邹志英：CFO精细化管理之细节决定成败

　　近年来，从各国企业集团的发展中，可以看到这些商业巨擘们的商业逻辑和管理逻辑越来越精细化。本报采访了具有海内外诸多实战经验的邹志英女士，她现为美国管理会计师协会全球理事、中国国际经济会副会长、志英工作室创始人，同时也是“中国管理会计会员形象大使奖”、“2011年优秀CFO奖”以及“2011年财务战略管理专家奖”的获得者，她向记者阐述了是如何做到细节决定成败的。

　　管理会计思维

　　曾在德国默克制药集团担任中国区CFO的邹志英，有着18年的企业实战工作经验，在多家跨国公司任职，涉及英、美、德不同文化背景以及多个不同行业的企业，无论是在美国通用电气、生命科学企业做亚太区财务及运营总监，抑或是在IT企业做亚太地区的集团执行副总裁，邹志英都以饱满的激情和雷厉风行的干练创造着佳绩。

　　2009年，邹志英离开工作多年的德国默克制药公司，加入联想投资的PRE-IPO的创业型公司———腾创科技(北京)有限公司，任执行副总裁兼CFO。跟CEO/COO以及团队成员们一起帮助公司在不到3年的时间里从最初四千多万的年收入快速增长到年收入约15个亿，并使得腾创2011年成功进入了IT零售连锁业的前10强。

　　邹志英详解了管理会计在工作实践中的应用。“我在外企就职时会单独成立一个叫计划与分析的部门，其实就是管理会计中心，我在两家民企工作时，也单独成立了管理会计中心，管理会计在我就职的几家公司都扮演着十分重要的角色。”“我是从三个维度理解管理会计的：一是时间维度，拉一根线，管理会计基于历史的数据，剖析过去，掌握现在，洞察未来，通过全面预算管理、内部控制、风险管理以及经营分析与预警系统等管理工具更好地立足现在、预测未来。”邹志英详解了自己对管理会计的认知和实践。

　　据邹志英介绍，管理会计的第二个维度是从职能维度讲：管理会计是战略、业务、人力、财务一体化的驱动器。第三个维度是作用纬度，传统的财务会计相当于照相机，而管理会计是基于照相机的基础上做到显微镜、放大镜和望远镜的三镜合一。

　　跨国企业对CFO的要求

　　“在德国默克公司做CFO时，德国人要求我们做CFO的必须要有国际化视野、从战略角度思考问题，立足于整个行业以及公司内部价值链，同时要做到精细化管理，这相当于‘T’字形结构，即横向和纵向的有效结合。”接着，邹志英解释纵向指的是精细化管理，精细化的实战模型是2135：“2”是两个点，从战略角度出发基于数据核算的及时性和准确性;“1”是以内部和外部客户满意度为前提条件;“3”是三个原则：数字化、流程化、还有标准化;“5”是五个环节，即精细团队管理、精细技能建设、精细作业过程、精细现场管理、精细绩效管理。

　　“拿‘标准化’来细说，做财务管理很重要的一点是人员配置。举例来说，在我们的案例企业，我们把人分为三类即技术、销售、后平台等，对于销售人员我们重点考核的是人均产能、人均费用、人力成本效益，对于工程师无论是售前还是售后的工程师，我们采用工时来考核，拿某个事业部做例子，如果加入公司半年以上的工程师的工时是在0.70-0.92之间，就是正常的，低于0.70意味着工作量是不饱和的，如超过0.92意味着工作量超负荷。后平台是用FTE来衡量，一个月22天工作日对应着10560分钟的工作时间。”邹志英清晰地讲解了如何精细化管理到人员配置。

　　“我在腾创做CFO时，公司是开IT零售4S店的，我们设立财务人员的标准是，我们店面收入600万元，店面在10家以下，设2名财务人员。店面收入1000万元以上，店面数量10家以上，再设3名财务人员。”邹志英说。

　　据她介绍，财务人员数量设置的方法是：具体看五个维度，不相容职责设置、销售额、店面数量、收款方式是现销还是赊销以及账期。如果是现销，销售额小于200万，店面数量10家以下，设0.5个应收账款会计。销售额在200万到500万，店面数量在20家以内，设1个应收账款会计。每增加500万，增加10家店面，增加0.3-0.5个应收账款会计。

　　第二个维度是赊销，赊销数量在10个以内，设0.5个应收账款会计，赊销数量在30个以内，设0.8个应收账款会计;赊销数量在50个以内，设0.9个应收账款会计;账期10天，工作量增加两倍，账期45天，工作量减少30%-50%。这叫财务人员设置的标准化。

　　接着，邹志英对“数字化”进行了举例，比如公司开会的会议成本问题，开一个季度总结会，共50人参加，则一天8小时的会议成本是213408元。通过流程化可以计算被浪费掉的时间，公式是用有价值的时间(VT)除以流逝的时间(ET)，在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。然而，现实中得到的比值往往小于0.05，也就是有超过95%的时间白白流逝掉了。

　　邹志英的工作理念是为企业创造价值，精细化可以明确哪些环节是增值的还是不增值的。

　　“蚂蚁理论”的应用

　　邹志英讲了她多年实践“蚂蚁理论”的几个经典案例。“比如通过分析，我发现，如果公司的现金周期加速一天，我之前就职的一家企业可以增加净利30万元，而在我就职的另外一家企业，如果降低5%的应收账款，可以降低资金占用成本459万元，如果加速现金周期一天，可以降低资金占用成本70万元。净利润下降的驱动因子又是什么呢?”邹志英提出问题。

　　“在我们的企业里，我们着重建立了经营分析与预警体系，以价值树的形式来体现，影响净利润下降的驱动因子是收入下降和成本费用上升两大驱动因子。”紧接着，邹志英谈到影响销售收入下降的下一层驱动因子就是销售量和销售价格下降，而销售量下降可能是外部竞争格局改变、替代者出现、宏观经济因素等，内部因素可能是产品创新不够、销售激励机制不合理、产品质量问题等。

　　对应的可能是采购到现金的流程有问题，比如说没有招投标的流程和分析，导致了一系列的低级错误的产生，接着找对应的责任部门和责任人。当我们建立了这个体系化的机制后，我们的CEO对管理会计的作用作了一个客观的评价，即能帮助不成熟的管理者变得成熟起来，帮助公司快速适应市场，并体系化、根结化地找到驱动因子。

　　她说，所谓“蚂蚁理论”讲的就是把每个影响公司竞争力的价值因子找到，比如降低各项成本费用、提高净利润有若干个关注因素和关注指标，如果要改善其中的3项的话，那么，就要搞清楚这3项对应的措施是什么，谁来牵头、谁来配合，节省的量化目标是多少，负责的部门是哪些，对应的人和流程是什么。(来源：中国会计报)