财务共享

 来源：《会计师世界》杂志

　　200多年前，英国经济学家亚当•斯密在《国富论》中以经典的“比较优势理论”揭开了分工、专业化能提高劳动生产率的秘密。

　　20世纪初，美国人亨利•福特在汽车生产中率先引入“流水线”作业方式，奠定其家族企业近一个世纪的辉煌。隐藏在“流水线”背后的秘方就是规模经济带来的生产成本的大幅降低。

　　20世纪80年代初，福特汽车把“流水线”的作业方式延续到了生产部门以外的财务部门，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心((Finance Shared Service Center，简称FSSC)，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。

　　全球化的经济步伐和互联网的发展，使这种财务管理模式在跨国企业中趋于流行，它减少了分子公司财务部门的设置，将所有下属公司的财务流程分割、重组，集中到一处统一管理，形成了标准化的财务处理模式。它让财务信息像流水线上批量生产的产品，迅速、高质，随时可取。它让财务核算变得更简单，更高效。它更为重要的意义是将CFO从繁琐的财务核算中解脱出来，使其能将更多的精力专注于与业务决策息息相关的财务管理服务，与CEO共同承担谋划战略发展的重任。

事件聚焦：

　　长虹打造全产业链信息化平台，年收益上亿元

　　2012年9月，第六届中国国际家用电器博览会在合肥隆重开幕，长虹携中国家电业**全产业链信息化平台参展，吸引众多观者驻足了解，并领略到当前中国家电行业**进的信息化建设成果。

　　据了解，这套中国家电业**全产业链信息化平台由财务共享信息管理系统、生产物流管理系统、营销管理系统组成。全产业链信息化平台帮助长虹集团实现了精细化管理，大幅度提高了管理及运营效率。并且从2009年开始，长虹的财务共享服务中心开始尝试对外提供服务，之后其他信息平台也陆续开始与外部公司合作。从成本中心跨越到利润中心，2011年，长虹集团的全部信息项目累计创造了1亿多元的效益。

　　长虹令人瞩目的信息化建设，最初起始于繁复琐碎的财务部门。

　　自从2000年开始，长虹公司启动以财务管理平台为代表的集团管控信息化建设，2005年长虹成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，财务服务中心进一步转型为财务共享服务中心，开始为外部企业提供财务共享服务。

　　过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变得非常简单与流程化。原来的这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。

　　财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则专注于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。

　　财务共享服务的建设，其应用带来的整合与业务提升让长虹尝到了甜头：

　　200多亿的采购，6000多种物料，800家供应商，应付只有7个人;供应商按期支付比例提高到98%以上;每日2000笔人民币付款业务全部通过银企互联驱动完成，银行出纳由原来的20名银行出纳减少到现在的2名(1名外币)，20家公司年度销售规模约300亿元仅需3名发票校验人员、2名清账人员。

　　随着财务共享服务中心推动ERP建设的逐步完善，长虹以ERP为核心，将信息化的进程从财务管理扩展到生产物流、营销、设计、人力资源、供应商关系、数据集成、军工、基础设施等各个领域，打造了一个全产业链的信息化平台，不仅实现了本企业的精细化管理，还通过信息化服务的外包，成为企业创收的一个新的盈利点。

　　长虹集团财务共享服务中心发展历史：

　　上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。

　　2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。

　　2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也迈出了第一步。

　　2009年，长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。此年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台(ERP平台和WEB平台)三大系统(财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统)的财务信息化体系建设;内部，持续进行财务共享服务推进，截止年底，纳入财务共享范围的子公司达15家。外部，与合肥美菱就其销售分部财务核算外包达成协议，并协助泸州老窖进行财务共享服务中心建设。

　　财务共享的前世今生

　　随着经济的发展，大型企业集团逐步呈现出跨国化、跨地区化、多业务化的发展趋势。全球化带来了更为复杂的管理问题，在财务管理方面亦是如此。关于跨国企业集团遭遇的财务难题，业界就流传一个经典真实的故事。

　　美国一个著名航空公司的CEO和一个福布斯50强企业的CEO共进晚餐，席间两人谈论起建立优惠旅行关系的可行性。航空公司CEO问福布斯50强的CEO，他公司每年花在航空上的差旅费用是多少，这位CEO不清楚，就问一旁公司的CFO，CFO一时也没答出来，最后这家企业的CFO发现几乎没法找到确切的答案。

　　原因是公司子公司所在的每个国家记录差旅的方法各不相同，有不同的时间表、程序、周期和定义，保存数据的系统也不一样，无法做出一个正确的汇总。不一样的财务语言增加了管理的复杂度，也加大了管控的风险。

　　企业扩张带来子公司或分支机构的不断增加，而成立每家分子公司通常都要派出自己的财务人员。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大。多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，内控风险也随之增加。

　　为了改变这一现状，财务共享服务应运而生。财务共享服务就是将集团内各分子公司的某些重复并且业务量较大的财务处理(如报销、应收应付、报表和资金等)集中处理，形成标准化的财务操作流程，以达到协同效应和规模效应，从而降低运作成本。它将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个FSSC(财务共享服务中心)来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且不再需要在每个公司和办事处都设会计，节约了大量的人力成本。

