联合持股：寻找互补的另一半

　　引言：在成长和变革的路上，企业有时很难独自完成，合作是必然的，但是选择和什么样的企业合作，还需要多方面的考量。电影《中国合伙人》中，成冬青选择了好友孟晓骏、王阳作为合伙人，一是三人拥有共同的梦想，还有另一个重要的原因，就是孟晓骏具备的美国经验和签证技巧，以及王阳的创新电影教学与成冬青自己的自嘲幽默教学法优势互补。企业间的相互合作，如同寻找生命中的“MR RIGHT”，需要考虑对方各方面的条件，例如品牌、技术、人才、销售等内在品质方面的实力，同样也不能忽视资金流、财务状况、盈利能力等经济方面的实力。

　　当企业无法凭一己之力完成伟大鸿愿时，寻求他人的帮助就显得非常重要。合资公司可能只为一个专案或计划而成立，也可能像索尼爱立信这样以合资企业的形式持续合作经营。合资公司在石油公司非常常见，并常以一家本国公司与一家外国公司(其中 3/4 是国际企业)合作的形式成立。借由这样的合作形式，本国公司可以获得它所不足的技术设备，而外国公司也可利用本国公司对该国的熟悉与政治关系。

　　合资企业成功的关键在于在多花些时间寻找合适的合作者。企业寻找合资伙伴时，首先应当看自己缺什么，合作的前提是互补。合作伙伴关系实际上是一个双赢的概念，只有企业、合作单位都能不断的从这种合作中长久受益，这种关系才能持久稳固。为此，我们可以从三个维度方面考虑：

　　行业的管制程度：在管制很松的行业里，不一定需要合资伙伴，有时候合资伙伴反而会带来管理上的麻烦。但在管制很严的行业里，合资伙伴几乎非要不可。与一个理念一致并持有开放态度的企业合作，会降低进入管制行业的风险。

　　业务实力与经济实力：需要合资伙伴通常是因为我们在某一方面有所欠缺，或者是欠缺技术和品牌，或者是对当地市场不熟悉，又或者是财务上需要获得支持。寻求真正有助于实现公司目标的合作者，就是寻求具备某方面业务实力或者经济实力的合作伙伴以达到互补。

　　持股比例：如果你希望能主宰合资企业未来的命运，而不仅仅是从这家合作的公司分得一些利益，那获得控股权就十分必要。就如同你要成为一家之主，就必须得有经济或者才能等某方面的威信一样。

　　寻找互补的另一半

　　在日渐激烈的市场环境中，如果一切要依靠自己“白手起家”，研发技术靠自己，市场拓展靠自己，资金积累靠自己，品牌建设靠自己，那将会耗费大量的时间，然而，这残酷且瞬息万变的商场更本没有时间等你。所以更快的方式就是与他人合作。外资企业常以与本土企业“合资”的形式打入中国市场，借力本土企业的销售渠道迅速打开局面。而本土企业也很乐意接受这种形式，因为他们也急需外国企业的先进技术、品牌和管理等方面的资源。寻找合资伙伴，就需要看清楚自己缺少什么、需要什么，是需要技术、品牌、市场等业务上的资源，还是需要资金、成本管理等财务上的支持。同时也要看自己能提供给对方什么，双方优势互补才能谱写良缘。

　　转型高大上，奇瑞漫漫相亲路

　　一直以来，中国汽车业缺乏资金和技术，本土企业通常都属于“散、乱、差”，要实现“高起点、大批量、专业化”的发展，一般只有引进合资，依靠外国品牌和技术造车。成立于1997年的国有自主品牌“奇瑞”汽车，最出名的是一款名为“QQ”的小型家用汽车，售价4、5万元人民币，所以奇瑞一直给人以低端品牌汽车的感觉。但它自己一直想推出高端车型却很难得到市场认可。在确定了民族自主品牌的地位之后，奇瑞想要通过多品牌战略对品牌进行重塑和扩张，一改从前低廉的品牌形象。而完成从“屌丝”向“高大上”转型的目标最快、最有效的方法就是合资，为此，它从2007年就开始了与高端品牌联姻的慢慢相亲路。

　　克莱斯勒濒临破产，奇瑞无奈抛弃

　　2007年7月4日上午，经过一年多时间的谈判协商，奇瑞汽车与克莱斯勒正式签署战略合作协议。根据协议，双方将利用奇瑞在中小型汽车产品开发、生产制造以及成本控制方面的能力和克莱斯勒公司品牌影响力、市场营销方面的优势，开拓北美和欧盟等主要国际市场。克莱斯勒曾经是美国第三大汽车公司，是一个已有80余年历史的著名品牌，2006年的汽车销量也有200多万辆，国内的任何一个汽车公司还都难望其项背。而奇瑞只是一个仅有10余年历史、在国际上还不知名的小品牌。

