陈基华: CFO是价值的管理者

　　陈基华，北京厚基资本管理有限公司创始合伙人、董事长，曾任中国铝业执行董事、副总裁、CFO。

　　2006年，年仅38岁却已掌握中国铝业财务大印的陈基华在他的母校——中央财经大学做一场关于现代企业财务管理的报告。“陈老师”站在讲台上的第一个问题就是：“假如今天你被任命为一个公司的CFO，你的任务是什么?如何完成这项任务?”

　　看似很简单的问题，台下却没人能给他一个满意的答案。

　　陈基华很遗憾：“管理是门科学，而财务管理的科学性更是体现在方方面面的。如果一名CFO，不清楚自身所肩负的责任，说明他对财务管理本身的认识就不到位。这是很严肃、也很现实的问题。”

　　CFO的生存价值

　　在陈基华看来，“如何看待中国企业CFO的生存价值”，是一个很重要，也有意义的命题。

　　“我们不需要和国外去比，仅仅就一个公司内部来看，只要是一个公司，就一定有运营;只要有运营，就一定要有管理。在这样的管理要求下，分管财务的管理者该有什么样的价值取向?他的职能和功能是什么?这不是由体制决定，也不是由国内或国外决定，而是这个管理岗位本身赋予它的要求。”

　　陈基华将“价值管理”定位为CFO工作的“真正核心”，围绕这个核心，CFO的工作可以划分为两个方面：一是生产运营，二是资本市场。

　　“有些人会抱怨，自己作为财务管理者，在公司没有得到相应的重视。我认为，很多财务管理者将更多的精力放在了会计、内控等具体问题上，这些只是构成价值管理的枝节，而不是整体，如果财务管理者自己都没认识到自己的价值所在，其工作内容和方式没有涵盖这两个方面，我很难想象，他如何确定当下的工作任务和未来的战略目标。”

　　在这个大前提下，陈基华提出两个问题：

　　第一个问题：CFO是价值的管理者，那么，如何从运营环节体现他的价值管理?如何从资本市场体现他的价值管理?

　　第二个问题：如何从影响或塑造公司运营管理模式的角度来体现价值管理?进而体现CFO的价值?

　　运营价值管理的三驾马车

　　自2001年在中国铝业任职以来，陈基华一方面通过制定各业务流程合理的工作程序及内部控制程序，确保使公司所有业务在确定的风险框架内运转;另一方面，通过财务管理向各项业务提供及时准确的反映、客观经济的分析，全面提高各业务层次的效率和效益，为股东、为广大的利益相关者创造更高的回报，提升公司价值。

　　“每个公司的业务特点不一样，有些属于生产行业，有些属于服务行业。无论你提供什么产品、什么服务，以什么样的方式在市场上流通，你都有自己的运营模式。CFO要对现有的运营模式进行分析判断，看它是否符合价值管理的需要。从什么地方去看?主要有三点：预算体系、内部控制体系、绩效评估体系。看这三个体系，是否可以实现价值**化。”

　　正如大家通常所说，预算分为两部分：经营的预算和资本的预算。陈基华认为，CFO应对公司战略进行了解和评估，通过对预算体系的控制去执行战略，并在执行的过程中，对战略进行不断丰实与完善。

　　谈到内部控制体系，陈基华表示，内部控制不是简单的防范风险，而是通过对内控点的控制，和内部控制体系的建设，影响公司的运营模式，从而控制风险。

　　“绩效管理”是三驾马车中的最后一驾，同时，也是公司运营方式的指挥棒。“绩效管理会告诉你，有什么样的绩效目标，就有什么样的运营模式。”

　　陈基华表示，预算、内部控制和绩效管理，是密切联系在一起的。所有的绩效管理体系都建立在预算体系之上，而内部控制体系又影响着预算和绩效管理的进展。CFO就是要通过这三方面的工作，全面参考整个公司的运营管理，并在参与中发挥CFO影响。

　　陈基华的理论思路，建立在他多年工作实践的经验上。

　　“中国铝业股份有限公司刚成立的时候，我们有7个分公司，但生产的产品很单一，所以，我们决定采用集中方式来管理。这个方式定了后，作为CFO，就要将战略思路通过预算体系来体现。”

