正确的过程

来源：《会计师世界》杂志

　　“静下心来把这个过程走完，然后在这个过程中发现问题，改进问题，在正确的过程中得到正确的结果。”在徐剑飞看来，“正确的过程”反映的不仅仅是财务合规的问题，而且是决定企业能否持续长远发展的文化根基问题。

　　欧美和日本的汽车市场已经发展了一百多年，而中国的汽车市场才刚刚起步几十年。当发展程度完全不同的两个市场相互渗入时，必然会因为文化和管理理念的不同产生冲突。这是所有外资企业进入中国后都要面临的问题，而这个冲突对企业的发展来说是致命的，因为文化和管理是一个企业健康运营的基石，会对公司的决策产生巨大影响。

　　因此，外资企业在中国的本土化过程是必经的阶段。人员的本土化是这个阶段中关键的一环，本土化的人员像是一架沟通的桥梁，帮助企业融汇中西方文化的差异和管理理念，使得企业能够在发展中不断获得生机。

　　徐剑飞正是这样一位既了解中国文化和财务以及地方税务机关的政策，同时又熟知美国文化和财务制度的本土化人才。深谙中西方差异的他很清楚这样的融合过程是漫长而痛苦的，但也是必经的，没有任何捷径可以走。“正确的过程加上正确的结果才是真正的正确。结果正确，但过程缺失或是却是错误，时间久了，肯定是要出问题的。”对于财务和企业管理，徐剑飞都强调过程的正确性。而这个“正确的过程”就是文化以及合规的体现。

　　了解财务背后的故事

　　财务就是业务的合作伙伴，通过财务的数据系统把各项财务指标真实、透明、直观地反映出来，同时要透过这些数据去分析、了解财务背后的故事，为CEO提供有价值的商业建议，这才是一个财务人员真正的职责所在：扮演支持和建议的角色。

　　这是徐剑飞在自己职业生涯的发展过程中逐渐清晰的一个信念。如何扮演好自己的这个角色也是徐剑飞一直在努力做到的。徐剑飞坦言，“以前只是模糊的知道商业伙伴，但并不是真正清楚商业伙伴的职责是什么。认为只是提供3张报表，然后去报税，仅此而已。随着职业生涯的发展，逐渐明白，财务是和业务、运营、管理结合在一起的，他们是一个概念。”

　　所以，在这个过程中，财务人员不仅要有足够的专业知识，了解财务的运作方式，还要大致的去了解生产、物流、采购以及销售的情况，在此基础上，再去看财务报表上的数据，才能清楚哪个环节出了问题，并迅速的和相关人员交流，找出问题的症结，然后有效的解决。

　　这也是为什么国外的CFO很容易变成CEO的根本原因，就在于他们是CEO的商业伙伴。商业伙伴不仅仅是提供单纯的数据就可以了，同时还要把自己对这些数据的看法，对公司战略执行的想法，对项目走向趋势的意见提供给CEO做参考，以利于CEO做出正确的判断和决定。因为CEO工作就是要为企业的发展制定发展战略，他的每个决定对企业的发展都影响巨大，无论好坏，他都要承担这个决定造成的后果。

　　因此，高层的管理人员主要是给工厂好的建议，并支持他们解决问题，帮助他们开阔视野继续改进，而不是一味的去指责。财务人员则不能站在本位主义上去思考问题，必须站在更高的层面，才会发现更多的问题，并且能够看到在发展布局上事情的轻重缓急，有利于做出有效的决定，给出CEO合理、有价值的参考意见。CEO再根据从各方汇集来的信息最后做综合的判断。

　　ERP系统是企业文化的体现

　　ERP系统是为了保证物流、资金和企业的信息整合在一起，然后在每个节点上进行控制。企业是一个组织，一定是需要控制的。所以这些信息的缺失造成了企业运营风险的存在。而所有这些流程的驱动最关键的因素就是人，因此ERP是关于人的文化问题，也是企业文化的一个体现。

