给了北汽集团和国内汽车企业极大的信心。

　　我认为，这次入围世界“500强”榜单以及此前进入“2013年中国500 **价值品牌”排行榜，表明经过最近十年的快速发展，北汽集团在产销规模、盈利能力、品牌价值等重要指标上上升迅猛，企业综合实力得到了大幅的提升，这为北汽集团形成面向全球的核心竞争力具有很大的推动作用，也将让北汽集团在未来走向国际市场的时候更有竞争力。

　　《中国总会计师》：今年恰逢中国汽车工业的“甲子年”，也是“北汽”的六十华诞。作为北汽集团财务工作的“掌舵人”，您一定有很多感慨吧?

　　马传骐：1953年7月15日，第一汽车制造厂举行奠基仪式，中国从此告别了不能自己生产汽车的历史。而在祖国的首都——北京，北汽集团的前身，第一家与 “一汽”同步发展、冠名为“第一汽车附件厂”的企业同时诞生。六十年，一个甲子，北汽见证了中国汽车工业六十年的开拓与发展、艰辛与荣耀：完全可以说， “北汽”的六十年，是探索的六十年，是创新的六十年，也是发展的六十年。

　　作为一名在北京工业财务战线上奋斗了多年的“老兵”，我为新中国汽车工业六十年来所取得的辉煌成就感动骄傲和自豪!

　　推进财务管控体系建设，助力集团又好又快发展

　　《中国总会计师》：北汽集团六十年的发展历史，也是一部财务管理从不断推进、不断完善到更加健全、更加精湛的历史。在北汽集团的历史征程中，特别是近年来，在财务管理方面着重做了哪些工作?

　　马传骐：近年来，伴随着北汽集团的快速发展，对集团财务管理带来了很大的挑战，主要表现在：经营规模不断扩大，管理链条延长导致信息传递的准确性和及时性越来越差;管理幅度越来越大，复杂程度不断增强;管理风险越来越大。

　　针对这些情况，我们明确了集团财务管理要达到的目标：通过资源的集中共享来实现整体业务的成本**化;通过业务的协同来实现知识的扩张从而实现竞争能力最强;通过健全的风险防范体系来规避集团规模日益扩大所带来的信息黑洞，避免投资和经营的损失。

　　《中国总会计师》：为了达到上述目标，您带领财务部门具体做了哪些努力?

　　马传骐：在对理论和现实充分分析研究的基础上，我们提出了符合北汽集团特点的集团财务管理模式。该模式概括为：以“集中共享创造价值，服务协同提升能力”为理念，完善一个体系、建立两个中心、打造三个平台、实现管理四化。其中，“完善一个体系”是指建立完善的集团全面预算管理体系;“建立两个中心”是指建立资金集中管理中心和风险监控中心;“打造三个平台”是指要形成规范化的制度平台、现代化的信息系统平台和财务人员培训与交流平台;“实现四化”是指要通过一段时期的努力，实现北汽集团的“财务管理水平国际化、财务管理手段信息化、财务管理流程规范化，财务管理人才精英化”。

　　按照上述财务管理模式要求，北汽集团从预算管理、资金管理、内控管理、核算管理、人员管理等五方面对集团财务体系进行了改造和调整，有效支撑了集团发展战略的实施，较好地防范了各种风险，为实现北汽集团战略发展目标、推动北汽集团又好又快发展作出了积极贡献。

　　践行全球化战略，成功实现海外并购

　　《中国总会计师》：我们知道，北汽集团是国内最早建立合资企业的大型汽车集团，与国际上著名的大型汽车公司保持了广泛而深入的合作。多年来，您作为财务负责人主持参与了多个大型合资合作、海外并购项目的谈判和实施工作。请介绍一下这方面的一些经典案例。

　　马传骐：长期以来，北汽集团的技术研发能力一直是个短板，制约着公司未来的长远发展，受制于此，北汽自主品牌乘用车发展能力较弱。2009年，国际金融危机对世界经济发展造成巨大影响，国外汽车厂商也受到了极大的冲击，北汽集团**层认为这是进行海外并购，获取先进技术，壮大公司实力的绝佳时机。几经波折，北汽集团最终确定了以现金收购方式获得瑞典萨博汽车部分知识产权。