　　所谓“用预算体系体现集中管理”，指的是：

　　在生产环节，采用订单式生产。企业向生产环节提供原材料，定下生产目标，生产环节的管理者只需要关注生产成本和生产效率，而不必理会产品的售价、销路等问题。

　　在销售环节，采用提成式销售。产成品交到这个环节，定好基础价格，销售环节的管理者只需要关心销售数量和费用控制，在这个基础上，售价越高越好，而不必理会产品的成本。

　　作为CFO，通过对预算体系的管理，实现对生产和销售的控制。

　　“这时候你会发现，我们建立了以财务为核心的运营管理模式。预算体系建立起来之后，而绩效管理体系也随之产生。”

　　随着企业的不断发展，中国铝业从简单的分公司管理，变成了集团化管理。“以生产成本控制为中心”的管理模式，必然会转变为“以效益为中心”的管理模式，或者说，是“以回报为中心”的管理模式。此时，CFO的工作也随之发生变化。

　　“在第一阶段的后期，很多人都看到了规模生产可以产生更多的效益，大家都在争取投资，扩大生产，降低成本。这样的结果会造成生产单位不关注市场，进而与市场脱节。所以，我们必须让生产环节了解市场的反应，把资本占用和利润列入绩效考核标准，谁占用的资本多，谁给我的回报就应该更多。按照这样一个新的战略目标，就需要建立新的预算指标，在这样的指标下，CFO需要安排新的绩效管理体系来适应。两者相互影响，而方向一致。

　　资本市场价值管理是CFO的另一项重任

　　陈基华表示，与生产运营价值管理相对应，在企业外部，CFO应该做的事情，就是资本市场价值管理。这部分的工作内容，包括投资者关系管理，以及确保公司状况符合监管要求等。

　　“首先，CFO要搞好公共关系，包括如何正确、准确地向市场推介公司。投资者关系(InvestorRelationship,IR)是双向的，要取得投资人的理解和支持，并不是简单地向他们推荐自己，把公司说得如何如何好，而是要通过与投资者的对话，了解市场的反应。CFO必须理解，投资者所提的问题代表了市场的声音，他之所以关心这些问题，因为他是公司的股东，或者希望成为公司的股东，他需要了解公司和CFO如何看待这些问题，这很重要。”

　　其次，CFO必须正确、准确、及时地将从市场获得的信息，反馈到公司管理层，并落实到自己的管理之中。

　　第三，CFO必须正确、准确地管理市场预期。“特别是上市公司，预期管理很重要。我不希望负面的消息，或者不正确、不准确的消息，影响到公司股东的预期，或者让市场发生误判。对于CFO来说，这个问题非常需要重视。”

　　在中国铝业工作期间，陈基华参与并策划了国有企业改制及海外上市工作，使公司成为“911”后亚太第一家从美国、香港资本市场融资的企业，融资额4.4 亿美元;并根据公司的需求及资本市场的形势，适时筹划资本运作，于2004年1月成功地在香港市场实现增发，再融资4亿美元。在公司管理的过程中，通过构建符合海外上市要求的财务集中管理架构，推进公司一级法人管理体制的变革，使财务管理向公司的各领域拓展延伸。在财务集中管理过程中，建立公司统一融资体系、发挥资金规模效益，及资金监督体系、降低金融风险。

　　“在这个过程中，我深刻体会到了市场价值管理的重要性。举例说，每年公司都要做业绩发布及与投资者对话，在这个过程中投资者会针对年报提出问题。如果你不能正确认识这个问题，你可能把自己公司说得很好很好，这是不对的。CFO不要试图去说服对方，只需要向对方讲述公司的真实情况，包括面临的问题，哪些是你已经安排好的，哪些是已经考虑到的。管理层必须懂得投资者问你一个问题，未必是他不了解，他只是想知道你如何看待，准备怎么解决，这是CFO必须面对的。”

　　陈基华总结道：“CFO的核心工作，就是价值管理，这要结合两方面，一是内部运营的价值管理，二是资本市场价值管理。这就是CFO存在的意义。不能只抱怨说，这事情不归我管，那事情公司不让我管，你自己没有认识到自己的职责，没有完成自己的责任，那你就不是一个合格的CFO，只是一个普通财务管理者而已。你必须向自己提问：首先，我能不能做到;其次，如果没有做到，该怎么办，该往什么方向走。只有做到这些，才能称之为一个合格的、有价值的CFO。”