　　对于企业而言，可以共享的不仅仅是财务。但“财务”往往是企业实施共享的最初选择，是因为财务业务往往是最为规范，且标准化程度**的，这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。这种潜在的准备为财务领域率先实施共享服务创作了条件，而在企业信息化的进程中，财务也率先走出了一步，目前在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，这就为财务业务率先实施共享服务提供了信息技术支持。

　　根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500 强和超过80%的《财富》100 强企业建立了共享服务中心。

　　由于劳动成本的低廉和政策环境的扶持，作为新兴市场的中国成为了跨国企业建立财务共享服务中心的优先选址。比如，辉瑞全球财务共享服务中心的亚太区就位于原本主打对日软件外包服务的大连，辉瑞将亚太地区各个国家会计流程处理业务集中在大连。此外，道达尔、BP、诺华公司、阿苏克-诺贝尔、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。

　　对于中国本土企业来说，依靠人力、资源的低成本优势已经结束，处于发展转型的中国企业，逐渐改为依靠精细化管理来控制企业成本。在国内，财务共享中心的创建始于2005年前后，中兴通讯、四川长虹、物美集团、苏宁电器等本土企业都先后建成了自己的财务共享服务中心。

　　财务共享价值几何?

　　财务共享服务模式诞生的最初是为了降低企业的管理成本，但随着它的日渐成熟，企业发现运用财务共享服务能让他们在控制风险和提高决策效率等方面获得更大的收益。

　　更少的运营成本

　　财务共享诞生的初衷就是为了降低组织机构日益膨大所带来的运营成本的增加。财务共享服务之所以能为企业降低成本，主要依据规模经济理论和流程再造理论。

　　规模经济(economics of scales)指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。规模经济性主要受益于专业化分工、学习效应、固定成本和研发费用的平摊等因素。财务共享服务就是通过将大量重复性的财务流程通过集中的、专业化的处理实现规模化收益。

　　业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信息技术、制造技术以及现代的管理手段，**限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在质量、成本、服务和速度等方面的巨大改善。

　　财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程，将原本繁复的财务核算流程简化、集成和自动化，通过流程再造、流程优化、精益化和信息化，大大减少非增值财务业务的工作量，提高效率。通过组织再造，把非核心业务剥离到共享服务中心统一运作，提高效率，同时解放出更多的财务人员能聚焦于核心业务，为企业决策创造更大的价值。

　　美国运通公司和美国摩托罗拉公司的财务共享管理模式改革就是成功的典范。

　　美国运通公司最初有46个业务处理站，且分布不均匀，各站点的系统重叠且不统一，效率低下、成本很高。当时处理业务的费用高达4亿多美元，人员有4200人。通过推行共享服务，美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心，通过标准化的流程管理，提高规模经济效益，降低了成本。仅旅行服务业务的操作流程的合并，使全球员工减少1000人，节省成本8000万美元。此后业务量每年上涨，人员数量却逐年在减少。

　　摩托罗拉将其在亚太地区14个国家的财务服务包括总账、应付、应收账款的处理都集中在中国的天津开发区，同时亚洲的财务中心为全球摩托罗拉提供财务支付，而服务人员仅有180人。这些看上去不可想象的事情，他们都做到了，成本也随之大幅降低。国泰君安于2007年开始推行财务共享服务管理模式，结果取消基层财务机构达3/4，每年节省薪酬达180万元。

　　更低的管控风险

　　分支遍布全球的美国巨无霸保险公司AIG在2008年的金融危机中遭到重创，几乎破产。直到金融危机之前，AIG都是全球最受人景仰的大公司之一，资产逾万亿美元，10.6万员工，业务遍及135个国家。AIG原来的信贷评级为AAA级，是全美“AAA俱乐部”八位成员公司中惟一的金融类公司。

　　但08年的一场金融海啸过后，设于伦敦的一个377人的分支部门，却造成了拥有10.6万名员工的AIG几乎沦陷。这个分部被称为“AIG金融产品”(AIG Financial Products，下称AIGFP)，虽然隶属于AIG，却是一个独立王国。该分部一成立就开始进军金融衍生品，至于这个金融产品分部到底购买了哪些金融产品，风险有多高，AIG总部似乎对此不知详情。

　　这家分支机构大量担保CDS资产，背负巨大的金融风险，在金融危机来临时，因为无法履行担保责任，转而由母公司AIG承担，导致AIG几乎破产。

　　从AIG的悲惨故事中，我们可以看到，一家拥有众多子公司的企业集团，如果各子公司独自成立财务部，最容易出现母公司与子公司信息相隔绝的“孤岛”现象。信息‘孤岛’导致企业集团总部很难掌控住每一个子公司的财务状态，当然也不能发现子公司经营中可能的重大风险。实行财务共享模式能有效的帮助集团公司对子公司财务进行管控。

　　更高的决策效率

　　各分子公司财务人员水平有时候会参差不齐，同样的一项费用支出，有些公司计入了生产成本，有些公司计入了管理费用。不能统一的会计科目和报表，使得财务数据缺乏可比性，更别说从里面提炼出更加有价值的信息。另外，因为分子公司众多，财务结算通常要耗费较长的时间。

　　如果财务报表可以快速完成，财务部门的工作重点就可以放在分析这些报表上，财务总监可以据此提出相应的决策建议。消除管理层的决策时间差，这比在其他方面挖空心思削减成本更为有效。

