张瑞敏：企业要么触网要么死亡

　　编者按：工业流水线厌恶症者必读，张瑞敏会带领你进入更为平等开放的互联网分散生产时代

　　【《中国企业家》】张瑞敏先生沉默已久，我们为什么把他再次请上封面?

　　1. 所谓第三次工业革命，看似明天的事儿，其实已变成了今天的事儿，即使不是互联网公司，也要思考如何借鉴互联网的管理方式，中国大型制造企业，都需要担忧如何不为这次浪潮淘汰。

　　2. 技术会促进社会结构的变化，未来消费将是公众与企业的网状结合。会出现很多结点，而非过去从高端向下游传递，有活力的企业组织因此也要从正三角向网状转变。六祖慧能说：不是风动，不是幡动，而是心动，如今风在动，幡也在动，心动者却不多，唯有更多人心动起来，才能改造制造业的生态系统。

　　3. 坦率说，外界对海尔战略有效性的怀疑并未消失，连张瑞敏自己也说，海尔仍在不断试错的道路上。不过海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。就像在大海上航行，船大难掉头，大船总比小船更容易碰上暗礁。张瑞敏步步如履薄冰，至今虽尚未踏上坚实的地面，可思想已渐成体系。他是海尔的缔造者，也一直是这个帝国的颠覆者，其危机感可为借鉴。

　　十年前，本刊曾拜访张瑞敏，彼时海尔流程再造已经启动四年，他把哈默在1993年出版的《流程再造》一书部分内容复印下来给集团中高层传阅，当时曾说，如果见到韦尔奇，最想跟他请教的问题之一是“怎么把大企业做小”(详见本刊2003年8月封面报道《海尔雾中行走》)。现在他依然在思考怎样把企业做小的问题，但白电业竞争环境已大不相同。他每年读上百本书，多数与互联网相关，在交流中会频频出现用户、平台、3D打印之类的词汇。海尔的变革并非通向未来的必经之路，可他的实验拓宽了对制造业的想象空间。

　　互联网从业者是商业世界的贵族，他们似乎来自另一个世界，手握着指向未来的魔杖。在今年7月海尔商业模式创新全球论坛期间，美团网创始人、CEO王兴被要求一定要给海尔这样的大型传统制造企业提一个建议，王兴给出的却是一个问题，简单直接，却又正中靶心。他问：“我只是一个普通消费者，假如我买了一台海尔的洗衣机，你是否知道我每个月开机的次数和时间?”

　　类似的问题还可以延伸，比如你是否知道我家洗衣机的耗水量?是否知道我家冰箱门打开的次数?这一系列问题很容易让人联想到两个当下时髦的词汇：物联网和大数据。仅就技术层面而言，其实王兴的问题并不难回答，现在的技术发展已经可以让冰箱、洗衣机这样传统观点看来笨重的大家电变得更加智能，通过内置芯片来获取一系列用户数据。至于大数据的问题，《大数据时代》作者舍恩伯格是张瑞敏的座上宾，被邀在论坛做主题发言。

　　可这远非**答案，而只是一场漫长自我革命的起点。获得了反映用户需求和习惯的大数据，那又如何?你能据此迅速做出调整，从而让用户真正满意吗?

　　“张首席”，人们称他为中国的“杰克·韦尔奇”，已花了数年时间来寻找答案。他拿着切换大屏幕的遥控器在台上走来走去，语调平稳地阐述着自己的思考和理念，像大学教授在授课。从1000天流程再造到人单合一，再到近两年他反复强调的平台理念，他对于如何按照互联网思维改造传统制造企业的观念也在不断演变，无数西方经典管理学理念在他的语言体系中碰撞裂变。国内产业界学界对张瑞敏的海尔变革莫衷一是，而西方学界对于他的变革则产生了极大的兴趣，沃顿商学院对海尔案例进行了长期的跟踪。用加利·哈默(《管理大未来》的作者)的话说，他看过很多基于互联网时代的管理创新，但在西方多数是规模很小的科技企业，海尔的颠覆性在于，这是一个有8万多人的巨型企业;第二，这是一家传统制造型企业，而不是科技互联网公司。他从没有见过这样的案例。