　　克莱斯勒虽然实力雄厚，但它的产品线并不完整，特别缺乏有竞争力的小型车。国外的分析师都认为，国际市场上丰田的YARIS、本田的FIT和日产的VERSA都十分畅销，令克莱斯勒眼红这块细分市场，但克莱斯勒目前很难在短期内投下大笔资金研发自己的小型车。而且由于北美高昂的劳动力成本，即使开发出来在价格上与日本车相比也没有任何优势。而用奇瑞代工生产，克莱斯勒就可以发挥自己的设计优势，又极大地降低了成本，同时又缩短了开发周期，所以克莱斯勒老总莱索达认为与奇瑞的合作是一个“快速制胜的有效方法”。而奇瑞也希望能借助克莱斯勒的品牌影响力在国际化道路上迈出的一大步。

　　但是，随着金融危机的发生，克莱斯勒早已风光不再，2006年亏损达15亿美元，2007年5月份被戴姆勒-克莱斯勒以74亿美元的价格出售给美国的一家私募基金公司赛伯瑞斯，而这个身价与10年前戴姆勒-奔驰开出的383.3亿美元收购价相比，克莱斯勒的品牌价值已缩水5倍以上。而奇瑞则是蒸蒸日上，羽翼渐丰。刚获自由身的克莱斯勒急于和奇瑞签约，显然是想借助奇瑞的成本优势扩大销售，尽早改变自己糟糕的财务状况。

　　所以，在一年之后，奇瑞还是抛弃了克莱斯勒。随着金融危机的逐步深入，克莱斯勒被塞伯瑞斯公司收购后境遇并没有获得好转。处于破产边缘的克莱斯勒已经很难达成奇瑞提升品牌形象的心愿了，与之合作反而可能会招致更大的财务风险。与此同时，克莱斯勒的轿车技术更多的来自于当初与戴姆勒合作时代的奔驰的支持，如300C系列车型就来自于奔驰E。克莱斯勒自身在技术与研发能力上明显不足，与其他品牌相比在轿车领域更是实力有限，而技术这正是奇瑞所急需的。奇瑞希望通过与克莱斯勒牵手学习技术也是很难实现的梦。奇瑞只能与之分手。

　　合资之前你需要花大量时间了解你的合作者，了解合作者能否提供给你你所需要的资源以及它的财务状况，这比合作之后做任何其他功课都更值得。

　　“小三”广汽介入，“奇菲恋”黯然落幕

　　2007年8月6日，菲亚特集团汽车与奇瑞汽车终于签署了《谅解备忘录》，双方将按50:50出资成立合资公司生产乘用车。其中的主要内容是，拟在安徽芜湖成立合资公司，为此菲亚特集团汽车将携其旗下的时髦品牌阿尔法.罗密欧来做嫁妆，并和菲亚特的其它品牌汽车、以及奇瑞旗下的品牌汽车共同进行生产和市场拓展。合资公司计划于2009年投产，预计年产量为175，000辆。 双方商定将立即开展合资公司谈判及相关审批程序。

　　意大利菲亚特集团汽车同时还与奇瑞汽车有限公司正式签订了采购发动机的最终协议，奇瑞汽车将每年向菲亚特提供10万台1.6升和1.8升汽油发动机，用于装配在中国境内及中国境外生产的菲亚特汽车。两家公司预计发动机每年的供应量将超过10万台，这被很多人也看做是菲亚特方面与奇瑞合资的诚意之一。

　　奇瑞汽车董事长兼总经理尹同耀先生说：“《谅解备忘录》的签订给予奇瑞和菲亚特一个良好的机会向中国消费者引进具有传奇色彩的阿尔法.罗密欧品牌。同时阿尔法.罗密欧和菲亚特车型对奇瑞现有车型系列也是一个良好的补充，将有利于提高奇瑞国际市场竞争力。”

　　然而直至2009年，双方的合作一直未见实质性进展。在菲亚特全球总裁马尔乔内和奇瑞股份董事长尹同跃见了一次面之后，双方终结了维持近两年的“恋人”关系。菲亚特选择与另一家国有车企广汽签订了合作协议。

　　广汽盈利能力优于奇瑞，合作后菲亚特不仅再次实现国产，而且菲亚特技术嵌入广汽自主乘用车，双方的合作又成为广东、湖南两地汽车业整合的一部分，这些综合性有利因素都是奇瑞不具备的。而且业内普遍认为，在与国际汽车公司谈判合作时，奇瑞总是要价太高，造成谈判进展缓慢。菲亚特因此只能另寻机会。菲亚特和后来居上的广汽集团达成更有效率的合作，导致了奇瑞和菲亚特的合作项目最终搁浅。

