康明斯董浩淳：混搭型CFO的财务时代

 　　CFO董浩淳小传

　　1983年在上海交通大学船舶工程系学习船舶设计，后攻读硕士、留校任教;

　　1989年在英国Bradford大学管理中心主修国际商务博士学位;

　　1993年进入康明斯公司英国子公司HOLSET公司，担任国际业务发展经理;

　　1995年回国就任康明斯在华投资企业无锡霍尔塞特公司财务总监、市场总监;

　　1999年就任康明斯公司东亚零件业务总监，并在上海建立物流分拔中心;

　　2001年开始就任康明斯公司东亚分销业务总监，负责分销渠道发展、技术支持和客户服务;

　　2003年至今任康明斯东亚区财务总监。

　　在北京福田康明斯发动机公司于昌平正式落成投产后的一个月，康明斯公布了2009年第二季度的财务数据——尽管受全球持续经济衰退的不利影响其销售额有所下降，但仍在二季度实现了稳健的利润收益，并保持了强劲的现金流。《首席财务官》特别专访了康明斯东亚区财务总监董浩淳，采访当日，他刚刚从福田康明斯考察回来踏进坐落在北京东三环的办公室。

　　“再过一个月，我来康明斯就整整16年了，估计很多猎头公司都要把我列入‘黑名单’了。”董浩淳笑道。的确，在持续30年保持超过9%经济增长率的一个 国度里，能在一家跨国公司公司供职如此之久的职业经理人的确罕见。从另一角度也可以证明康明斯对这位“铁杆员工”的吸引力。董浩淳扶了扶其佩戴的圆框眼镜 说，“这副曾在瑞士买的眼镜，至今也已戴了十多年，质量非常好。”

　　品质，是忠诚的前提。无论是公司还是商品。

　　入乡随俗的500强

　　9月6日，康明斯集团副总裁曹思德以及康明斯(中国)投资有限公司副董事长王洪杰在出席2009年中国汽车产业发展国际论坛时共同强调，排放进步是中国汽车产业从危机中走向振兴的“绿色”机遇。

　　只要是熟悉这家被称为 “唐装康明斯”的纯正外企行事风格的人不难看出，吃透了**的“节能减排”政策的康明斯正在为其中国业务的下一个30年的发展定下基调。

　　“单纯从业务层面来说，康明斯和中国结缘很早。但作为大规模的投资，主要是在近期的两大阶段。第一阶段是在上世纪90年代中期的直接投资，包括建立无 锡、上海的控股公司，成为全球发动机领域在中国投资**的企业。第二阶段，是在2004年重新制定战略规划之后，又投了1.5亿美元，形成了从前端研发到 生产技术采购再到后期的销售等完整的所有事业部，应该算是跨国公司在中国投资中系统性最全面的一个了。”在康明斯工作了16年的董浩淳如数家珍地道来。

　　事实上，康明斯与中国的历史渊源甚至可以追溯到半个多世纪前的1940年代。1941年3月11日，美国总统弗兰克林。罗斯福签署《租借法案》，向包括中国在内的38个国家提供战时援助。《租借法案》对华军援物资中就包括配备康明斯发动机的江防巡逻艇和军用卡车。

　　1944年末，一家重庆企业致函康明斯公司，寻求建立商业联系，在中国进行康明斯发动机的本地化生产，时任康明斯发动机公司总经理的埃尔文。米勒在回函中对此表示了浓厚的兴趣，希望抗日战争结束后康明斯能够在华建厂。此后的时局变化使得这一想法一下子推迟了30年。

　　长时间对中国市场的关注，使得康明斯成为在华投资的跨国公司里最能入乡随俗的一个，甚至在诸多改革开放的重要政策时点上都能看到熟谙中国文化的康明斯巧妙地踏准政策节拍的身影。