　　我作为收购项目工作组的主要负责人，负责资产价值评估、交易架构设计、项目融资等工作。在交易定价上，针对缺乏国内相关交易案例的状况，大量收集业内信息，从自主研发成本、预期收益、时间价值、可比交易价格等多个角度对交易资产进行了评估，为董事会决策提供了充分依据;在融资方案和交易架构设计上，针对时间要求紧迫、国内审批程序复杂难以满足进度要求的情况，我率领专业团队研究各种融资方案，在对各种融资方案进行分析论证的基础上，确定了采取“内保外贷”的方式，通过设立北汽香港公司在香港组织银团贷款的融资方案，仅用两周时间成功组织完成了2亿美元银团贷款。该融资项目被《证券时报》评为2009年度**海外融资案例。

　　《中国总会计师》：在收购萨博之后，北汽集团又进行了一系列的收购活动，都堪称“大手笔”。

　　马传骐：的确是这样。2010年，北汽集团以3000万欧元收购了瑞典威格尔变速箱厂的全部资产;2011年，又以4.32亿美元收购了世界第二大汽车天窗企业荷兰英纳法公司100%股权。

　　《中国总会计师》：这些收购，对北汽集团和中国汽车工业意味着什么?

　　马传骐：以收购方式获得瑞典萨博汽车部分知识产权项目开创了国内汽车企业低成本收购高水平汽车技术的先河，使北汽集团获得了先进的汽车核心技术，为提升北汽自主品牌轿车研发水平创造了有利的条件和坚实的基础，大大缩短了自主品牌研发进度，降低了总体研发成本。这些国际并购使北汽集团获得了轿车整车及关键零部件的先进核心技术，大大节约了北汽自主品牌总体研发成本和时间，为提升自主品牌轿车研发水平奠定了坚实基础，有力推动了我国汽车工业的发展。

　　不畏强手，维护国有资产安全

　　《中国总会计师》：在对外合作中，确保国有资产安全不仅是重要的经济责任，更是一项政治任务。在北京奔驰索赔谈判过程中，您作为谈判小组的主要负责人发挥了重要作用，请回顾一下当时的情况。

　　马传骐：作为拥有多家合资品牌的集团公司，北汽集团和外方既是合作的朋友，又是谈判的对手。在北京奔驰索赔谈判过程中，确保了中方利益和国有资产保值增值就是非常典型的一个案例。

　　2007 年，北汽集团的合作伙伴德国戴姆勒集团实施分拆，戴姆勒集团将旗下克莱斯勒汽车公司出售，因而致使双方的合资公司北京奔驰刚刚投产的克莱斯勒轿车项目车型(300C、铂锐)无法获得后续的技术、销售等支持，产品销售一落千丈，北京奔驰陷入巨额亏损的困难境地。为彻底解决北京奔驰的问题，确保国有资产不受损失，北汽集团董事会于2008年7月就戴姆勒·克莱斯勒分拆给北京奔驰造成的损失问题正式向戴姆勒公司提出赔偿要求。我是当时谈判工作小组的主要负责人，还包括公司财务部、法律部和北京奔驰财务负责人。我们就北京奔驰因戴姆勒·克莱斯勒分拆造成的损失赔偿金额同对方进行了极为艰苦的谈判。

　　戴姆勒公司根据戴姆勒集团董事会的决定，最初将赔偿的数额限定为5亿欧元(按当时的汇率折算为47亿元人民币左右)。北汽集团在对北京奔驰公司的资产、经营、人员等状况进行细致的调查核实的基础上，通过对数据的整理、分析、测算，对各种风险进行了充分评估，对有关法律文件进行了认真研读比较，确定了比较客观的目标。在谈判中我们本着实事求是的原则，做到依法有据，据理力争，明确要求，晓以利害，寻求共识，最终戴姆勒方面同意将赔偿总金额提高到67.27亿元人民币。

　　鉴于在谈判过程中国际经济形势发生变化，为确保已经取得的谈判成果，经北汽集团董事会决议，中外谈判各方于2008年 12月10日共同签署了总额为67.27亿元人民币的赔偿协议。同年12月23日，戴姆勒公司依据协议向北京奔驰支付了首期现金赔偿款17.7亿元人民币。北京奔驰获得该笔赔偿后，实现了北汽集团所投入国有资本的保值，为北京奔驰未来发展奠定了重要基础，创造了条件。

　　《中国总会计师》：这一次成功谈判可谓意义重大，您认为还有哪些宝贵的经验值得与我们分享?