　　2003年5月30日，是Oracle(甲骨文)在2003财年的关账日，6月6日，甲骨文的老板Larry Ellison以每股16美元的要约收购PeopleSoft,同时预测了甲骨文第四季度的业绩是每股盈利14-15美分，6月10日，甲骨文的CFO Jeff Henley 迅速报告了第四季度业绩：每股盈利16美分，全年每股盈利44美分的业绩，很好的支持了股票市场上的收购策略，使竞争对手PeopleSoft被笼罩在可能被收购的阴影下。这说明甲骨文只用了9天时间，就完成了全球65家子公司的年度结算和合并，这个数字可能是很多中国的上市公司所无法想象的。Oracle的财务报告之所以能如此神速，财务共享服务功不可没。

　　更深的财务与业务融合度

　　如果只是简单的将财务流程集中，共享服务发挥的作用很有限。高阶的财务共享服务实现了财务信息流和业务信息流的充分共享和集成。财务人员与业务人员的日常工作也变得更加紧密。当非核心业务被剥离，交由财务共享服务统一处理，其他的财务人员就能腾出精力，来为业务发展提供更好的支持。

　　中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜对共享服务的作用，有着更深刻的看法：“建立共享服务主要的目的不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去，只是业务集中了。通过标准化、制度化、流程化，通过IT手段，共享服务中心对人员进行了结构上的优化，在没有增加人的情况下，可以有更多的人去关注高端的问题。一个是与决策有关的战略财务，另一个是业务财务，让财务的管理渗透到每一个经营的环节当中——研发、产品、销售等等一系列环节。一方面把数据非常真实地收集上来，另一方面把财务的理念灌输到每一个经营活动当中去。”

　　财务共享成本几许?

　　看过了财务共享带来的种种好处之后，精明的CFO在动心之余，往往会在心中盘算一下，建立财务共享模式要花费多少成本呢?带来的收益是否大于实施的成本?

　　显性成本

　　信息化系统投入：信息化系统平台是建立财务共享服务中心的基础，也是建立财务共享服务中心的成本中的大头。在ERP系统进入中国之初，因为ERP实施失败耗费巨资的企业不胜枚举。好在随着国外知名的ERP系统，如SAP，Oracle等在国内多年的发展，舶来品和国内企业之间的不适应性已经降低了许多，加之本土ERP企业如用友、金蝶的兴起，ERP系统已不像十年前那样高不可攀。除了ERP系统，影像扫描系统、银企直联系统等也是企业财务共享服务中心信息平台的关键组成之一。

　　实体地址建设：虽然共享服务在技术上能实施远程操作，由于财务功能的数据要求严谨性，财务类的共享服务中心还是采用固定的地点。不少大型企业选择独立建设一个财务共享服务中心办公地，这需要一定的经济实力。

　　外部实施顾问费用和内部实施人员成本：大多数企业建立财务共享服务中心通常都是第一次，缺乏经验，需要聘请软件服务公司或者有成功实施经验的企业作为指导顾问。另外，一个好的项目实施团队，除了聘请外部顾问，企业内部的技术和管理人才也不可或缺。

　　后续运营成本：虽然财务共享服务中心能大幅度降低企业管理成本，但它本身后续的运营也需要一定的成本。尤其是当财务共享服务中心新迁到一个地方时，原来的部分员工可能不愿意过去工作，所以不可避免地需要重新招聘一些员工。人员成本和人力资本素质，通常是跨国公司考虑财务共享服务中心落户地址的重要因素之一。

　　隐形成本

　　变革中的时间成本：一个完整的财务共享服务中心的建立，从前期的项目评估、设计、实施到良好运作，往往要耗费数年时间，这就需要企业在决定实施财务共享服务中心时，做好持久战的心理准备，上下一心，犹疑、停顿会带来更高的时间成本。平均而言，一个财务共享服务中心，要真正实现回报需要三年时间。

　　试错成本：在流程改造的过程中，因为要推翻、建立新的流程，对原有的工作流程会造成巨大的冲击。新的流程也许能改善工作效率，但也有可能因为欠缺考虑还不及老的流程好用，这其中是一个反复试验的过程。从某一简单的流程逐步推行，能减少一次性变革所带来的巨大的试错风险。

　　谁能享用财务共享?

　　财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，只有当确定实施的收益大于所付出的成本时，企业才可以考虑采用这种模式。总的来说，实施财务共享服务的企业应该具备以下的特征:

　　一是企业己经达到了一定的规模，在相对比较集中的区域内拥有众多的子公司或分支机构，例如大型企业连锁集团或国际性跨国公司;

　　二是企业经营范围相对比较单一，业务性质基本趋于相同，如果在多元化发展的企业中，则不宜推行财务共享服务，因为每个行业的财务核算标准不同;

　　三是共享中心内每个分支机构都会遵照统一的会计核算方法和规则，其基本财务业务都能够按照标准化流程来批量处理，对于核算不一致的企业，推行财务共享中心前需要先统一集团内的会计核算;

　　四是企业已经建立了良好的内部结算体系，作为独立进行损益核算的运营实体，财务共享服务中心在提供低成本服务的同时，必须保证服务对象能够及时对服务费用进行结算，从而有足够的资金支持其日常运营活动;