　　中国的国情以及依附其上的本土制造业，容易令西方学者目眩神迷，就如迈克尔·波特对张瑞敏所言：“我并不担心海尔的创新，我担心的是，在中国环境下，海尔的创新能不能成功。”

　　张瑞敏的创新之路确实不乏阻力与障碍，在2011年春节望年会上，他不无尖锐地发问，“高级经理人要在新的模式探索下思考，我的单究竟是什么?”他已经意识到，当海尔在谈“人单合一”时，强调要以员工为创新主体去面对客户需求时，很多中层管理人员认为自己不属于“员工”，仍旧认为自己是发号施令的人。但在张瑞敏看来，如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果，那就是“大量消灭中层”，组织扁平化。

　　这是一家传统制造企业通向互联网时代的核心问题吗?至少是核心问题之一。互联网的出现，使得经典管理学中追求外部成本与内部成本相等的天平迅速失衡了。《第三次工业革命》指出，狭隘的信息私有化黯然失色，因为互联网大幅降低了生产和发布信息的进入成本。在过去，“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”，然而，“互联网通过整合博弈场所改变了这场游戏的本质，通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的。”

　　这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的原因。而扁平化的极致，是自组织重回经济世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，在中国，无数的“淘宝村”依托互联网平台正带领手工业者卷土重来。而张瑞敏，要把八万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。

　　在流水线是制造业的核心竞争力的时代，大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”张瑞敏说。

　　在这种情况下，大型组织必须面对一个小型组织无须面对的问题，如何重新定义“中层”的职能与角色，这些企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件，按照美国学者钱德勒的理论，企业结构必须从属于企业战略。而层级存在有时是效率的天敌。

　　意大利学者拉戈教授很理解张瑞敏：“海尔并非机械的在市场与层级之间寻求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激发员工的自主意识与创新精神方面，没有人比海尔走的更远。”换句话说，在客户需求高度个性化之后，传统制造企业管理者必须激发出每个员工的个体能动性，以个性创新应对个性的需求，才是解决之道。

　　张瑞敏从工人到车间主任到厂长，有过多年“被管理”经验，他很清楚被管理者向管理者要的就是一个公平的环境。所以他才能提出“以员工为主体”，要求过去的管理层向员工提供支持，高举“平台化”的旗帜。在下面的长篇对话中，您将看到他的全盘思考。

　　张瑞敏谈颠覆式创新

　　与其等别人有一天把海尔这条大鱼给肢解了，不如我们现在把它变成很多条小鱼

　　【看官注意】

　　在这一部分，“用户”是出现最频繁的词，张瑞敏主要谈制造企业怎样以用户为中心调整组织架构。

　　《中国企业家》：很多制造业都在观察海尔正在发生的变革，或许海尔会面临这样一种挑战，当一个8万多人的大企业变为2000多个自组织(自主经营体)以后，一方面它的灵活性增强了，另一方面，传统上讲的企业**力，或者说**力背后所代表的那种统一的企业战略和文化，被分散在许多小组织里，你怎么保证它能再度统一?

　　张瑞敏：其实这是很麻烦的事，我们自己也经历过一段这种混乱，现在不是说做的多么好，我们永远是在试错过程中，这里核心的东西在哪个地方?就是说你的**到底是谁?一个传统的组织，它一级一级有**，每一个部门和每一个部门，甚至每一个人大家都要追求自己的利益**化，所以经常会出现的问题，就是部门之间有很多矛盾，这很多矛盾怎么解决?传统企业就是靠**来协调，协调到最后，可能就是妥协，或者说各让一步等等，我们大家过去都是做这种事的。其实开调度会就是协调，现在，一层一层(的层级)被压掉了，压掉过程中也经过很多磨合，问题是压掉之后你的**在哪儿?**就变成了用户，变成了市场了。