　　作为最早在华进行发动机本地化生产的西方柴油机公司之一，1981年康明斯开始在重庆发动机厂许可证生产发动机，1995年康明斯第一家中国合资发动机 工厂成立。到目前为止，康明斯在华总计设有26家机构，包括15家独资和合资企业，员工7，000多名，生产发动机、发电机组、交流发电机、滤清系统、涡 轮增压系统、排气系统、后处理和燃油系统等产品，拥有由12家区域服务中心和300多家授权经销商组成的服务网络。除此之外，康明斯在中国合作伙伴从重 汽、东风发展到陕汽、福田，合作的深度、广度也在不断扩大。同时，康明斯还在全国各地同多家国内企业建立经销服务商，包括与东风合作的600家、与福田合 作的100多家、与陕汽合作的50多家。

　　“纵观跨国公司在华投资的趋势演变，前期很多公司选择独资，如果不考虑政策限制的话，很多外企 后期选择要么控股，要么独资。而康明斯的选择非常与众不同，是以50：50的股权比例合资为主。我之前曾在康明斯看过一个研究资料，认为50：50的合资 企业成功概率要高一些。另外，康明斯进入中国市场的策略，很多中方企业本身就是我们的客户，减少风险的同时也能做到战略互补。实践证明，从战略契合、文化 融合、财务表现都很成功。”在董浩淳看来，50：50的合资心态首先要坚信彼此可以共同创造价值。

　　“尽管在合资初期，双方的磨合会多一 些，但康明斯一贯对合作伙伴非常尊重，尊重的同时也会把问题放在桌面上讲。为避免可能发生的矛盾，大家在前期的交流比较充分，在企业文化和市场战略上有很 好的沟通。在进入国内市场的后期，我们已经形成了比较成熟的工作方法，在董事会议之外有伙伴会议，公司高层、区域层面等都有定期的伙伴会议，给企业合作创 造和谐的环境。首先是态度诚恳、尊重对方，明确的治理结构是前提，当然双方也要有包容和妥协。”董浩淳一语点出了“唐装康明斯”在国内如鱼得水的秘诀。

　　衰退下的冰与火

　　根据康明斯最近公布的2009年第二季度的财务数据显示，尽管受全球持续经济衰退的不利影响，康明斯的销售额有所下降，但仍然在本季度实现了稳健的利润 收益，并保持了强劲的现金流。康明斯第二季度实现销售收入24.3亿美元，比去年同期下降了37%.息税前利润为1.09亿美元，而去年同期的这一数字为 4.69亿美元。康明斯实现净收益5600万美元，去年同期为2.93亿美元。康明斯总部对此给出的解释是，销售额的下降主要是由于全球市场上发动机和零 部件产品需求持续疲软，电力系统产品销售也显著下滑。但尽管面临所有终端市场需求疲软的挑战，康明斯的收益率比上季度还是有所提升，加上大刀阔斧地降库存 举措，公司在本季度实现了1.81亿美元的现金流。

　　“今年公司在资金管理方面的确是卓有成效的。首先是在降低内部库存，在全球范围内设 立‘War-Room’(战事办公室)，跨事业部、跨不同企业之间加强管理，使得二季度中有相当大的一部分现金流是由于库存减少而产生的。同时，就外部库 存方面，与供应商有更好的协调、规划和沟通等，计算机系统有更好的指标设定，使供应链里的物流更为优化，让规划的规则更快地对市场需求做出反应，有效利用 IT技术提高效率。”董浩淳表示。

　　即便由于国内在4万亿元投资计划以及诸如“汽车下乡补贴”、“减免汽车购置税”等产业扶持政策的出 台，国内汽车产业从今年第二季度开始再度迎来高速增长，董浩淳对库存和现金流仍然保持着高度的敏感和关注。特别值得注意的是，董浩淳在抓降低库存方面，注 重兼顾短期库存的改善和营运效率的平衡，随时准备市场反弹，找到平衡点，满足客户的需求——“我们的库存分类很细致，使得做库存调整的决策时有很好的数据 支持。”