　　五是各分支机构使用统一的ERP财务操作系统作为技术支撑，这样一方面可以安全有效的进行财务信息处理以保证财务数据的及时共享，另一方面可以减少由于系统原因造成的非失误性的计算误差，从而保证则财务数据的准确性。对于信息化程度较低的企业，不适合建立财务共享中心。

　　一般估计，超过60%的共享服务在最初的时候是不能达到他们最初想要的结果，建立一个共享服务中心需要耗费较长的时间，是一个不断的适应和调整的过程，实施企业需要有一定的实力和心理准备。共享服务不是对所有机构或人都是适用的，中小企业的规模通常没有足够多的操作流程值得建立一个服务中心，无法享受到规模化带来的收益。另外，初期需要建立企业ERP系统和办公地点，一次性投入较高，中小企业缺乏足够的资源来完全实施一个财务共享中心。对于立志于精益化管理的中小企业，可以在先打好会计信息化或者ERP信息系统的技术基础下，随着业务规模的发展，再考虑逐步实施财务共享服务或者将共享服务进行外包。

　　那些建立财务共享前需要思考的事

　　当公司的老板逐渐催促公司的总财务负责人来监管和建立公司的共享服务中心时，老板很少告诉财务负责人该怎么去做。对CFO来说，他们总是从书上寻找答案，将不同的财务功能和后端支持功能联合在一起那是很疯狂的。甚至对于管理顾问们，一般总是能从为公司提供怎样建立共享服务中心而赚得很多钱，顾问们也指出这项工作的很多困难。对于建立一个共享服务中心来说没有一个标准——每个公司都是不同的，他们的共享服务中心也是不同的，这里有一些常规的知识来帮助那些CFO来避免那些建立共享服务中心的痛苦。

　　1、在设立一个共享服务前一定要确定是否真正有必要。共享服务很新潮，但不是对所有公司都适用。如果你的公司有5个人分别在5个市场工作，并且这5个人原本的工作就很高效，你也许根本就不需要一个共享服务中心。因为在大的和长距离上提供信息和文档处理也许更麻烦。

　　2、从做一些可管理的简单事情开始。如果你想为一次为集团内所有的公司建立共享服务就要很谨慎。**先从一个单一程序开始——建立一个有标准化的单一程序，比如费用报销系统，之后再继续各个模块的逐步推广。

　　3、要强调共享服务意味着共享责任。如果你不能使大家劲往一处使，那么共享服务就会变成在各个区域内无休止的争吵。尽早使各个区域的负责人和在单独业务模块的负责人能相信共享服务的价值。让他们站在你的立场上，这能让你很清楚地看到是否是取得一场成功还是一个无休止的噩梦。

　　4、和你的人力资源负责人紧密合作。一个共享服务计划，是能为你的公司带来好处的，就好比用很多脚指头在走路，一个好的人力资源总监能使你走最少的弯路。他们知道如何正确地调动你的雇员的积极性。

　　5、不要只关注技术或者是过程，共享服务必须适合公司的整体战略，还有外部客户。一定要对你将要做的事情保持清醒的头脑，确保你的目标和你客户的需求是一致的。如果在使程序更有效率的方面没有针对性的话，那么在结束的时候，你已经和你的客户疏远了。

　　6、当策划一个共享服务中心的时候，千万不要忽视迁移的问题。无论是你想先标准化然后再集中或者是你想先集中然后再标准化，又或者是同时做这两件事情，每件事情都有自己的优势和风险。建立共享服务没有统一的模式，对你的公司来说，能带来**的效益和效果取决于合作对象还有公司目前的商业环境。

　　7、不要告诉雇员们他们的工作一定会保留，共享服务，从定义上说，经常会削减一些工作。不可否认的，多数雇员都害怕裁员(管理者们也一样)，但是自始自终对员工们保持诚实的态度是没错的。

　　8、全面展开了就不要半途而废，一旦你已经决定做共享服务了，就要坚持自己的信念，否则，你可能会招致更大的麻烦。

　　决定财务共享实施成败的关键要素

　　一个财务共享服务中心的建立往往要耗费数年的时间，中间又涉及了很多复杂的环节。一个财务共享服务中心能推行成功需要**管理层的持续支持，一个稳定的信息系统的支撑，建立在一个合适的地方以及要做好人员的规划和安排等等。

　　**管理层的支持

　　从变革管理的实践来看，技术变革往往是最容易看到和实现的，而最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。在财务共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革都将撼动到一定的利益团体，打破原有的工作平衡。

　　在推行的初期，很多人持怀疑甚至多加阻碍的态度，导致企业无法顺利度过改革的阵痛期，使得企业最终放弃财务共享项目。所以实施财务共享的第一要素就是高层**在战略上要有统一认识，给予财务共享项目持久的支持和承诺，扫除沟通方面的障碍，并保障项目资源和资金方面的充足。

　　信息系统的支撑

　　在以互联网为核心的电子商务时代，只有通过信息化平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。建立一个财务共享服务的中心的前提是有一个与企业自身业务特点相匹配的信息化平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价。

