尼尔森网联ＣＦＯ陈俊钊:管理指标精细化

　　尼尔森网联媒介数据服务有限公司(以下简称“尼尔森网联”)CFO陈俊钊用了两个关键词来介绍尼尔森集团的业务——buy和watch。这是有 90年历史的美国老牌市场研究公司尼尔森的两大业务条线，前者指的是零售业数据研究，后者指的是媒介受众研究。尼尔森网联正是其旗下专注“watch”业务的专业数据服务公司，以海量样本收视率与全媒体广告信息数据为核心，为网络运营商、电视台、广告主和广告运营机构提供媒介和广告数据监测及研究服务。

　　尼尔森网联成立于2010年，2011年才加入公司的陈俊钊对选择的行业有着相当良好的预期，“电视仍然是目前广告投放量**的媒体，我们是有数据支撑的。”其立论的背后，是对尼尔森网联商业模式及内部管理价值的自信。

　　市场强劲依旧

　　“海量样本电视收视率、全媒体广告监测、媒体综合价值评估及测量仪式收听率监测是我们的四大业务驱动。”陈俊钊介绍道。

　　这四大业务方向是一个有机的整体，构成了尼尔森网联全媒体、全数据的监测平台与数据服务平台。其中海量样本收视率采集数字电视受众收看电视的时长、节目类型等收看行为，并在此基础上形成电视媒体受众分析数据与研究;全媒体广告监测则覆盖了包括电视、广播、平面、互联网、户外、影院等综合化的媒体形态上出现的广告信息、投放时长、花费等数据，形成支持媒体、广告主、广告投放机构进行广告投放、效果评估、竞争策略等决策的数据依据;媒体综合价值评估是在前两项业务方向的基础上，将受众监测数据与广告数据结合，并纳入新的研究模型和系统，为媒体市场拓展和自身价值优化提供支持;去年底，基于广播市场的发展和需求，尼尔森网联又推出了自主研发的收听率测量仪技术和监测服务。“监测仪器是我们团队自主研发的，能够对家庭环境、车载环境和移动环境下的收听行为进行全方位监测的设备。”陈俊钊表示，这样的业务方向同样是源于对大趋势的判断，“互联网给传统媒体带来了冲击，根据我们的数据，平面媒体的广告投放量确实是在走低，但电视、广播的广告投放量，和互联网一样，一直都还在上升。”他坚信，“新旧媒体形式之间，应该是叠加关系而不是替代关系。在广播收听率监测方面，仍然有巨大的市场需求可以支撑我们的这一业务方向。”

　　品牌优势和技术创新给尼尔森网联的“四驱战略”提供了原动力。2013年，尼尔森集团刚刚举办了90周年庆祝活动。尼尔森网联拿到的不仅是“尼尔森”这块金字招牌，还有其深厚的企业文化和成熟的全球经验。如陈俊钊所言，这背后对应的是“诚信、经验、权威”的品牌价值。“这些价值要素其实对每个行业都很重要，但对于数据服务行业来说尤其重要。因为这是个良心活儿，作为第三方的数据监测和研究机构需要坚持专业的操守。”陈俊钊郑重言道，“购买数据方和销售数据方信息不对称，是这个行业的现实。”他很骄傲地分享了一个尼尔森员工忠于品牌价值的故事：2014年4月份，尼尔森全球员工都收到了一封来自集团CEO的邮件，通报表扬了尼尔森印度一名员工，在巨大的利益诱惑下，坚持拒绝了某电视频道干涉调研数据的要求。据说，在同时被调查的几家数据公司中，尼尔森是**拒绝的一家。“全球高管联名向那位印度员工致谢，如此重视这件事，也说明了尼尔森的价值导向。”从财务和CFO角色去理解“拒绝造假”的意义，陈俊钊显然感触更深。

　　尽管尚处于成长初期，但尼尔森网联在技术创新上的要求很严苛。成立4年的时间，研发费用保持着20%的年复合增长率。在尼尔森的一份研究报告中曾有过这样的表述：“创新从来就不是一件容易的事。尼尔森研究发现，大约每三个新产品中就有两个在推出后注定会失败，而创新产品在中国成功的难度则更大，仅2%的产品在市场上有立足之地。然而，解决这一难题实际上是有迹可循的。”尼尔森网联一直在坚持国际标准的同时，充分发挥本土研发能力和实力。根据陈俊钊介绍，尼尔森网联是目前行业内同类企业中**拥有技术研发中心和研发团队的公司，“就好比打仗，远程导弹听起来很厉害，但实际上我们更需要一个在当地的突击小组，带着迫击炮精准打击敌人。”

