用财务实现企业与自我的双赢

来源：《会计师世界》杂志 

　　他进退自如地游走于各大500强企业;他始终高效地完成团队目标从而为公司不断创造新的价值;他总能在关键时刻把握时机登上新的台阶;他始终清楚下一步企业与自我前进的方向……精细管理、关注风险、忠于职业，刘靖在十几年的CFO生涯里倾力诠释着这一职业的本色，也用财务实现着企业与自我的双赢。

　　选择西门子 为成就更好的自我

　　21世纪伊始，随着我国加入世界贸易组织，中国市场大门打开，外资集体涌入，中国企业开始了与跨国公司的竞合博弈。彼时的刘靖，已是成立于1981年11月、我国第一个跨行业、跨部门的特大型经济联合体——高桥石化的员工。对于新进中国的外资企业，他显然有着自己的顾虑，“那时候也想过，是继续待在国企，还是换一种生活，到外企去拼搏一下。如果待在国企，那就吃大锅饭，很安稳、没风险。但国企是没有创造力的，你只能跟着老师傅一步步走，跟着他的思维，一直做下去。如果到了外企里就不一样了，除了待遇更高(当时大概是国企的3倍)，还能学到国际化的管理理念，我们叫ERP系统，等等。”

　　的确，外企随不比国企稳定、清闲，却比国企有着更加国际化的平台和理念，对年轻人具有更大的吸引力。“我那时候就想，能不能有这样一个环境，可以学到一些国际化的东西，为之后的职业发展增加筹码。幸运的是我碰到了西门子。其实当时我还不知道西门子是一家怎样规模的公司。好在英文基础不错，跟几个老外聊下来，不仅相互了解了高桥石化和西门子公司，而且对方也了解了我个人的一些情况，几轮面试之后，就顺利被西门子录取了，进入了西门子医疗器械部。”

　　平台转变 从“单干”到“团队**者”

　　西门子股份有限公司是世界**西门子公司总部的机电类公司之一，在中国有第一家制造型企业——西门子医疗器械有限公司。这让刘靖再次感到自己的幸运。“因为如果在办公室里工作，那很简单，就像现金报销员一样，每天就是收付账，处理办公室里的费用相关事务。但到企业里面，就会接触到成本会计、销售会计、ERP等等。”

　　在西门子积累了很多经验之后，他的职业生涯也随之发生了很大变化。一次偶然的机会，让他进入了美资公司瑞卡电缆，获得了财务主管的职位——由最初的单打独斗转变为团队**者的角色。“当时我在西门子担任高级会计员，但是希望发展能够再上一个台阶，向管理层发展。西门子的经验积累给了我很好的竞争优势，但现在跟以前不同的是要自己带人了，那么出现的一个新的挑战就是：怎样做一个很好的**者。从那时候开始，我不仅要做好自己的本职工作，还要关心下面的团队，要把整个团队带好，关心他们，保证工作质量。同时还要做好上面的财务总监和下面的财务人员之间的桥梁。”

　　杜邦十年 职业生涯的浓墨重彩

　　当年的中国，正是外资企业大量涌入的时候，对人才需求量很大。刘靖坦言自己赶上了好时代，正好赶上了那个潮流。在瑞卡电缆工作3年多之后，刘靖进入了杜邦，一干就是十年。

　　“杜邦是个有200多年历史的百年公司，各方面的体制都非常完善，对财务的核心价值如何驱动整个公司的发展都是非常讲究的。”2年后，他被提升为北亚区的财务经理，管理中国、韩国、台湾和香港，工作从原来的基础财务，拓展到了财务分析。“这使我有机会了解到，其实财务有另外一个非常重要的作用，它不是简单地、纯粹地做财务报表和结账，更重要的是要把财务的核心作用跟业务部门联系起来，提供更多的指导信息，在发现问题之后，怎样告知业务部门，从而使他们进行有效的规避。比如说发现利润下滑，那就要帮业务部门搞清楚是什么导致的?是原材料成本?还是价格问题?财务是跟数字打交道的，这些问题可以看得很清楚。”

　　谈到工作中不同部门间的沟通协作，刘靖解释说，“业务部门是很愿意聆听财务部的建议的，因为财务讲的都是数字化的东西，而其他部门讲的都比较虚，比如说一些战略决策，里面很多东西都是设想，而你设想最终能否达成目标，还是需要通过数字还反映的。财务在这时候就可以做一个模型或者数字的分析给他们。”刘靖坦言，那段时间的工作经历，给他提供了很多关于财务工作的新理念。

　　制造业经验 助杜邦建立财务共享中心

　　当中小企业逐渐壮大进入集团化经营时，因经营者管理水平的局限，大部分企业自然是按分期的方式组织经营。在分散式组织经营模式下，子公司、业务部门管理者可以灵活控制企业，响应客户要求，但管理缺乏规范，数据可靠性低，处理效率低下，总部不能很好地管控下属子公司或业务部门，因此，分散式经营组织管理不能适应集团型企业的长期地运作，因此，集中式组织管理逐渐发展起来。

　　在集中式组织经营模式下，总部将子公司、业务部门的某些职能集中到总部，由总部统一管理。这种模式虽然加强了总部对子公司、业务部门的管理，但由于管理过于集中，使各地子公司和业务部门与与当地客户、供应商的协作变得十分困难，在这种背景下，共享服务中心应运而生。

