财务智慧创造企业价值

来源：《会计师世界》杂志 

　　访美国UTC汉胜工业寿力亚洲首席财务官 王征

　　世界资本市场的发展与融合、国际贸易状况的变化和繁荣以及企业经营的国际化和多元化在不断推动着世界经济的全球化进程，也使得资本对价值的追逐进入了一个前所未有的时代。这需要企业的财务掌门人具有广阔的全球视野和深远的战略谋划，构筑系统化和灵活度并存的运作体系，形成更能与资本和经营融为一体的财务职能。CFO们在提升企业价值的使命中成为了最为关键的角色，这也使得他们所要承担的任务和挑战也越来越开放和多元化。就这一话题，我们有幸采访了现任美国UTC汉胜工业寿力亚洲首席财务官的王征先生。

　　从1991年参加工作到现在，王征先后在强生(美国)、伊莱克斯(瑞典)等全球财富500强及百得(美国)、福士科(英国)、GEA(德国)等行业领衔跨国公司中担任财务**岗位。他在20余年的职业生涯中在完整的财务职能领域内积累了坚实的工作经验和显著的工作业绩。

　　怎样才算是一个真正的管理者?

　　财务是根植与在企业环境中的实践，而不是象牙塔中的梦想。王征表示，财务经理人应该首先是管理者，坚守自己的使命，以终为始，用一个管理者的思考和行动方式，不断达成和突破终点。

　　什么是管理?这似乎是一个极其简单的问题。很多人了解管理理论或正在从事着管理实践。但大部分情况下，尽管“管理”可能是他们每天从事的工作，但他们却未必能够对这个问题给出精辟的一般性陈述。是否能够准确全面地理解“什么是管理”对于从事管理实践的经理人是至关重要的。管理者可能每天都在忙碌着应付很多被别人推来的事务，但他们是否真正清楚自己必须做好哪些事?实施管理可以凭借哪些有效的手段?管理的目的是什么?如何评判管理的成效?找到这些问题的正确答案是保证管理有效性的基本前提。为此，管理者需要有一种结构统驭他们的思考和行为，否则，管理活动往往只是管理者的一种自发行为，管理者要在这种情况下驾驭复杂的局面和过程，保持管理的一贯有效性是令人难以置信的。

　　管理者不能只是被动地应付被别人推来的事务，一个有效的管理者应该在战略谋划、企业建模、模型运作和人文建设四个方面进行主动的思考和作为。

　　战略谋划需要向内还是向外看?

　　管理者的首要任务是为企业进行战略谋划。而CFO是协助CEO进行战略谋划的重要参与者。王征介绍，战略谋划就是通过对企业外部环境分析(包括政治、经济、人文和自然环境)、产业结构分析(包括供应商、竞争对手、可能进入的新对手、可能出现的替代性产品以及客户五种力量)和对企业内部基本自然元素的分析(包括市场、生产、技术、信息、人力、资金六种资源)，在较长期间内(三到五年甚至更长的时间跨度，往往以一年为周期向前滚动)确定企业的使命定位(根据自身的资源优势和劣势以及在外部环境和产业结构中的机会和威胁找到差异化的生存方式)和发展目标(市场份额、销售收入、经营利润、社会责任等经济和非经济指标)，以及与之相关的实施策略、时间进程、资源需求和风险评估。事实上，决定公司成败的并不是诸如交货周期、产品可靠性等资源的绝对指标，而是在这些资源方面相对于竞争对手而言的差异或优势。战略谋划就是通过企业相对于竞争对手而言的差异化能力以期获得超额回报。因此，作为一名CFO，需要关注的不仅仅是企业内部的资源，更要将其与外部的经济和竞争因素联系起来。

　　谁应成为企业模型的总工程师?

　　企业是一个复杂的社会经济组织，在这样一个组织中使每一位员工每天的每一个作业在时间上保持一贯性、在各个职能之间保持一致性是一个非常大的挑战。而管理者关于企业发展的长期战略，必须和企业中每一个员工、每一天、每一项作业紧密相连，否则战略就会成为空谈。为此，企业必须预先建立有效和齐全的规则体系，我们称之为“企业模型”，使得每一个员工的日常作业都有章可循，通过所有员工在各自岗位上的协调作业形成合力。

　　王征可谓是企业建模专家，“如果说CFO是战略谋划的重要参与者，那么，对于企业建模而言，CFO成为企业模型的总工程师责无旁贷。”落实和实现既定的战略，需要管理者调动所有的必要资源，需要所有部门人员的一致和一贯努力。这个模型应该是有一定刚性同时又不过分僵化，是企业可持续发展的运作机制，能**程度地减少对管理者的依赖，同时也使得管理者能够从繁杂琐碎的日常工作中解脱出来。这就是企业建模的朴素的实践根源。企业模型的构建应该从动力、静态和信息等三个方面着手设计和落实，当然，真正意义上的企业模型要远比上述讨论复杂得多，完成企业建模需要具备正确的建模理论、实用的建模工具和执行的保证手段。

　　财务智慧是财务人员特有的吗?