　　马传骐：改革开放以来，外国企业向中国企业给予如此巨额的赔偿在中国外汇管理史上尚属首次。由于涉及外汇管理问题，为尽快落实赔偿款到账，以保证企业的经营，协议签订后，谈判工作小组又迅速与国家外汇管理局沟通，申请将赔偿的外汇列入经常项目管理，并获得该局的同意与支持。

　　谈判的过程是艰辛的，但是结果非常圆满。公司董事会对谈判工作小组的工作给予了高度评价，认为赔偿协议充分保护了国有资本在北京奔驰合资项目上的安全，为北京奔驰未来的发展打下了良好的基础。

　　可以自豪地说，这是我从事财务会计工作以来最值得骄傲的一件事。

　　勇担责任创造价值，“长袖善舞”绝不等待

　　《中国总会计师》：根据您从事财务**工作多年来的经验，您认为CFO在企业发展中究竟应扮演怎样的角色?同时，应该承担怎样的责任?

　　马传骐：我觉得，迄今为止，这仍然是一个仁者见仁、智者见智的话题。我认为，风险控制、价值创造和财务**力提升是当代CFO的主要使命，但完成上述使命，成为真正意义上的CFO并不是一蹴而就的事情。

　　CFO 的首要使命是风险控制。CFO履职过程的实质就是风险控制。CFO要在筹资、投资、经营、存货、流动性等业务流程中，根据风控原则做出职业判断，并对董事会发表真实意见。同时，CFO的职业生涯都与风险共存，一定要发现并揭示风险，以责任和职业道德为出发点，为决策层提供化解风险与规避风险的方法。

　　CFO 的第二个使命是价值创造。我深深体会到，过去那种仅围绕主业而实施的辅助价值创造并不能真正体现企业CFO的价值。CFO只有在创造间接价值的同时，能够结合职业综合素质、职业敏感性、职业理论与实务操作技巧，创造出更多的直接价值，才能真正实现从“总会计师”、“财务总监”到“首席财务官”的过渡，甚至成为创造企业价值的**者。

　　CFO的第三个使命是提高自身在企业中的财务**力。30年前的财务负责人只是企业的“账房先生”，他们局限于所谓“反映与监督”的工作范畴，永远是被动的执行者。随着改革开放、市场经济、法人治理结构的变换，这些客观因素迅速提高了财务负责人在企业中的地位与话语权。不过，时至今日，放眼全社会及各行业，称得上真正意义上的合格CFO仍寥寥无几。日前，财政部已经在考虑试点企业实行CFO制度，这对中国的广大企业财务**者来说，无疑是利好消息。

　　《中国总会计师》：那么，财务负责人要如何做，才能成为一名合格的CFO?

　　马传骐：我认为，首先，“真明白”和“敢担当”是基本素质要求，提升团队能力是根本保障。虽然我们已经成为了企业财务**层的从业者，但中国多数高级财务**职务还未进入董事会，基本处于企业“参谋”、“管家”的地位。因此，CFO要做到“真明白”和“敢担当”，才可以提高高级财务**职务的话语权。“真明白”是对CFO综合业务素质的要求，“敢担当”是对CFO事业心、责任感的要求，不具备这两点，CFO谈不上财务**力。

　　其次，CFO要成为具有**力的创造者。CFO要用责任、能力、业绩去争取在决策层、管理层的话语权，要大力宣扬财务工作在企业整个经营过程中的重要性;要借一切机会与场合真实勇敢地发表职业建议;要带领财务团队去为企业排忧解难，进而提高财务**力的总体设计，将**力创造为可操作的流程。

　　中国企业的CFO绝不能被动等待，我们要靠个人的人格魅力、专业素养、职业能力、担当精神去创造实实在在的业绩，用忘我的付出和专业知识以及责任感、使命感勇于决策，长于运作，成为真正的“长袖善舞”的财务负责人。