　　信息系统对共享服务中心的高效运作非常重要，一般包括企业ERP 系统(财务、人力资源、采购、客户服务等功能)、企业门户、客户门户、呼叫中心、扫描与传输系统等。信息系统需要具备以下特点：支持自助门户和交互中心，能方便与员工、客户、供应商和其它合作伙伴进行业务协作;使流程自动化，尽可能地消除手工作业;用户使用的体验好和可靠性高;支持全国或全球化运作，能够远程办公;支持端到端的全面业务流程运作。

　　系统的标准化执行将减少财务处理的偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。通过设置让系统自动提示例外和预警。利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，能够满足各方不同需求，可以定期自动生成不同会计准则要求的报表及特殊的管理报表等。

　　选一个对的地方

　　不少企业将财务共享中心的建设地址选在总部所在区域，方便于沟通和管控，常见于财务共享服务中心建立的初期，如四川长虹就是根据自身企业特点将地址选择总部所在地四川绵阳。还有不少企业往往第一考虑的是选定的城市是否拥有自己的其他业务。共享服务中心常常会在其他业务的基础上进行附加性的搭载。但这种搭载性的选址，在带来便利的同时也会产生一些问题。比如强生在苏州建立财务共享服务中心时就曾经面临过人员招聘的严重挑战。由于人才供给不足，一度影响其转移计划。

　　在财务共享中心的选址因素中，运营模式是决定选址的一个基本因素，不同的定位对环境要求不同，也决定着对选址需求的不同。在确定了财务共享服务中心的运营模式后，选址中还需要考虑以下关键因素：人员素质、运营成本、人力成本、通讯与交通、人才资源、与总部的关系、当地的法律法规及税收政策、城市的配套设施等等。

　　目前我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。从布局上看，大部分共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，其中包括上海、北京、广州、深圳、大连、成都和武汉。这些城市凭借自身的资源禀赋分别在业务先进性、行业代表性、服务辐射性、规模增长性四个方面呈现出各自的特色。从业务角度而言，北京在信息技术共享中心的拥有量上排第一，上海在客户服务及行业性共享服务中心数量上排第一，大连在财务共享服务中心拥有量上排第一;从行业角度，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点，如上海在金融业共享服务中心拥有量上占有绝对优势，而苏州在制造业拥有优势;从服务辐射区域来看，全球性共享中心多布局上海，大连在服务东北亚地区的共享中心领域有较明显优势，而深圳在服务东南亚市场有较大优势。

　　值得注意的是，财务共享服务一次选址后，并不是一成不变的，很可能会随着外部环境和公司业务的变化，进行二次选址。比如中兴通讯财务共享服务在深圳运行两年后，重新启动了二次选址。为了选择合适的地点，中兴通讯展开了对17个城市的对比调查。中兴通讯财务共享服务流程总监郭奕分析， 当时在成都和西安之间最终选中在西安的主要原因有：丰富的教育资源;位于中国电信骨干网，是八大节点城市之一;生活的幸福指数相对较高;当地大学资源丰富，人力成本优质而不高。同时中兴通讯将在西安建设中兴通讯在国内**的研发生产基地，总投资60.08亿元，总建筑面积约133.2万平方米，建成后容纳近三万员工，年产值达180亿元以上。 这也是中兴通讯财务共享服务中心选址西安的重要原因。

　　人员安排

　　实现财务人员的平稳过渡是实施财务共享服务的巨大考验之一。曾有人估计，企业采用财务共享服务以后，其财务人员可削减1/3至2/3。我国有1200万会计人，大幅度削减可能会给社会和政府造成巨大的压力。

　　但也有业内人士表示，会计信息化不会使财务人员闲置，对于需要重新分配岗位的财务人员来说，再次分配也算不上分流，而是又一次转型。他们普遍认为，“业务财务人员”和“销售财务人员”是“闲置”财务人员比较理想的转型方向。

　　除了帮助富余的财务人员进行转型，为财务共享中心的财务人员做好职业的规划安排，也是保证财务共享服务中心人员不流失、平稳发展的关键。由于财务共享中心的工作枯燥单一，重复性高，工资相对而言并不高，这将一定程度影响员工的稳定性。如果员工经年累月地重复FSSC流程中某个环节的工作，会阻碍他们对财务知识的全方面认识和操作能力的培养，时间久了也会有厌烦情绪，让他看不到职业的出口，造成人才的大量流失。

　　所以需要设定基层管理岗位，进行必要的员工轮岗。基于财务业务特性划分职业层次，形成基于业务的发展通道。同岗设定经验级别，待遇差异化。量身定制个人职业发展规划，培养基层人员的综合财务能力。还要培养员工建立商业触觉，充分和集团经营业务单元甚至供应链上下游客户合作，拓展员工的职业发展空间。

　　案例：中兴通讯的财务共享之路

　　中兴通讯公司2005年引入财务共享服务管理模式，提高了企业的财务管理水平，为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。

　　缘起

　　最初，中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢?其原动力主要是以下两个方面：

　　一是落实成本**战略。成本**战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长;但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。

　　二是国际化的需要。随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长，对于财务支持提出了新的课题。哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展?一方面是从内部科学管理的需要出发，另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯财务共享服务中心(以下简称FSSC)的序幕。