　　共享服务中心其实不是一个新概念，早在上个世经80时年代，通用就率先采用了共享服务中心模式，到了上个世纪90年代，共享中心在欧美等到了快速应用。今天，全球500强90%以上的企业已实施或计划实施共享中心。按照共享服务中心所执行的职能划分，有IT共享服务中心、HR共享服务中心、财务共享服务中心、供应链共享服务中心等。

　　刘靖在杜邦工作期间，正值杜邦建立财务共享服务中心。“因为我在制造业的财务分析部门工作过，所以公司就找到我，问我能否分享之前的经验，帮公司建立起共享服务中心。在这一过程中我需要跟杜邦12个业务单位的不同部门进行深入沟通，那么正好可以用到我之前积累的经验，同时这也是我的优势，所以，我接受了这个挑战。”

　　进入共享服务中心之后，刘靖遇到比较大的挑战是如何把杜邦在中国的38个企业的最基本点——核心财务整合到共享服务中心里，把应付账款、信用管理、税务管理等都集中起来。因为杜邦的规模较大，而每个工厂又有自己独立的财务部门，“所以我们当时设想的是设置三个点——北京、上海、深圳，作为三个服务中心，进而辐射到不同的地带，北京是北方的、深圳是南方的、上海是华东、华中、华南地区的，当时就按照这个思路去推进。”

　　“共享服务中心建立起来后，出现了工厂里的部分人与上面的共享服务中心形成了重复的情况，这在外企里面是很现实的，一旦出现这种现象，就会砍掉这部分成本，所以说这也是我个人职业生涯中第一次遇到的比较痛苦的经历，当时我**能做的也就是帮他们去争取一些好的福利。”

　　谈到建立共享服务中心的经验，刘靖介绍说，“建立共享服务中心要有很好的规划，要看企业的基础是否适合建立这个服务中心，如果基础不好，盲目地上这个项目，反而会适得其反。杜邦当时建立共享服务中心，是因为它整个公司的文化、架构都很完善，基础很好，它有几百年的历史，12个业务单位，每个业务单位的体系都很好，它在中国设立的企业都以多数控股的合资企业或者独资企业为主，对人员的要求很高，所以它的整个基础架构就很好，大家理念统一，为共享服务中心的建立奠定了很好的基础。”

　　共享服务中心终将成为今后企业发展的一个趋势，它可以做到资源共享和成本控制的**化，而不是分散在各个地方。

　　跨国公司来到中国后，必须面临本土化难题，而本土化最容易犯的两个错误是，固执己见，拒绝本土化，或求胜心切，过度本土化。面对这块巨大的中国市场蛋糕，并购常常成了跨国企业实现快速增长和海外扩张的重要战略。随着我国市场的全面开放，越来越多的全球知名企业和跨国巨头，通过并购来抢占巨大的中国市场，中国也已经成为跨国并购的重要市场。

　　如今，跨国公司在华进行并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。众多案例中，有成功者也有失败者。如百思买曾以1.8亿美元成功收购五星电器，而凯雷对徐工机械，可口可乐对汇源，却是黯然收场。“共享服务中心建立起来之后，又出现了一些新的机会，当时杜邦在做全球收购兼并项目，在整合当中碰到了一些问题，而我恰巧对共享服务中心很了解，于是便加入了新的项目。这对我来说又是一个新的平台。”

　　卡莱 拓展财务创造新的价值

　　离开杜邦之后，刘靖成为了卡莱公司亚太区CFO，用他自己的话说，这又是一次幸运的经历。“招我进公司的亚太区总裁由于工作变动回美国去了，美国方面的高层对亚太地区调整了战略，要求业务上直接向美国汇报，行政上就向CFO汇报。这就要求CFO不仅要管财务方面的事，更多地还要管整个公司的运营，从职能上讲类似于CEO。除了销售、市场不是我管，其他的行政、人事、IT等都在我的职责范围内，对我来说又是很好的机遇。财务上是主导，同时还要接触人事、行政、物流等方面，又是新的尝试，从而可以更好地为业务部门提供服务，帮助他们**化地创造利润。”

　　面对新的平台及更加重要的职责，刘靖显得气定神闲，“管理者要学会授权。比如在卡莱，人事方面有亚太区的人事总监，IT方面有亚太区IT经理，财务也有亚太区的财务经理，要相信他们能做好，然后作为管理者，要做好监督，管理者只能把握大方向，具体的事情要懂得授权，并且相信下属能做好。我每周都会跟他们做工作上的沟通，我们有几种颜色，“Red”表示状态不是很好，“Yellow”表示正在进行，“Green”表示已经圆满完成。他们需要告诉我正在进行的项目在Red、Yellow和Green的哪个阶段?碰到哪些问题?需要我给予什么样的帮助?等等。这样我就能在并非亲力亲为的情况下，了解各个项目的进展情况。”

　　看好中国市场

　　美国卡莱集团亚太办公室于2006 年成立于上海，负责亚太业务管理、亚太区域内公司收购、兼并等事务，同时作为中国采购中心。对于公司的此项发展战略，刘靖介绍说“对于所有的化工公司来讲，亚太区、尤其是中国区，都是他们的战略核心地。目前亚太区发展比较迅速、机遇比较多的地区只有两个：一个是中国，另一个是印度。所以很多跨国公司的战略非常清晰——中国是一个非常大的市场，挑战也非常大。他不仅面临国际化的竞争，还要面临本土企业的成长。所以美国方面对亚太地区的战略非常明确，就是要大投入，要做大市场，从全球来讲，北美和欧洲的发展空间是比较小的，机会就在亚太，特别是中国和印度。”