　　你本来有**的时候，都有很多摩擦和矛盾，现在把它扁平了，这个矛盾不是更多吗，会各自为政?现在好了，现在完全可以通过市场来协调。

　　举一个例子来说，过去开发新产品，谁给研发部门下这个开发计划?是**下的，**签字了，就意味这个新产品可以上了，最后上马花很多钱，研发花很多钱，开发这个产品出来之后鉴定签字，这时候只要各项指标符合当时的计划书的要求，这个产品就通过了。

　　过了之后到生产环节，传统企业中，研发要转到工艺，得有工艺师、工艺员，工艺员把它转化成可以生产的那套东西，生产出来之后转到哪儿呢?转到销售，现在问题是销售不好，销不动，或者人家不要，或者嫌贵了，怎么办?销售人员一定会倒过来埋怨研发：你开发的这个产品不行，你这个产品出来太晚了，人家出来早，研发就会说，当时钱给我拨的晚了。而财务就会说，你别找我，你找销售，是销售上次给我回款太慢了，这一个圈转下来谁都没有责任，大家都知道这个问题。

　　所以现在怎么办?现在就是说好了，我们变成一个自主经营体了，研发自主经营体、制造自主经营体、销售自主经营体在一起，这个产品上不上不再是**说了算，过去我经常要去到他们那看新产品开发，你这个产品有多少确定可以上，最后可能以我点头为准，我现在不看也不管，上不上你们这的人说了算。

　　这并不是说按你的意见说了算，而是根据用户的需求，需要事先定下来，如果在某个市场上，我们的市场份额应该至少是100万，那么这个利润率必须超出别人多少，我们叫超利分成，超过的利润这一块你们才可以得到，这和过去有什么不一样?关键是把原来属于外部资源的分供方都要纳进来。分供方的作用是要能够提供设计方案，参与前端设计，你这个方案如果可以替我这个产品增值的话，那进货价格可以高些，否则的话是另一种博弈。过去我成天压价格，你们谁的进货价格低我进谁的，现在不是这样，我们叫做利益共同体。这里面对于传统企业**的颠覆在什么地方呢?过去的生产流程一步步下来相当于是串联关系，现在一下把它变成并联。

　　否则的话，你想一下子那么多自主经营体，不全都乱了，各吹各的号，各找各的地。现在因为这个市场把他们都连到一起。可能还有别的问题，但至少没有乱。像加利·哈默(美国管理学大师)，我前年去美国和他交流，他都觉得这是不可能的事，几万人的企业肯定会乱，他说，我要再去中国的时候，可能看到你是乱掉的，但他现在过来一看，还行。

　　现在的问题在于什么地方?我们希望，既然你们联结在一起共同开发市场，带来一个现在仍然在探索的问题是，我们和用户之间到底变成了什么关系?传统的企业和用户之间一个很大的问题，也是最头疼的，就是客户到底要什么?你找不到。过去，都是印了很多调查问卷发出去，叫顾客填，比如冰箱列出十个颜色来，要哪个颜色，让你打一个勾。企业等于通过这种问卷的方式，或者打电话了解，或者通过售后服务来获得一些意见的汇总，但这并不是真正的用户需求。现在，我们已经尝试建立起交互用户平台，交互型用户和过去的用户完全是不一样的概念，我们还没有做好。

　　《中国企业家》：还在探索的主要方向在哪里?

　　张瑞敏：就是希望让“用户”成为一种全流程的体验，实际上在设计阶段就应该介入，你怎么介入呢?我们并没有解决，还在探索。不能说用户说哪个产品好，就一定是哪个产品好，当然这个用户并不指单一的用户，是一种群体，在这个问题上，我自己想目标应该是三个阶段，第一个在你这个交互平台上，用户如何自愿进入。你不能说号召人家进来，进来我给你一百块钱，而是你这个平台一定有吸引他的兴趣点，或者他的诉求点，这个其实很难，这是其一。

　　第二，进来之后，他应该自动交互。这对传统企业最难，经常出现的情况是，我们的人变成了用户群的主持人，像在主持讨论一样。其实在这个平台上各种群体应自动交互，他有他的兴趣，当然他的兴趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以从他的兴趣里知道，到底这个方向是什么?