　　蓄势

　　如果说中兴通讯是2005年开始正式建立FSSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。

　　信息系统是实现业务流程的工具，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。2001年，为规范业务流程并进行流程整合，在财务总监韦在胜的亲自带领下，中兴通讯进行了ERP系统实施。最终，实现了财务成本核算流程与业务流程的整合，方便财务信息的及时采集和实时反映。更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。不仅能实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC(电子协同商务)、STEP等业务与财务的信息交互平台。公司内部财务数据能及时自动上报，总部能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司**及时掌握全公司的财务状况，为其提供决策支持数据，提高了公司的市场应变能力。

　　2003年，中兴通讯进一步整合财务业务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同管理系统CMS。2004年，在网络报销系统实现银企互联功能后，中兴通讯将资金管理全部统一到总部，所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行，统收统支，实现公司资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控。

　　集中

　　在科学管理和国际化要求驱动下，当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯FSSC的实施已成为水到渠成的事情。由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，FSSC中心选址深圳，并通过以下几个步骤有序地进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在数据事业部开展试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理;2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组;2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，FSSC中心正式成立。

　　SSC成立之初，由于工作环境发生变化，人员情绪不稳定;同时由于集中后业务流程发生改变，以及绩效考核等管理手段未配套实施，工作效率非常低下，报销单据大量积压，人员的心理状态及工作状态很不稳定。此时，FSSC面临着非常严峻的考验。

　　如何提高员工的工作效率及工作士气?FSSC成立专门的项目小组，讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元，最终确定从三个方面开展工作：一是从业务方面开展流程优化，通过运营数据的分析，找出影响业务效率的关键节点，进行业务流程的优化，去掉冗余，并疏导流程有效运行;二是实行绩效考核，实行员工浮动工资，多劳多得，提高员工的工作积极性;三是情感方面关心和疏导员工，变革过程中人的心理是重要的影响因素，需要通过有效的交流和沟通，使员工认可变革势在必行并了解变革的过程，使每个人成为参与者而非旁观者。通过以上举措，危机很快得到化解。

　　改造

　　财务集中只是实现了人员和业务的物理性集中，而从财务集中到成立FSSC还有一段路要走，在这个过程中不论是业务流程还是管理方式都要发生实质性变化。简言之，财务集中是实现物理变化，而实施共享服务是实现化学变化。

　　为了确保FSSC中心全面、持续的发展，中兴通讯FSSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了FSSC管理工作的主体内容，确立了FSSC共享服务能力的测评评价的因素，全方位、多角度评价FSSC管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能，管理体系的规划使FSSC事业有计划有步骤的开展。

　　转型

　　建立FSSC中心之后，富余的财务人员被安排到财务采购、研发、设计，到生产、销售各业务领域，成为了公司业务众的财务队伍，在公司整个价值链的过程当中发挥的作用。这支财务队伍不从事任何的财务业务，但是拥有业务单位总经理相当的数据权限。不做政策，但是负责执行政策，负责反馈政策当中出现的问题。

　　公司对每个产品都配备财务人员，财务人员帮助进行成本过程控制、产品生命周期的跟踪，他们是产品管理中间的CFO。每个研发项目当中派研发财务代表，从财务角度来看整个项目是否可行，帮助进行研发过程的预算控制，控制研发成本，分析研发项目的可行性分析。同时，财务人员对营销人员进行商务报价的支持、营销效益考核的支持。采购方面，派财务协助进行供应商的认证等工作。这批财务人员突破了传统的财务领域，发挥了更大的价值创造作用。

　　拓展

　　在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到FSSC的改造，业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯FSSC迁址西安，确立西安为FSSC中心发展基地。

　　迁址西安后，FSSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，在西安这片沃土上，FSSC不断拓展其服务的业务领域。现在中兴通讯FSSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。

　　其一，子公司一体化业务。将集团子公司的会计核算业务全部交由FSSC中心来完成，这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来，为子公司经营决策提供更多的财务管理信息，辅助子公司运营。

　　其二，商旅管理。2009年中兴通讯的商旅业务整合到FSSC中心，为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程的服务。由此FSSC中心开始参与到业务处理流程，并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合，为员工输出更简捷高效的服务。

　　其三，咨询服务。在多年实践经验基础上，FSSC不断进行理论总结，形成中兴通讯对财务管理的独特观点及**实践，并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目，开展FSSC中心方案设计及项目实施的管理。

　　收益

　　历经四年，FSSC的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：FSSC为公司带来50%～70%的财务运营成本节约;财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天;财务热线的接通率达到98%;员工对FSSC服务综合满意度达到95%以上;质量单据控制在万分之一以内。

　　案例小结：

　　收益数据有力地证明了中兴通讯FSSC的成长。但相比节约的管理成本，实施FSSC更重要的意义却无法在这些数据中体现，这其中主要包括：将基础核算业务集中到FSSC，释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务，战略财务人员参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析;业务财务人员深入到业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链的各个环节的价值创造。共享服务、战略财务、业务财务构成了一个三角形的稳定的财务管理体系，而共享服务是这个三角结构的起点和支撑。实施共享服务的更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。

　　案例：Oracle 财务共享中的虚拟“Monaco”

　　Oracle(甲骨文)是全球**的数据库软件公司，历史上成长最快的公司之一，它是著名的**跨国经营的优秀企业，分子公司迅速在全球各地出现，曾经一度，每个子公司都以自己的运作流程来诠释Oracle的品牌。就在上世纪90年代高速发展的时候，公司曾经出现失控的现象，不真实的销售和客户服务质量的跌落使当时的Oracle处于严重的危机中。公司CEO Larry Ellison 和CFO Jeff Henley 高度关注公司的道德治理和风险控制问题。为此他们实施一场以财务变革为中心的管理革命。