　　人文建设旨在建立和维护企业的核心价值观和与之相对应的企业文化。很显然，企业模型中的那些有限的规定根本不可能涉及员工的所有行为，它们能够在一定程度上和一定范围内约束员工的作业方法，但无法从根本上引导员工的道德、技术和情绪。因此，管理者就必须致力于建立统一的核心价值观，只有这样，员工才能找到他们和谐共存的基本共同点，这些共同点将在企业制度所不能及的范围和层次统驭员工的行为。

　　财务可以概括地理解为价值运动。在价值运动中获得资金的增值是企业的根本目标，也是财务管理肩负的使命。从这个意义上讲，企业的具体经营业务只是实现企业根本目的的手段和途径，无论企业从事什么行业的业务，也无论其业务的商务模式是什么，它们的根本目标是同质的。基于这样的认识，也就不难理解财务和企业中的每一位员工高度相关的道理，因为他们的工作表现都将会对价值运动中的资金增值产生影响。也正因如此，财务应该成为企业内部各个职能部门的通用语言和共享智慧。这些职能部门的经理人必须了解自己的某项决定会给企业带来什么样的财务后果，这种后果是否是企业管理者预期的或能够接受的。另一方面，当企业确立了一定时期内的财务目标之后，各个部门的职业经理人也应该明白为使得企业实现这一财务目标，自己需要采取怎样的行动。

　　企业的核心价值观是通过****人和核心管理团队成员在灵魂、思想和风格的良性磨合后逐步形成的。作为企业核心**团队成员的CFO理应是企业文化的缔造者之一。CFO应该通过企业文化建设，孵化和传播财务智慧，潜移默化地影响公司其他部门的员工，使之成为所有企业骨干的共同理念和一般技能。

　　财务智慧离绩效引擎还有多远?

　　运用财务智慧进行资本的运筹是战略性财务的课题。资本运筹的任务就是寻求适当的资金来源，并将资金投入到适当的项目之中，实现可持续性的资本增值。资本的**目的是获得**限度的增值，资本增值的最终源泉是企业的经营利润，然而，如果财务人员将眼光仅仅局限在企业的经营业务中，那他们将遗漏资本市场价值“函数”中的几个十分重要的变量，这些变量置身于企业经营业务之外，对它们的考察和决策正是战略性财务的职能。

　　王征向我们分析，当资本通过投资决策进入业务经营循环，财务的角色也从战略性财务转向了经营性财务。经营性财务针对承载价值运动的经营业务进行计划、控制和分析。企业的经营业务是经营性财务需要关注的**主题。经营性财务需要协助管理者在一定的战略和假设下对经营业务作出思考和部署，了解其可能产生的财务结果，并在这个过程中对诸如现金、人员、产能等资源的需求进行量化分析和论证。同时，在业务的经营过程中，经营性财务需要对不同业务场景的关键控制节点加以识别并实施密切的监控，对经营风险加以识别、评估并尽可能规避，对于无法规避的风险，通过预案将损失减至最小并尽早建立必要的财务对冲准备。基于经营业务的事实性数据，经营性财务还需要对经营的得失加以分析和挖掘，以期找到扭转颓势、扩大成功、实现延伸性目标所需采取的策略和措施。

　　而企业经营过程中的业务活动，需要通过财务的职能加以记录和报告，这就是操作性财务的角色。操作性财务针对价值运动所形成的事实进行事务处理、交易记录和财务报告。它致力于对事实性数据的处理，按照明确的步骤和方法进行机械性操作，利用系统现有的数据完成各种重复性的标准格式报告。

　　财务人员仅仅做到财务智慧的传播还是不够的，CFO应该通过对这种智慧的整合，形成提升企业绩效的引擎，从而帮助和推动企业更好、更快地实现其目标。而对财务职能进行梳理和组合，则是整合财务智慧，形成绩效引擎的战略性选择。术业有专攻，没有专攻就没有专业水准和责任归属，财务的智慧理念和治理手段就难以奏效。和财务管理的知识体系相比，财务管理的实践框架对于企业管理者和财务经理人更为重要。CFO需要在战略、经营和操作三个层面进行财务职能的思考梳理，应对实践的挑战。