　　以电视收视率监测为例，大概经历了四代技术更新，从最早期的电话访问，到给家庭提供表格式日记卡，再到安装测量仪装置，直到目前尼尔森网联自主研发和应用的海量样本监测法。“前两者在数据采集方面受主观影响明显，测量仪通过仪器方式进行数据的采集和回传，能够降低人为误差，但这个方法成本很高，样本容量受成本限制较大。而第四代海量样本收视率监测技术则可以很好地改善这一状况。”陈俊钊详细阐述了尼尔森网联的技术路线。样本量越大越能够有效地降低误差并保障数据的精确性和数据安全，但也意味着测量仪的安装范围越广、成本越高。采用测量仪法面临的一个大问题是，如何在成本控制和数据精确可靠之间取得平衡?随着新媒体技术的进步，尼尔森网联在数字电视技术广泛应用的基础上，形成了依托数字电视网络和技术的海量样本收视率监测，降低单个样本成本并扩大样本量级。“我们选了一些试点，比较测量仪法和海量样本采集的差异。显然从成本上以及效果上后者优势更为明显，由此我们明确了海量样本收视率监测的发展路径。”陈俊钊表示。他强调，技术创新也促进并保证了品牌价值的实现，“单从技术手段而言，在海量样本中造假就几乎不可能，而在样本容量小的情况下，数据结论被人工干预的风险就大大提高了。” 深入业务，平衡成长

　　四年时间，尼尔森网联已经和全国大部分地区的电视运营商建立起合作关系。值得称道的是，在担任公司CFO的三年中，陈俊钊对行业和业务的了解已经十分精深和专业，“一个基金经理曾和我说，我是他见过的最懂业务的CFO。这是最让我开心的赞扬。”在企业的快速成长期，财务价值对于企业的节本增效作用明显，积极有效的财务“刹车”会极大增强企业的安全系数，同时也会让尼尔森网联的四驱动力得以更稳健、更平衡地输出到业务中。

　　作为一家轻资产公司，尼尔森网联的财务运营管理重点就是成本控制。“首先你要清晰找到管理重点是什么，目前我们最重要的就是人力成本控制。”陈俊钊很明确表示。逐渐攀升的人力成本让陈俊钊不得不算细账，和人力资源部门配合，找出关键岗位上的投入和产出比，制订细化的绩效考核指标。陈俊钊感叹，即使是在目前公司规模还不大的情况下，精打算盘也并不一件简单的事。以最为容易衡量的销售部门为例，也分为很多种情况，比如绩效考核标准是应该按照新签合同数量还是落账收入?“要找到合理的指标来确定。精益化管理，这是财务部门的必答题。”陈俊钊表示。

　　第二个管控重点是项目成本控制。陈俊钊要求成本变化跟踪具体到每个项目、每个月。比如北京市一年内获取数据、分析数据和提供数据的成本分别是多少、收入是多少，要有清晰体现。“因为我们的规模越来越大，收入在提高，同时随着业务熟练程度的提高，单位成本应该是不断下降才对。”陈俊钊提出这样的目标。他同时要求财务人员要做项目跟踪、熟悉项目业务，最终能够独立担当起项目控制的任务。“我们的产品利润率不是很高，环节又非常多，这就要求我们必须是精细化的财务管理。财务人员必须了解各个业务环节，哪些是真正的cost driver。”

　　陈俊钊很坦率地表示，“公司不是非盈利组织，做事之前必须要算一下是否能获得收益、是否和董事会的期望一致。”这就回到财务的最基本职能——先期的投资预算、给董事会提供财务分析以支持决策、后续的财务跟踪。“比如在几个城市投放测量仪，要从财务角度进行测算，把固定资产投入、建设费用、运营费用和可期望的收入相比较，看是否符合董事会要求。以CFO的个人职位而言，必须要和业务部门同事一起，把信息准确传递给董事会。”陈俊钊认为最基本的财务职能一定得扎实执行，“我们公司本身的业务就是提供数据，而财务部门是数据公司里的财务数据提供者，必须更加严谨认真。”