　　为了实现高效管理以应对之前出现的道德治理和风险控制，各子公司必须以一种统一的流程来进行运作，来面对客户，以一种尺度来归集财务信息，以一个数据库来读写财务数据。要实现流程的统一，就必须减少流程控制、尺度把握和数据存储的机构，包括掌管业务流程的共享服务中心(SSC)、提供数据和软件平台的数据中心。

　　在1997年底，划区而治的Oracle在三个大区(US、APAC，EMEA)中，首先由国家最多，分子公司最多(当时已经有30多个国家)的EMEA地区发起开始实施SSC，项目的名称定义为Foundation，Foundation项目日后的许多产出都成为全球的标准，在全球推广。

　　要在项目的实施中考虑到每个在不同市场运作的公司的每种错综复杂的需求几乎不可能，所以必须要建立起一个标杆去验核这些需求的必要性并给出解决方案。Oracle为此建立的标杆就是在Foundation的实施中最重要的递交成果—Monaco。Monaco(摩纳哥)是世界上第二小的国家，事实上Oracle在那里并没有子公司，也不打算建立子公司。所以Monaco是一个装在电脑里的虚拟子公司的流程。下一次，Oracle在全球的哪一个地方建子公司，这个盒子里就装着子公司的标准流程文件。

　　如今的Monaco已经更新到了第五个版本。当时第一个版本的Monaco首先要确定的是Monaco需要包括公司的哪些流程，即要给出一个项目实施的清晰范围，要列入共享服务中心进行统一运作的流程自然成为首要目标。这就需要一个前期调研和评估阶段。往往来说，越具有同质性的流程，越有可能成为共享的目标。

　　在Foundation的实施过程中，财务流程中的薪酬流程就因为各个国家的福利和薪酬政策的不同，而留在了SSC之外;另一方面，越关系外部客户的及时反馈程度和市场竞争力的流程就越需要留在当地市场运作，不适宜集中处理。

　　所以3个月的定性和定量分析，就是要对30个国家的高阶流程进行对比、分析和筛选。定性分析主要根据以上原则和考虑当地的一些法规规定来选择流程;定量分析主要通过基于活动的作业成本法(ABC)来确定流程步骤、分析现有流程的全职工作人员和流程的成本，并考虑实施SSC之后的流程工作人员数和成本，以进行投资回报率分析。

　　终于在一大堆的数字和图表之后，由管理层确定了以下实施范围：

　　1、 销售、咨询、培训和支持四个事业部门从订单到收款的流程;

　　2、 从采购到付款的流程;

　　3、 佣金计算流程;

　　4、 费用报销流程;

　　5、 总账和报告流程;

　　6、 资产管理流程;

　　7、 现金管理流程。

　　今天回过头看，这个10年前确定的实施范围在经过了美洲区和亚太区的推广后仍然维持的很好，并在比较中找到了不少公司内部的**实践。如在芬兰使用的对所有供应商采用电子付款、在英国使用的用公司信用卡来预支员工费用、在德国使用的用Email模版来进行旅行和采购的审批等，都渐渐成为公司现在普遍的流程操作。

　　Monaco作为统一的流程操作，在向子公司的推广中，会存在和当地市场特殊需求冲突的时候。这个时候Oracle要为例外情况找到有效的解决办法，主要通过两种途径：

　　一是建立解决例外情况的组织机构和报告流程。在当地的特殊需求和全球统一流程的冲突过程中，最需要公司一把手的支持来避免内部政治斗争的影响，所以在国内有ERP项目是一把手工程的说法，这点对于跨国公司来说也并不例外。根据Oracle 亚太部门IT ERP部门的财务软件部分高级主管Kevin介绍，在重大的ERP决策上，Oracle的CEO Larry亲自把业务人员和ERP实施人员召集到一个屋子，听双方辩论，然后决策。通过业务流程和标准流程的比对，对于一致的，直接利用系统的标准流程，对于例外的，再想解决办法。

　　二是要进行不少转变管理和沟通管理的工作。管理改革中，人员的思想变革可谓是最难的一部分，它决定了项目能否顺利推行下去。在Oracle，这摊工作是由人力资源部门来进行的，因为流程的变动直接涉及到工作职责、工作岗位和组织机构的调整;还因为人是最为关键的因素，人不动，什么都做不了。而这块往往是SSC在实施过程中非常敏感、需要特别用心的一块。所以整个子公司的推广过程其实就是沟通、协调、谈判的过程，一个很重要的事情就是在当地的例外情况都有解决方案时由SSC和每个国家的每个事业部签订服务承诺协议。

　　在Monaco流程建设的同时和在子公司的推广之前，另一件重要的事就是要敲定SSC地点的选择和实体的建设。SSC在组织结构上独立于各国的营运机构，直接汇报给财务副总。选择地点需要考虑的问题很多，到底是一个、两个或是多个，到底要设立哪些选择标准并分配多少权重都需要精心的考虑。

