科学的预算需处理好四对关系

　　惠普、康柏、SK、智联、monster，似乎很难把一个人和这么多国际知名的大企业联系起来。付华先生把之前在这些国际大公司任职的宝贵积累，倾注到他目前任职的蒙发能源投资集团有限责任公司中。由于在中外企业多年的从业经验，他对财务的各个领域都有很深的理论造诣和丰富的实战经验，特别是对于构建科学的预算体系，他有系统的思考和独特的体会。

　　付华认为，构建一个科学的预算体系，需要处理好预算和业务、预算和绩效考核、预算和战略、预算和财务团队四对关系。

　　预算和业务

　　“做销售出身的老板不相信预算，他们认为，预算是财务的事情，财务去做几张表好了;做财务出身的老板又过份地依赖预算，导致在做预算上花了很多的时间，而在预算的执行中，又非常地相信预算，甚至把预算奉为神灵。”

　　付华认为这是中外企业在预算上面临的两个**的误区。要做好预算，不是说财务更重要，还是业务更重要，而是财务部门要和其他部门配合，把预算和业务更好地结合。

　　很多企业当然是财务部门牵头做预算的，但牵头只是代表这个事情要有一个部门去做，而一个真正的预算能不能做好，做得是不是到位，能不能符合企业的实际，重点是在企业的各个部门，甚至可以说是在企业的管理层。

　　预算制定好之后，全年的工作都是围绕着预算和资源的匹配以及绩效考核去进行的。另外，还有一些很好的方法，可以在执行的过程中管理预算的执行，比如现在大家常提到的滚动预算。我们称它为滚动预算，其实不是说真正意义上每个月修改预算，而是说对年度预算每个月做及时的修正，因为外部的环境变了，或者是某些资源配套变了。

　　还有一个非常重要的把预算执行好的辅助工具，就是企业的ERP系统。钱苹也特别强调，全面预算因为工作量非常大，如果说没有强大的管理信息系统来支持它，这简直是很难执行下去的，或者是很难有效地执行下去。如果没有这些强大的信息系统，财务人员大部分的时间和精力都用在数据的搜集、审查、汇总、分析。年度预算完成过后，它很难做预算的调整，更谈不上用弹性预算、滚动预算这些先进的方法了。

　　预算和绩效考核

　　一个预算的制作要考虑很多因素。预算制作的过程中考虑的因素本身就是和日后公司绩效考核的因素相关联的。如果一个预算是基于这些因素考虑做完的话，紧跟着预算做完之后，绩效考核的东西理论上就相对比较容易出来的。

　　但很多企业的预算并没有很好地和绩效考核挂起钩来。付华介绍说，现在我们普遍面临一个现状，就是绩效考核的牵头部门是人力资源部门，而人力资源部门在下发让各部门做KPI的时候，很多是走过场的，最终导致绩效考核只是流于形式。

　　付华认为，一套好的KPI指标应该是人力资源部交给大家，大家基于自己做预算时的思考，然后把那些预算的指标转化为KPI的指标，写到KPI的考核里面去。当然不是说这个部门交上去，最后考核指标就完成了。HR还应该带着有关部门去过这些指标，就是看符合不符合这些部门的实务和考核的依据，还有就是和预算的重新结合。

　　另外，实行滚动预算，不但是预算调整的需要，也是绩效考核的需要。外部环境在不断地在变化，一个企业每天都面临着不同的变化，如果发现某个指标需要调整了，要和相关的部门和涉及到的相关员工去沟通，让他们知道，由于外部的形势和环境发生了变化，而且这些是不可控的，是当时做预算的时候没有预料到的，所以这时候需要去做一些调整。这样做，也更公平。

　　钱苹则提醒道，虽然说总的来说，预算是在绩效考核中占核心地位的，但我们也要知道，如果一个企业过分地强调以预算为主的绩效考核，可能最后会把预算变成“说谎的游戏”。比如像曾经的安然、世通，都是有名的、严格地执行预算，而且预算体系非常好的企业。

　　预算和战略

　　制定预算最基本的出发点是为公司的整个战略服务的，而战略一般是基于公司的愿景、使命，可能会制定短、中、长期的战略。预算是一个让企业的中长期战略最后得以落实的灵魂性的东西。

　　为什么说预算要跟着战略走?付华解释说，一个企业的年度预算以及具体的落实，就是为一个企业长远发展服务的。如果说外部的一些环境变化，包括企业自身的因素发生变化之后，企业必然会重新审视自己的战略。当战略变了之后，第二年的预算一定不会按照原来的战略去做。相应的，预算一定也会配合新的战略。比如说，市场，包括销售策略，包括一些产品的继续研发的投入，等等，全部会体现在第二年的预算里头。

　　钱苹补充道，预算就是把战略价值化、数量化。在预算执行的过程中体现了战略。而且，预算还有很多的方法，到底采取了哪种方法，也是随着战略而进行调整的。比如说，当企业处在一个不确定的环境中，企业的战略也是不太确定的，制定预算的时候就可以采用交互式的预算。企业的负责人要非常关注预算，战略过程中要反复地验证，中间要来分析预算出现的差异。预算结果出来后，一定要看战略是不是符合市场环境和企业的真实状况，要继续调整战略。

　　预算和CFO

　　付华认为，要为企业构建一个科学的预算体系，CFO至少要具备以下几个基本的素质。

　　首先，CFO一定也要具备战略眼光和战略胸怀。其次，作为一个CFO，要具备自己的专业知识，因为预算的专业性是很强的。此外，CFO还要有更好的沟通能力，因为他不但要面对CEO，甚至董事会，更重要的是日常的沟通，要面对人力资源部门、生产部门、研发部门、销售部门等等。如果这些部门的人员对预算有看法，CFO就需要能够通过沟通，让他们觉得预算很重要，愿意配合财务心悦诚服地去做。

　　组织能力对CFO来说也很重要。当下面的团队不能很好地组织的时候，CFO这时候要亲自出面去组织。“我过去也经历了很多。我要亲自布置预算。一个表格应该怎么去做，我都要亲自带着大家做，甚至体验怎么去填。这个就是动手能力和组织能力。”

　　CFO还要熟悉绩效考核。预算要跟绩效考核紧密地结合。我们无法要求公司每一个高管都对财务很了解，但作为CEO、CFO，最起码也要明白，能给HR建议。

　　钱苹最后强调，要做好预算，CFO还要具备诚信的职业操守和职业道德，以及专业的稳健和理性。这其实也是对CFO在所有工作上的品质要求。