　　和国外企业CEO集思广益的做法不同，国企基本上是一言堂。这是由于制度和体系上存在的不同造成的。由此形成的企业文化也是截然不同的。而ERP系统就是一个企业文化的体现。

　　为了解释这个问题，徐剑飞举了一个生动的例子：

　　“SAP是以严谨著称的德国人设计出来的。大家都知道德国人是“方脑袋”，如果有ABC三点，那么德国人肯定会规矩的从A到B再到C，因为他们认为这整个过程是不能缺失的。但中国人则会“聪明”的发现，可以直接从A到C，于是就按照这样的路线来走。虽然得到的结果是一样的，但这中间的过程却是错的。这便是由于文化的差异造成的。”

　　但是绕开中间内控B的过程，就是绕开了ERP系统。这也是为什么很多中国企业运用SAP时都失败的原因，因为不适应SAP的文化。中国很多企业用“用友”和“金蝶”，就是因为这个软件没有一个硬性的规则，是在中国文化下产生的系统。运用起来可以得心应手，当天的单据可以隔一个星期再录入进去也可以，不影响任何运营。

　　“但其实用什么样的软件并不重要，重要的是企业文化，包括将来希望企业文化变成什么样的状态，是否适合整个公司的战略发展，再来决定用什么样的软件。”

　　徐剑飞介绍说，天纳克在中国起步发展的时候也是用中国本土的软件，但当发展到一定的阶段后，发现本土的软件对公司的发展已经产生制约了。如果当时继续用下去，还是可以用3—5年的，关键是，这3—5年之后，公司的发展怎么办?

　　所以随着企业文化的不断前进，企业是需要把SAP的概念引进来，让所有员工都变的自律。天纳克的企业文化就是“执行”+“纪律”。这个文化很适合SAP的文化的。所以当天纳克的企业文化发展到一定阶段后，发现是需要把SAP和ERP的管理和现行的企业文化相契合的地方结合起来的，通过ERP来推动企业文化，同时用企业文化来影响ERP，那么这个ERP就是成功的。

　　“但这个过程是相对痛苦的。因为人都有自己的想法，公司怎样通过一定的改变和持续的改进让SAP为天纳克在中国未来5年甚至10年的时间里带来新的生机，让员工看到这些改变并接受它，是企业当时**的挑战。”徐剑飞回忆天纳克当时非常清楚ERP系统对企业文化乃至企业整体发展的战略意义。

　　共赢供应链下的非正式有效沟通

　　私底下的非正式的有效沟通要远远大于ERP的沟通。

　　ERP管理中另外一个重点就是公司和客户之间怎样建立有效的联系。汽车行业比其他行业有优势的地方在于它共赢模式的供应链。

　　主机厂和供应商之间的信息资源是共享的，主机厂的信息一在网络上发布，供应商下一秒就能了解到，就可以根据主机厂的生产节拍来安排自己的生产节拍。除此之外，天纳克为了更好的和主机厂沟通，把自己的工厂建立在离主机厂不超过十公里的区域内，随时可以像邻居一样沟通，并且可以随时供货，降低运输成本。

　　所以这不仅仅是通过建立ERP系统来得到的。ERP只是把客户的信息拿过来，放到自己的ERP系统里，形成生产和原物料的需求，然后加工形成产成品，再发送到客户。比这些更重要的是更多非正式的信息交流沟通。比如供应商和客户之间需要对新项目和现有产品的质量做一个经常性的沟通，达成一些共识。否则，客户就会经常指出产品存在的各种问题，导致不必要的摩擦产生。“所以很多时候，私底下的非正式的有效沟通要远远大于ERP的沟通。”徐剑飞对此深有体会。

　　除了自己和客户的沟通外，天纳克也有自己的供应商，这些供应商中很多是私营企业，那么如何保证这些企业提供给自己的产品是高质量的呢?出于对汽车行业的了解，徐剑飞深知，如果自己得不到高质量，低成本的产品，那么自己就不能给客户提供同样品质的产品，如此一来，客户不会再和自己合作，损失的还是自己的利益。