　　最后一个阶段，肯定应该是自我增值。应该是他自我的一个价值得到了体现。如果真做到了自我增值，是又会强化第一步，自愿参与，形成一个良性循环。目前还是在探索过程当中，怎么做还是挺难的，我们很想像有些国外的互联网企业那样，就是我带着做软件，你可以参与，你做的这个有人要了，马上上去了，这是你的利益，这是自我增值，所以我的价值在这儿。

　　《中国企业家》：现在雷军小米做到这一点。

　　张瑞敏：小米那个做法，更多的我觉得是在一种延续性创新，用户有这么多意见，我马上就给你解决，用户得到的是一种被尊重的感觉，所以他非常愿意参与，但是能不能再高一步呢?变成这种破坏性创新。

　　【看官注意】

　　在这一部分中，张瑞敏谈到了互联网对制造业的改变，即产业的跨界，以及自组织和开放平台。

　　《中国企业家》：互联网圈内有一个说法，说今年是硬件复兴年，过去小米做手机，今年和家电业有关的事情是，乐视做了一个互联网电视，于是在今年很多所谓的互联网企业，原来不是制造企业，开始介入到制造领域，但是另一方面，做家电的都有感觉，现在硬件越来越不赚钱，很多要靠服务，靠其它的东西来赚钱，那么在这种情况下，海尔怎么看现在这个局面?

　　张瑞敏：其实跨界经营可能是互联网(企业)的一个特点，可能会跨到这里，跨在那里，如果你说进来我就是为了要做这个产品，我觉得，可能不是个方向。因为今天中午我们和迈克尔·库斯玛诺(Michael A. Cusumano，麻省理工斯隆管理学院教授)一块吃个饭，他有本书就是《耐力制胜》，吃饭的时候我还跟他说，比较欣赏他书里一句话，就是产品的去商品化。如果我是做产品的，做了产品目的就是千方百计地销出去。去商品化是什么?说到根本应该是服务，再说到家，它不应该是个冷冰冰的商品，它应该是人性化的，我做的不是一个产品，我做的什么呢?就是做用户，希望做到用户满意，真正为用户的需求去做，所以这就回到一个话题，互联网时代将来不是做产品，是做个性化需求。

　　像我们这种传统企业都往这个路走，其它企业要进来(制造业)也可以，但是不是按照这个方向?如果不是这个方向，仅仅要做一个产品，我觉得可能有一定的问题。像谷歌是跨界非常大的典型，我做无人驾驶汽车，其实做的并不是汽车，是做一个四个轮子上的一台电脑，就是说我不光是卖给你一个汽车，而是希望解决更宏观的问题，通过我的无人驾驶汽车，可以解决拥堵的问题，解决了其它的问题。

　　谷歌着眼点并不瞄在汽车上，而是瞄在更大的方面上，解决你的很多烦恼，不光是解决驾驶员的烦恼，而是更多地解决社会问题，所以我觉得，跨界可以，如果跨界是通过互联网的技术提高，当然是非常好。但是现在似乎谁都可以干，原来很多人做冰箱，如果你就是单纯造一个冰箱，我觉得意义可能不太大。

　　《中国企业家》：说到互联网我们知道，依靠互联网联结的自组织是最发达的，比如说在浙江的一些手工业者，是给人家做服装的，他们可能不是一个企业的形式，但也是一个自组织，他们串联起来，你做上游我做下游。那么，海尔的自主经营体是依靠大企业内部创新所发展出的自组织，这和依托互联网的自组织相比，你的优势如何体现出来?因为按照科斯定律，就是企业之所以存在，是为了减少交易成本。