　　一个SSC往往很难满足全球的时区差异、语言差异和文化差异，而且打破大区间划分的管理界限也并非容易，在发生灾难之时因为没有备份体系而容易使全球陷入瘫痪。Oracle的模式是在三个大区分别设立了三个SSC，EMEA区设在爱尔兰的都柏林，美洲区设在离总部不远的洛杉矶，亚太区则设在了澳大利亚的悉尼。这三个地方的选择都是考虑了经济因素、战略因素和素质因素等。成本是其中很重要的原因，包括劳动力成本、通讯成本、物业成本等。当时都柏林的选择就和成本优势密不可分。而当Oracle在都柏林建立SSC之后，许多跨国公司也纷纷效仿在都柏林建立起了SSC，一时间Oracle SSC有经验的员工成了炙手可热的人员，反而造成Oracle SSC有一阵人员流动过于频繁。但是成本往往也不是**的考虑因素，洛杉矶和悉尼的选择中战略和素质因素的考虑就比较多，例如悉尼是一个移民城市，有许多会说多国语言的人才，而且离亚太总部近。

　　案例小结：

　　作为全球**的数据库软件供应，Oracle将标准化的流程集中到一个虚拟的标杆子公司Monaco。使得这一套标准流程能够快速的在全球的各个子公司推广，节约了很多时间成本。另外，我们看到Oracle并非将所有的财务流程都包含进了财务共享服务中心，而是根据可标准化程度有所取舍。在财务共享服务中心地址的选择上，Oracle考虑了经济因素、战略因素和素质因素，并且根据自身的组织结构特点，不只建立了一个财务共享中心。在解决全球标准化和本地化的冲突上，Oracle也有自己的一套管理制度来保障财务共享服务中心的顺利运行。这些都值得国内的企业学习。

　　建系统

　　宁高宁/文 (中粮集团董事长)

　　这些年公司讲战略、讲规模挺多的，公司员工的思维习惯也向这一方向偏。据说有个调研，中国公司员工战略思维的平均水平高过许多外国同行。这可能也反映了中国公司发展的某一个阶段。但啥事都有个两面有个平衡有个度，在战略思维的文化占上风的公司，如果公司的业务仅仅是股权投资可能还行，可如果公司是运营性企业，那么公司就一定要做好战略与运营执行的平衡协调，在思维习惯上，组织架构上，人员构成上，不同时间点上做好两者的分工平衡。

　　谁都知道战略和执行，投资与经营缺一不可，不能分开，可是搞来搞去，时间一长就容易偏向一方。因为公司的思维方式行为方式都会向**管理层靠，上面老讲笼统的战略规划，喜欢搞大战略的人，下面真正关注产品细节的人地位就不高，公司在市场上竞争力就不突出。而这种局面**管理层不一定觉察到。看看今天市场上的公司，柯达公司破产可能是战略错了，苹果公司成功可能是执行对了。如果你能真正搞好行业和时机价格的选择，做纯股权投资，像巴菲特，不直接搞运营，也可以。如果你能真正做好产品，做好运营，心无旁骛，像中粮的一位合作伙伴亨氏番茄酱，一瓶番茄酱卖了一百多年，二百多个国家市场占有率第一，进了世界500强，也行。但怕就怕战略没有惊人创新之处，心里想着要靠努力工作来做好执行细节，但执行又不到位，结果是两头不着边，公司变得平庸一般甚至有生存危险。

　　前几年有两本小薄书在企业界流行，一本是《谁动了我的奶酪》，让人们认识到奶酪随时消失，战略要不断调整。第二本是《把信送给加西亚》，告诉人们接受了任务啥也别问，让你去送信连地址也别问，保证送到才是好样的，有执行力。这两本小书都起了好的作用，但也有负面作用。其实战略与执行不仅两者不能完全分开，而且两者都需要方法，不仅仅是号召。特别是今天，在企业达到一定规模，产业布局逐渐成形时，企业面临着竞争力产品力的提升，能多讲讲执行，多讲讲运营，多讲讲专业性，讲讲系统和方法是很重要的。

　　企业战略稳定的大前提下，企业真正的竞争力和运营水平体现在什么地方?它不单体现在某个时段的盈利上，它更体现在企业在不同经营方面的系统建立上。有系统才有执行力，才有专业性，才能保证竞争力的可持续性，才能把战略落地做出结果，遇事都有个解决方案。

　　我们都知道与中粮在同一行业的两家国外公司，一家大宗商品采购系统好，另一家风险控制系统好，这两家公司多年的业绩，员工的水平我看很多应归功于这个系统。当然系统可以分得更细，你的财务系统好吗?你的资金系统好吗?你的审计系统好吗?等等，你说的全产业链，上下游之间的链接标准清楚可靠吗?你的营销系统品牌系统好吗?你的经销商系统协同一体吗?你的人事系统好吗?评价系统，奖惩系统，培训系统，招聘系统好吗?当然还有很多。当然企业中这些事可能早都有个办法，但它不一定是经过精心设计，不断检讨提高的有自我完善功能的科学系统。是不是有意识地精心设计了这些系统可能决定了我们工作的水平。企业的竞争分解开来是系统的竞争，企业专业性的比较体现在各个系统上。系统不是一般规定，系统不是僵硬的制度，它是不断提升的科学的运营的过程，是团队经营水平和智慧的凝结。讲方法，讲解决方案，讲系统，讲执行力，战略才有用。