CFO实战：医药行业全面成本管理

　　根据价值链的基本思想，从上游 到下游进行全方位的立体化考量，方可实现对药业成本控制体系的整体规划。

　　优胜劣汰是竞争的基本原则，企业要生存、发展就必须拥有自己 的竞争优势。不过永恒的一点是，不论企业试图建立何种竞争优势，成本控制都是其达到目的的有效工具。几十年来，不论管理理论如何发展变化，成本控制都是不变的课题，因此向成本控制要效益是企业管理的一个重要着力点。随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、市场风险的增大，传统的成本管理模式已越来越不适应现代企业的发展。因此在当前医药行业所面临的特定环境下，研究企业成本控制具有重要的现实意义。

　　本文以现代成本管 理理论为基础，为医药行业进行成本管理体系的设计。针对部分医药行业当前 成本管理系统不健全、成本控制缺乏科学性和连贯性以及会计工作不规范等问 题，提出了构建成本控制体系的新思路，即转换成本管理思路，并根据价值链 的基本思想，对药业成本控制体系进行了整体规划。

　　成本管理现状

　　中国医药企业大多还停留在传统的成本控制理念上，即只注重生产制造过程的成本控制，而很少将成本管理的范围转向涵盖产品的整个生命周期。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占较大 比重，其他如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，因此这些成本在成 本核算和管理中不被重视。

　　就成本管理空间看，现在一般医药生产企业生产 成本中直接生产成本比例不高，其中包括原材料、辅料、包装材料以及燃料动力费用，生产过程中成本压缩的空间很小，而制造费用比例较大，一般在20% ～40%，存在着很大的成本压缩空间。在医药企业的利润表中，产品营销费用的比重较大(事实上，制药企业营销费用在其销售额中的平均水平为45%)，企业管理费用和财务费用不高并且这些费用大部分是固定费用，因而企业在营销费用上存在的可压缩空间较大。

　　成本管理体系设计指导思想

　　1.以竞争机制推 动成本管理;

　　2.以激励机制推动成本管理;

　　3.以决策机制推动成本管理;

　　4.以约束机制推动成本管理;

　　5.以人才机制推动成本管理;

　　基于价值链的 整体规划

　　目前从产品本身的角度来考虑降低成本的方法已没有太大余地。成 本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流资金流 中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链中蕴含着更多的成 本控制机会，只有通过对企业的价值链进行分析，才可以有效地实现成本控制 。

　　医药行业价值链分析

　　成本的构成往往贯穿于产品的整个生命周期，产品成 本按生命周期划分为三个组成部分—上游成本、制造成本和下游成本。各成本 构成如下：

　　上游成本：研发费用、设计费用、制造原型、检验费用同步工程设 计和质量改进

　　制造成本：外购成本

　　直接制造成本

　　间接制 造成本

　　下游成本：营销和分销—包装、装运、样品、推广和广告

　　服务及维修 —退货、服务和产品责任

　　同其他医药企业一样，医药行业的价值链结构由支持活动和主 体活动共同构成，其中支持活动包括行政、财务、信息技术、人力资源、技术 支持、采购管理等;主体活动包括产品研发、临床试验、原料采购、产品生产 、产品营销等。由于医药企业的特殊性，在价值链的主体活动中，新产品的研 发和新产品上市是两个非常关键的活动。然而目前医药行业还没有形成一个引 导药品开发的有效机制，在新药尤其是西药方面几乎没有研发能力，这是医药 行业的弱点，也是企业整体发展的“瓶颈”。另外医药企业的新产品上市前有 很严格的报批程序，新药只有在获得批准后才可以上市，如果这一过程不能顺 利完成，企业价值链便会在这里断裂，后继工作便无法开展下去。因此报批环 节也是企业整体发展的一个制约因素。

　　医药行业成本管理整体规划

　　根据价值 链理论的基本思想，医药行业的成本控制活动可以划分为两类：主体活动和支 持活动，主体活动是企业的经营活动，支持活动是促使企业主体活动顺利进行 的辅助活动，全面成本管理的实施有赖于这两类活动的正常运转和彼此协调。 基于医药行业自身特点及目前成本控制存在的问题，对其全面成本控制体系进 行设计，全面成本控制体系如图2所示。

　　医药行业的主体活动包括材料采购、 产品生产、存货管理、产品销售四个环节，对企业生产成本的控制就集中在这 四个方面，因此医药行业的成本控制体系包括采购成本控制体系、生产成本控 制体系、存货成本控制体系、销售成本控制体系四个主要部分。

　　成本管理体 系设计的总体思路应充分考虑企业发展战略和经营目标的要求，以成本控制目 标为出发点，实施责任成本管理。成本控制体系要形成以职能部门集中管理为 纲，以各个主要物控工序为驻点，形成纵横交错的成本控制网络，按重要性原 则确认各责任主体，按可控性原则落实其责、权、利。

　　将按各部门管辖范围 划分级次。第一级成本控制中心为公司财务部;第二级成本控制中心为公司采 购部门、销售部门、生产部门等;第三级为各职能部门下属各车间、班组。依 此类推直至个人。公司总的成本控制由财务部门监督实施，财务部门将总成本 分解落实到各职能部门(二级成本控制中心)。各二级成本控制中心将其成本责 任层层分解直至员工个人。形成完整的成本控制体系，做到事事有人做、事事 有人干，办事有标准，使“权有所属、责有所归、利有所享”。

　　特别说明

　　在医药行业成本控制体系中，价值链思想的引入使得采购和存货成本控制更加 有效。对采购和存货成本进行控制，除了要制定好计划和标准，利用财务系统 对采购过程和存货流通过程进行严格的制度约束，还要认识到采购管理和存货 管理是两个相互独立却又相互影响的过程，二者的交叉点是成本控制的重要内 容，成本控制要注意对这些交叉点进行管理。

　　医药行业对产品成本实施全面 的跟踪与控制，这一过程强调与产品相关的收入与成本的监控。由于制药企业 生产环节的特殊性，环境成本也被纳入产品成本控制范围之内。因此进行产品 成本控制，不仅要关注产品生产成本的控制，还要重视其上游的研究开发与采 购成本及下游的销售服务成本的控制。