　　张瑞敏：但是，美国太阳计算机公司的乔伊有个乔伊法则，乔伊认为科斯定律有一定的瑕疵，为什么呢?有句话说，不管谁是最聪明的人，都不是在为你工作，什么意思呢?科斯的理论是，你把内部的费用和外部交易成本之间进行比较，你的交易成本低，你就可以干，你比别人高你就不要干。乔伊指出，这个理论的前提就是你只能用公司的人，如果你能在外边使用**秀的人，就不是这样了，马上成本就降低了，边界就不对了。有边界的前提是，过去组织是定死的，就靠我们组织里这些人，所以自组织的问题就在这儿，换句话说，互联网时代的自组织不应该是由你来圈定。在互联网时代，在我这个组织内部，我做成一些自组织出来，这是错误的。互联网时代的组织，它应该是一个完全能够有能力吸引**秀的人过来的地方，这才叫自组织。

　　不是我们五个人就是一个组织，就靠我们几个人怎么千方百计在市场上去做，而是看我这个组织的目标是什么?如果目标是要爬喜马拉雅山，我们这五个人是爬不上去的，好，那我就能找来能爬上去的五个人。所以我们内部来说，有四个字叫按单聚散。按照这个单，按照用户需求来算我们内部的人，你们这些人有能力就完成这个任务，完成之后，下一个单下一个目标如果更高，另起炉灶，不一定还是这拨人，可以另找人。所以针对自组织，有时候我想，它其实对传统的人情有很大的挑战，你知道庄子有一句有名的话，相濡以沫，不如相忘于江湖，这个和传统的思路完全不一样，比如爱厂如家怎样。这没办法，你只能是以用户需求为导向，行就行，不行就不行。

　　《中国企业家》：这个很像互联网界说的开放平台概念，不过我们现在所能看到的平台，基本上都是有形的平台，您以前演讲也提到过，海尔将来也是想做平台的企业。作为一个制造型企业，如果你搭建一个平台，这个载体到底是个什么东西?

　　张瑞敏：应该说，一头是目标，一头是完成目标的资源，平台就是把这些资源都能够配置上，聚合完成你想要完成目标的资源，你的目标是在变化的，所以这些资源也许是在变动的，因此这个平台**的特点，就是这个平台上面各种资源是在不断更新，我们现在正在推进的也是比较麻烦的一件事，我们不希望员工是原来的角色，我们希望员工变成接口人，通俗说，有时候就是一个光杆司令，你的能力不是研发出这个东西，你的能力是找出合适的人研发就可以了。

　　企业哪个部门是企业里最神秘的?就是研发大楼，不让进，现在看没有什么必要。当然不是谁都可以进，而是很多资源都能让他们进来，你今天进来给我一个地方，可能是来自德国的，或者是美国的，任务完成下一次你行，可以再进来，不行就是别人进来，这就像你提的，这个就是实实在在的平台。

　　所以说平台与非平台的区别，我认为，这个可以讨论，聚焦一点说就是看是开放的还是封闭的，你要说封闭的话永远不存在平台，如果说开放的话至少是平台必要的条件。

　　《中国企业家》：换句话说，你的制造可以外包，你的研发可以外包，传统的制造企业如果到这个形态的话，什么还是你的核心竞争力?你最后变成一个什么样子?

　　张瑞敏：核心竞争力就是你能够摸准了用户能够卖，为此最快速度整合资源。别人没有摸到的趋势你摸到了，这是相辅相成的，因为资源也摸到了，做出来对大家都有利，所以会有一群人蜂拥而上和你一起做。

　　【看官注意】

　　制造业单纯以规模论英雄的时代过去了，张瑞敏认为如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

　　《中国企业家》：我看到《第三次工业革命》也讲过，现在制造业**一个变化，以前是大规模制造，现在叫大规模定制，这是不是说，纯粹的“规模”对于企业来讲不再重要了，中国家电企业都有一个所谓的千亿梦，海尔是第一个过千亿的，后面又有企业过了这个门槛，大家老在问你们什么时候到1500亿，你们什么时候到2000亿?