　　因此天纳克需要派出自己的团队到供应商的工厂，帮助他们建立起工厂本身需要的有效的生产管理，帮助他们把工厂的库存和生产过程中的损失降低下来。并且经常会派质量和工艺工程师去工厂考核，帮助他们充分理解图纸的设计，如果有新的设计和图纸，会及时和工厂沟通，从他们那里得到对图纸理解的反馈，及时修正。同时把好质量关，包括财务上数据的分析和整合。

　　同样，主机厂对天纳克的培养也是一样。主机厂会给天纳克很多产品的信息，天纳克会根据这些信息进行产品的研发，然后再把研发的产品反馈给主机厂。

　　同时，在过了一两年的时间后，天纳克会把某些产品做一些工程上的变更。这些工程的变更一定是不牺牲产品质量的情况下成本的优化。做这件事时天纳克会和客户沟通，客户认可了，那么节省下的成本大家平均分配。这就是汽车行业里互利共赢的供应链。

　　但在这个过程中，如何与对方进行有效的沟通，让对方接受自己的工程变更，是很重要也很困难的。说到这方面的沟通，徐剑飞给出了自己的经验之谈：“主机厂有不同的部门，有质量部门，技术部门，采购部门等等，不同的部门考核指标不一样。我们要把产品做一个可以降低成本的工程更改方案给主机厂的时候，采购部门是欢迎的，因为降低成本了。技术部门看到在技术上是可靠的也会同意。但质量部门则说不可以。因为在他们的观念里，之前的产品质量是可靠安全的。但现在要做工程变更，成本下来了，那么质量也会跟着降下来。如果质量不好，他们是要负责任的。所以在这种情况下，怎么去保证沟通的有效性达成共鸣是非常重要的。”

　　把合适的人放在合适的岗位

　　如何把合适的人才放在合适的地方就是一件很考验管理者智慧的问题。但是这其中最重要的一个原则就是，用人的长处而非用人的短处。

　　为了让企业文化和ERP系统更好地融合。天纳克在使用ERP系统时，都会设置一个会报警的控制计划。当有人想要绕过ERP系统时，就会有警报响起，提醒所有的高管注意。

　　“人的自觉是要在一定的压力和监督下才会规范自己的行为的。首先一定要用这样的制度让员工规范自己的行为，随着时间的增长，就会形成很好的习惯。形成习惯以后，就自然接受了企业的文化。”徐剑飞笑称这样前期的“压迫”过程必不可少。

　　为了让员工清楚地了解到自己做过的工作以及自身的优点和不足，天纳克每年都会设立一个中期和年底评估的监督回顾机制。这对员工来说也是一个不断改进完善自身的过程。

　　在这个过程中，如何把合适的人才放在合适的地方就是一件很考验管理者智慧的问题。但是这其中最重要的一个原则就是，用人的长处而非用人的短处。比如我们中国人很聪明，就可以让他们做企业的一些革新工作，为企业贡献好的方法。在天纳克就有这样一个全员参与的项目，把员工好的合理化的建议用西方的文化规范起来。如果这个想法可用，就尽快落实，但如果现在不可用，可以储备起来，以后会有用。

　　在实施过程中的每一个想法，天纳克都会作为一个项目去跟踪，这个跟踪就会牵涉到不同的部门参与进来。这就是天纳克在持续改进文化当中一个实实在在的工具。“所以说，所有文化都不是孤立的，一定有些可以和别的文化相融合的地方存在。但这就需要公司内部流程的不断改进，组织架构随着业务的增长要不断变更。”

　　相应的培训也是在持续改进文化过程中不可缺少的。但所有企业面临的一个问题就是如何保证企业培训的有效性?天纳克在给中层的管理人员培训后，会给他们一个和企业发展相关的的项目，要求他们把所学的知识和企业的实际相结合，运用到项目的建设中去，进行创新。