　　所以，在寻找合资伙伴的过程中，你在挑选合资伙伴，合资伙伴也同样在挑选你。只有双方都能各取所需，达到优势互补，才能完美匹配。

　　联姻量子、斯巴鲁与捷豹路虎，豪门之路仍忐忑

　　2007年，奇瑞在与克莱斯勒和菲亚特洽谈合作的同时，还与美国的量子公司进行了接触。这是一家以色列集团下属的投资公司，虽然不制造汽车，但是拥有资金，以及汽车行业的相关投资经验。

　　2007年12月，奇瑞汽车和美国量子公司共同出资29.2亿人民币成立了奇瑞量子汽车股份有限公司，其中奇瑞占股55%，量子占45%。彼时，双方高层称，该公司开创了中国汽车历史上前所未有的合资模式——中国第一家也是**一家由国内整车制造商与国外非整车企业合资的汽车公司。当时，奇瑞量子称新公司将建设年产15万辆汽车整车项目，定于2009年底投产，厂址靠近奇瑞在安徽芜湖的现有工厂。

　　不过两年后，原本定于2009年的投产并没有如约而至，而是传来了奇瑞失去控制权的消息。奇瑞让出5%股权，由持股55%变为50%，从而失去对该合资公司的控股权。对此，奇瑞汽车相关负责人表示“并不奇怪”，这一变化是因为奇瑞的经营方向进行了调整。此后，合资项目再度停滞，2011年11月28日，合资企业在上海发布了其全新的汽车品牌——观致，英文名称为Qoros。与此同时，注册成立于2007 年的奇瑞量子汽车有限公司亦更名为“观致汽车有限公司”。承载着自主品牌进军中高端市场梦想的观致，有必要和奇瑞彻底划清界限，尽力保持独立品牌运作。

　　如今在观致的品牌宣传上，介绍的是，这是一家国际化的汽车公司，运营中心也在了上海国际金融中心——上海最贵的写字楼之一，高管也多为老外，除了董事长是来自奇瑞的郭谦，几乎看不见奇瑞的影子。奇瑞和量子公司的合作是：一个有技术有工厂，一个有钱想做汽车，仅限于投资领域的合作。奇瑞出技术，量子花重金为奇瑞聘请国际化运营团队，打造这个全新的高端汽车品牌。然而对于消费者而言，接受一个横空出世的新品牌还需要时间。奇瑞并不满足于这种形式的合作，寻找其他合作伙伴的愿望十分强烈。

　　2011年6月，奇瑞再次传出和日本汽车制造商富士重工达成合资协议，双方将在大连生产富士重工旗下的斯巴鲁汽车。合资企业的投资金额约为300亿日元，初期年产能为5万辆，最终扩产至15万辆。该合资项目将分两步走，即先期将以50∶50股比结构投资新建一个全新工厂，随后再考虑组建合资销售公司。与此同时，奇瑞将此项目上报发改委。三个月过去了，却传来该项目受阻发改委的消息。

　　在与斯巴鲁的合作受挫后，奇瑞又找到了捷豹路虎。随着中国豪华车市场进入快速发展时期，捷豹路虎同样希望借此机会扩大在华市场份额，并进一步在贴近中国消费者需求的同时，展开企业多方面的本土化。2011年11月18日上午，奇瑞汽车和捷豹路虎合资项目在江苏省常熟市举行奠基仪式，合资公司定名为奇瑞捷豹路虎有限公司(下称“奇瑞捷豹路虎”)。经历了前几次与高端品牌的联姻失败，这一次与捷豹路虎的合作计划终于实现了。奇瑞董事长尹同跃在接受采访时表示，奇瑞跟捷豹路虎合资的目的是为了学习如何做品牌。但是它们的合资，让人很容易想到当下流行的一句话，“屌丝”攀上“白富美”。奇瑞期望借助捷豹路虎的高端品牌形象，让自己脱掉“低端”的帽子。这个想法本身是好的，但是现实是残酷的，在普通消费者眼里，奇瑞品牌一直做“入门”级车，而捷豹路虎一直主打高端车市场。差距如此之大的两个品牌搞出的合资品牌，定位稍显尴尬。奇瑞的未来的“高大上”之路还需时间磨砺。