　　令人称道的是，在这场全球性的金融危机所引发的经济衰退中，康明斯整体的抵御风险能力在同行业中是极为突出的。

　　董浩淳顺手拿起一本康明斯的公司简介，指着全球业务分布图说：“总体而言，康明斯的业务均衡性和投资稳健性值得国内企业借鉴。首先是坚持区域多元化。过 去几年来康明斯全球业务迅速实现多元化，在北美业务之外，多元化比例已超过50%，分散了行业风险;第二，进行产品与市场的多元化组合。比如在中国，我们 有卡车业务、巴士业务、船用机组、发电机组、挖掘机，各种零部件以及售后分销服务等，这些业务的增长与衰退，动因可能是不同的，往往是此消彼长，这样使得 公司抵御市场风险的能力增强;第三，我们在投资方面有一个完善整的体系来管理公司的长期投资，使得产品开发和项目开发有非常好的风险分析，提高了项目成功 率，这也是康明斯在全球管理体系的改进，从而降低投资风险，获得预期回报。具体而言，我们的每项投资都要认真回答这样三个问题：这个机会是不是真的?(市 场分析);如果是真的，是否值得去投资?(组织重要的专家参与评估);我们能不能赢(非常明确的职责体系)?”

　　尽管做了相对完备的应对 措施，董浩淳认为还是应该对大势做好多种可能性的准备：“公司内部从财务来讲要做好充分规划，主要的方法是比较早的判断可能出现的各种情况，我们做预算时 会根据各种不同的情况作模型，比如经济走势是W型还是U型，在不同的走势下我们对于投资、现金、价格和费用的不同安排做不同的假设，有生力量不能削弱，可 以减薪但不裁员，我们对中国的长期发展判断是增长。”

　　作为柴油机领域在华投资**的公司，康明斯在中国生产发动机的产量，按照台数计 算，已占全球发动机总量的20%左右。“我们一小部分业务是出口的，同时全球生产的东西我们也进口在中国销售，根据主动的对策，反响也不错。利润状况不如 去年好，但总体而言还是比较有信心达到今年的预算。”董浩淳表示。

　　非典型财务管理

　　尽管其二十多年前在上海交通大学读本科与研究生时学的是船舶设计专业，但从2003年转任康明斯东亚区财务总监的董浩淳却毫无外行之感。

　　“我不是会计专业毕业的，没有CPA证书，但现在做财务总监主要在战略管理层面比较多。因为对各方面的业务都比较熟，所以每年抓的工作重点都不太一样。”董浩淳神态从容地表示。

　　虽然从董浩淳在康明斯的16年职业经历来看，更像欧美公司中大多数从业务部门成长起来的CFO，但其对财务管理核心任务的理解却充满着本土智慧：“其实 过去六年中，我一直把内控作为非常重要的工作。首先要建立好的管理控制环境，与公司的管理层、业务**人沟通，让大家了解内控的重要性，通过培训让大家接 受这样的文化;其次，建立好的风险评估体系，强化各业务部门自查能力;第三，建立内控测评体系，要有第三方检验。按照我的理解，财务有两个比较难的角色： 一个是controller，扮演着警察的角色;另一个是合作伙伴，要推动业务的发展。这两个在有时是有一定矛盾性的，相融合的是财务深入业务里时才能做 出更实际的判断。”

　　尽管在过去的六年时间里，康明斯在国内的业绩以平均每年30%的速度高速增长，但董浩淳始终对财务体系的建设报以惶 鸟在飞的心态：“主要是近年来由于国内业务体系和财务体系的运作环境变化都比较大，比如财税政策变化、新的会计准则等;再有排放法规也是与我们发动机行业 关系**的，欧三、欧四等等。财务部门不但要关注报表数字，还有关注外部环境和法规。同时，客户的期望值越来越大。价格竞争、供货速度、流动资金等都在增 加业务与财务的压力。此外，还要大力防止业务运行中的舞弊行为，这就需要强化内控环境，避免不正常的事情发生。”

　　采访结束之际，心情不错的董浩淳乐观地预测，中国必将是全球最早从衰退中走出来的主要经济体，“我们对市场要有非常快的反应机制。最快的获得市场份额的好机会，即便在比较严峻的情况下，也要一直想着机会马上就要来临。”