　　张瑞敏：当然可能还是要有规模，但问题是这个规模到底怎么来的，比方说我就是做某一个产品，我把产品现在做到100万台，200万、300万这种规模，可能很难有真正的发展和前景。但如果说我作为一个平台，那就不一样了。美国企业史学家钱德勒说，工业资本主义的原动力就是规模和范围，规模经济和范围经济，信息技术时代的原动力就是平台。但是平台和单纯追求规模的区别在什么地方?单纯追求那种规模就是产品(导向)，这个产品比如说钢铁，现在中国钢铁产量是世界**的，很多钢铁厂在世界上也算是大的，再往前该怎么发展，再兼并把全世界都变成你的?不行，但是如果做平台就是用户需求了。所以有个搞理论的专家对我说，你这个说法有问题，假定是说钢铁，它不弄规模弄什么?我说钢铁也是一样，光弄规模其实前面的路就堵死了，为什么?我告诉你我有全世界最多的钢材，什么种类都有，你要不要?那人家为什么要呢?但倒过来，我不是卖你钢铁的，我卖你解决方案，这个一下子就不一样了。

　　拿我们自身来讲，我们用钢材很多，有的供应商就派出一个小组到海尔来，参与我们的前端设计，我知道这个冰箱是怎么做，但是冰箱外壳的钢板到底用哪一种**，不是我的事情，他可以了解你的强度是什么，会给你提出来解决方案，例如：你不要用这么厚的钢板。这对我当然是个好事，我当然要用他的。

　　还有像日本新日铁(音)，它的钢材是贵，但是有一种材料我们只能用他的，他们来了之后给我们解决了一个问题。就是空调用的那个支架，通常**的问题是生锈，最简单的办法是弄上不锈钢，但是价钱比较贵。其它钢材企业怎么做?你愿意买不锈钢和铁我都卖你，至于好不好，他不管。但他们一看这个情况，给解决方案，告诉你某种铁含某种特别金属，不管你怎么放它都不会锈，原来他们在日本的电线杆支架上用过。我们立刻决定一定要买，它对我们来讲合算，为什么呢?因为虽然比普通钢板要贵，但是比不锈钢要便宜多得多。

　　《中国企业家》：除了这种产品的规模，还有一个在中国比较独特的问题就是人力资源，美国的3D打印发展起来以后，他们也在说，让中国的制造一边去吧，就是他认为中国人力成本优势将不复存在。您有一句话说，争取让每个人都成为CEO，但是海尔现在大概是8万人，你的这种变革，真正能使每个人找到自己的位置吗?会不会说这种客观上的庞大的人力成本，会造成转型的沉重和困难?

　　张瑞敏：这个我们在重点往前推，一个我们正在推在线而不是在册。其实我们现在有些人已经变成在线的(人力资源)，其中有的人你还可以做一个小型的微创新企业，你可以在海尔的平台上发展。当然他自己拿钱注册来做。人力成本压力我们很快会逐渐减少，但更重要的，还是我刚才说的自主经营体，怎么把自主经营体做起来?就是为了应对将来的3D打印技术，有的人可能说现在还为时过早或者怎么样，但是，我觉得这可能是一个方向，所谓云制造，你看安德森写的《创客》讲的例子，他的外公当年为了发明花园的浇花用具，到处找人做都不行，现在很简单，你直接上网发布一个。将来云制造会不会就是这样，它上面就是一块云，我可以上传一个很好的设计，上传了之后现在需要制造什么东西，我把它下载了在这儿打印就直接出来了。

　　当然，我们也见过很多3D打印的专家，感觉现在比较难解决的，可能是前后两端，前端主要是材料，怎么可以发展到随心所欲什么材料都可以的阶段，我现在看到的，有些粉进去出来变成金属，还有一些说不上来的东西，这个材料科学可以突飞猛进，因为3D打印是添加式的，怎么添加这个东西马上就打出来，而且可以解决速度的问题。

　　再一端就是说将来中国到处都是3D打印，是不是3D打印的事业就算发展起来?我觉得未必，为什么呢?主要取决于后端，后端就是个性化需求，所以又回到刚才说的用户交互平台，你和用户之间没有交互，你就没法知道他的需求。当然也可以变成这样，那就是用户自己就可以上传和下载一个东西，我自己来打印。就像今天的网店一样，可能有少量家庭工厂，我有时想到这，觉得这个社会的发展，可能又是一种肯定到否定，再到否定之否定。

　　你看大规模生产之前就是家庭作坊，家庭作坊被流水线所否定，现在如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

　　【看官注意】

　　张瑞敏在这一部分提到了电商，如你所知，海尔的电商平台目前尚乏善可陈，他认为，海尔将要做的线上线下不是价格交互，而是价值交互。

　　《中国企业家》：业内普遍认为，海尔的物流企业日日顺做的还不错，海尔现在自己也有电商平台，按说你有很好的基础，有品牌优势，那未来在海尔的战略当中，你的电商平台到底会是什么样的位置?