　　绿城之变——与融创成立合资公司

　　2012年的绿城步履艰难，屡次传出破产、收购、退市的传言。这一年在依旧严峻的宏观调控之下，专注高品质住宅的绿城销售日趋困难，无奈之下只能采取一系列措施自救。在2012年6月8日，绿城宣布将其20%的股份转让给香港九龙仓集团，完成转让之后绿城的净资产负债率也从2011年年底的148%下降到80%多。在与九龙仓传出合作数日之后，6月22日，绿城和融创两家房地产公司在上海召开记者招待会，宣布绿城中国与融创中国将共同组建合资公司“上海融创绿城控股有限公司”(暂定名，以下简称“融创绿城”)，双方各持股50%，绿城将旗下9个项目注入到融创绿城当中，而融创将向绿城支付人民币33.72亿元作为本次合作的对价，如果项目在运营和发展上还存在资金需求，后期双方将按各50%的比例投入资金。绿城中国董事局主席宋卫平表示，按当下房屋售价，9个项目的估值在450亿元左右。等到调控回暖，融创将发现这是笔对他们而言非常划算的交易。

　　融创中国是何许人也?绿城为何会与之牵手?

　　融创中国控股有限公司(简称：融创 ) 是一家于香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发的企业。迄今，公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。从2010年上市至2012年与绿城合作时，融创的销售业绩增长接近4倍，花旗评论称“融创中国是中小型中资地产股中的**股份”。根据2012年中报，融创上半年累计合约销售额125亿元，同比增长84%;营业收入43亿元，同比增长224%;利润5.23亿元，同比增长65%。此外，融创是上半年港股中**销售单价和销售面积均同比增长的房企，在房市遭到调控，高端物业市场相对低迷的环境下，融创是为数不多仍保有良好业绩的房地产公司。

　　在2011年12月，绿城和融创有了第一次合作。绿城将无锡蠡湖香樟园项目51%的股权转让给了融创，在资金、运营和营销层面与后者深度合作。融创的董事长孙宏斌一直非常欣赏绿城的产品，这位曾经被描绘成狂人、骇客的地产明星，用近乎崇拜的词汇这样描述绿城的房子，“他的产品是中国乃至世界上**的产品之一”。在公开场合，孙宏斌从不吝惜对宋卫平以及对绿城无论产品还是服务的赞美之辞。孙宏斌对绿城工程质量督导制度以及绿城建筑设计院赞叹不已，并且一再称融创一直在学习绿城，不仅是具体项目的学习，而且“有这样一种情结”。合资除了带给融创向绿城学习的机会，上海一直是融创梦寐以求的市场，近几年来一直渴求进入而不可得。通过此次合作，融创将持续强化并深耕既有的北京、天津、苏南及重庆等精心筛选的经济活力区，进一步巩固了在苏南地区的**地位，高起点进入上海，进一步完善了长三角区域的战略布局，完成了原本需要十年时间的任务。

　　而绿城选择融创，一方面是因为融创能为危机中的绿城提供急需的资金支持，缓解高负债和资金断链的危机。另一方面，同样立足于“高端物业”的融创，与绿城的经营理念相同，其更为狼性的成本管控能力以及出色的营销能力更是此时的绿城所欠缺的。绿城评价融创是一家非常均衡的公司，管理者对各项指标全面管控，擅长找到品质、规模和利润的平衡点。

　　“绿城一些非常细节的东西，比如装饰石料、角线，制造成本都非常昂贵。很多一流的开发商在这些地方，可能会做一些减法，但绿城不是，所有的东西都用**的做到最精致，这个成本就高了。”孙宏斌说。

　　“最重要的一点，成本管控，融创的精细程度和有效性是超过绿城的。你可以到融创现在的项目中慢慢研究。在我这个层面，对这些管控者本身是能够深刻感受到的。”绿城的董事长宋卫平说。基于融创在项目运营上更为成功的经验，绿城将9个合资项目的管控权交予融创，董事会5席位置中融创占了3席。

　　绿城与融创合作之初，合营平台上海融绿的可售资源为675亿元，其中待售货值达到170亿元。经过一年时间，双方的合作取得了令人欣喜的成绩，170亿库存去化了110亿元。为保证利润，融创绿城在2012年三季度和2013年年初进行了两轮大面积提价，提价的比例分别为10%和10%~15%。吸取融创的项目管理经验，通过优化成本，控制销售、管理和融资费用，融创绿城2013年上半年实现净利润4.3亿元，超出年初计划43%。经营进度也带动了资金回收。据统计，融绿成立时，共占用股东资金67亿元，后双方股东又投入运营资金11亿元，再后无锡蠡湖香樟园加入融绿公司管理，香樟园股东占用19亿元，融绿共占用股东资金97亿元。2013年上半年，融绿已经回收资金58.7亿元。在原有项目基础上，合营平台又在上海收获5个新项目，目前已有项目的销售规模接近1300亿，几乎翻番，这家合资公司带给了绿城新的希望。(来源：高顿财务培训-《会计师世界》杂志)