　　张瑞敏：我们这一块主要是由香港上市公司来做，希望做出一种虚实网融合。因为现在电商发展非常快，但是电商虚的这一块，也就是网络很厉害，发展很迅猛，但实的一端比较有问题，实不仅是制造，包括配送，物流，要做成虚实融合。

　　虚的这块主要体现在，我们希望能够实现价值交互，因为中国目前的电商我觉得比较多的还是聚焦在价格交互，或者说价格交互比较多。谁在上面喊我这个价格便宜，我就可能卖的好，这个价格一定是用户关注的重要因素之一，但不是**的因素。

　　我们更多关注的是价值交互，怎么创造用户的个性化价值，这个是互联网发展的方向。但是做起来可能比较困难，比方说举个很具体的例子，你现在把这个产品在网上和网下价格统一起来，能否做到?现在往往是同样一个产品，网上、网下价格差的非常大，说白了一个产品你要能做到网上、网下同时卖，所以我们现在做的不希望做到这一步去。要提供一个网上网下不同的产品，网上网下不同的产品不是产品范畴，更多是用户需求的范畴。

　　《中国企业家》：稻盛和夫曾经提出经营之法应该是相通的，所以他自己去接手日航，说我要试一试完全不懂的行业，是不是能够做通?你现在研究这套东西，包括海尔的这一套理论，如果这个管理模型成功的话，是不是可以变成一种家电企业之外的企业也能够通用的法则，你想过这个问题吗?

　　张瑞敏：从道理上讲应该是可以的，因为是隔行不隔理，包括你刚才提的自组织的问题，如果要说把自组织定为一个开放的平台，其实各行各业都是一回事。

　　《中国企业家》：按照您一直在讲的自组织、包括开放平台的概念，将来会不会导致一个状况，就是您说的企业无边界，或者企业和企业之间的边界，会不会被淡化?

　　张瑞敏：举个例子的话，还是说电商，电商它之间有没有边界，反而原来实体店之间打得你死我活的那种边界在他在这儿没了，不是说没有竞争，而是说谁也看不见谁，就是一个小网店小得不得了，或者一个家庭，星罗棋布，其实都在这个平台上运作。你刚才说的实际就是有一天流水线如果被取缔了，那你企业可能真的不存在了，与其被别人有一天把这个(海尔)大鱼给肢解了，不如我们现在把它换成很多条小鱼。

　　《中国企业家》：你最早提出变革思想的时候，当时互联网刚刚起来，而电商还没有发达到今天的程度，你当时如何看到互联网的发展趋势的?

　　张瑞敏：没有预见那么多，我不是先知，我对互联网的关注最早2000年、2001年。感觉企业要么触网要么死亡，不知道未来趋势到底是怎么样。但是当时看到德鲁克有一篇文章，我觉得这是一个很好的注释，为什么?德鲁克说互联网本身的贡献不会太大，但是它带来的贡献不可估量，他举了一个例子，就好比是铁路，铁路本身贡献不大，但是因为有了铁路之后，让整个经济体发生的变化那是不可思议的，他这个比方很有意思。

　　一个铁路运货，就那么点运货的价值，赚的钱并不多，都可以算出来，但是因为修通了铁路，使你整个经济运行都发生了变化，影响绝对是没法估量的。当时我就想，这个互联网比铁路要厉害多，到底要发生什么很难说。我们能做的一切就是紧紧贴着它，了解它。

　　其实互联网有很多(形态)，包括互联网的企业一开始也没有想到，主要原因就是互联网这个平台所带来的，自动形成的平台会聚集很多用户量，这个量有时候大到不可思议，一旦大到一定程度以后，会发生质变，发生另外一些变化，谁都没有办法预料，所以互联网企业有一个不可阻挡的成长性，不可阻挡是因为用户量很大，但是你没有这个网的话，没有这个平台的话，你没法聚集那么多人，为什么要到你这儿?你没法把他召集来。过去我们开个用户大会费了很多劲，才能聚集多少人。

　　【看官注意】

　　在最后一部分，张瑞敏谈到了国际化，同时感叹，在家电这个行业里，整体上对互联网文化不是那么热衷。

　　《中国企业家》：对于您的同行日本家电企业，按理来说，我们都感觉日本家电企业是**的，最重视产品设计，这也是重视用户体验的一种表现，但是为什么日本家电企业这两年衰败得特别快?

　　张瑞敏：我们是购并了三洋，日本企业过去也是我们学习的榜样，我觉得主要还是文化，这种东亚文化，他执行力非常强，执行力到今天不用说中国企业，全世界企业可能都很难比肩，但是怎么样让每个人都为用户创造价值?他的文化就是服从，这是儒家文化里很大的问题，儒家文化讲的更多是服从，三纲五常。

　　《中国企业家》：海尔在国际上的布局也很多，在国际化的发展上，如何发挥平台的作用，如何用自主经营体组织的方法推进?

　　张瑞敏：国际化还是一个比较大的难题，我们现在还是希望，能够实现全球化当中的本土化，所以现在比较多的还是在美国地区、欧洲地区推进，组成当地人的团队，由当地的团队来推进，现在的问题，如何让这些当地人比较好地理解海尔文化，在家电这个行业里，国际品牌比较多，行业整体上对互联网文化的热衷，我出去在全世界转一圈感觉并不是那么强烈。有的就是国际名牌，觉得出来不愁卖，白电这么多年也没有颠覆性的技术出现，所以也能过得去，怎么在国际化上对互联网进行结合，现在还是距离比较远的。

　　《中国企业家》：今年4月份我们去了一趟美国，麻省和哈佛都去了，后来有教授说，跟中国的海尔公司有一个比较大的合作，是按照互联网的规则来改造企业。

　　张瑞敏：不只是这个，世界很多大学的研究机构和我们都有一些合作，麻省我还去过，跟他们院方的**都谈过，谈的很好，不说签什么大的协议，就是这种合作方向。比如说你们技术研究这个能力很强，我们搞产品。打个比方，一台洗衣机，我的用户绝对不是买一台洗衣机，他要买的是一件干净的衣服，所以你如果能够研发出来一个技术，不要洗衣机了也能让衣服干净。那用户为什么摆一个大家伙在那儿嗡嗡转?他们说对，有可能用纳米涂料涂在衣服上，不沾灰也挺好，就是这个意思。和麻省合作，绝对不是让你帮助我改进洗衣机，一定是研究一种突破性的东西，他们也说，其实我们有很多技术研究的成果，我们也没有能力，也没有兴趣去把它产品化，那不是我们的专项，我们就希望把这个技术卖出去，或者把这个技术转移出去，正好大家可以合作。

　　《中国企业家》：其实互联网也发生了很大的变化，对你的考验是不是要快速去跟上这种变化?

　　张瑞敏：其实它的变化是太快了，微博后来是微信，微信后面还有什么，肯定不会它就到头了。但不管怎么说，我觉得它到最后一定是网络的个人化，个人的网络化，这是个基本原则，不管你怎么变化，只不过这个速度可能更快。

　　说很容易，做很难。我们提出人单合一转型八年了，有的时候走了弯路，有的时候走错了，有的时候走两步退一步。为什么呢?第一人的观念不改变，不是一下就能改过来的，改了可能有回潮，再一个就是牵扯了很多人的利益，国家层面的利益分配不好解决，企业也是一样，只不过范围小而已。有很多人本来在薪酬各方面都不错，位置也比较安逸，比较高，一下子扁平化了没了，这个会牵扯非常大的。(来源：中国企业家网)